下面是《中国企业家》对李想的一次访谈，我觉得内容很全面，也有价值，摘录一些供各位参考，内容较长。
01 企业关注点
以产品为中心的十字架架构来看公司的问题：
第一个是品牌，品牌包含两个方面，一个向外，怎么去跟用户讲明白你是谁，另一个向内，是我们的使命、愿景、价值观，怎么向团队讲明白自己是谁。
其次是产品，产品必须构建一个非常强大的专业体系，而且是由品牌来指导。我觉得任何一个产品都要做好三个维度。第一个维度是向往感，用户买一个全新时代的产品一定要有向往感；第二个是价值感；第三个是安全感。
再往下是商业模式，车的商业模式就三种，一种是制造业的商业模式，大概有10个点的毛利率就可以了。第二种是消费品的商业模式，对于汽车来说，有10到20个点的毛利率就已经很高了。第三种是成为一个科技企业，那你需要达到20个点以上的毛利率，才能支持科技企业的研发投入。
你可以把品牌理解为我的“头”，产品是我的“身体”，商业模式就是我的“血液”。接下来，以产品为中心的十字架架构中，产品怎么向左右延伸？
我觉得一个延伸是研发。研发有三层，一层是产品研发，跟过去传统的车企一样，以集成为主。第二层是平台研发，尤其是智能化和电动车核心的平台，我们做的比供应商其实更好。第三个是底层系统的研发，我们的超算、云服务、操作系统等等，跟苹果后边做的底层能力是一样的。
研发能力之外，是交付能力，是综合能力。
这个能力我们又分成了三块，第一个是商业化能力，如何管理多车型和复杂的区域，一款车和多款车难度是不一样的，只做一二线城市和三四线城市都做，难度也是不一样的，甚至管理方式都要发生变化。
第二个是供应能力，没有自己的核心零部件生产基地，就是你的瓶颈，但这又是个很复杂，需要长时间建设的事情。
第三个是组织能力，组织能力是最难的，因为这不是努力就能解决的。
02 辅导
李想：最开始其实我有个比较好的老师，就是秦致（原汽车之家CEO）。秦致第一件事就帮我们树立了一个体系，后边又梳理了整个组织管理体系，我觉得这个是真正受益匪浅的，而且这个东西真的有用。
哪个时间点做文化，哪个时间点做品牌，我觉得还是秦致提供了最大的帮助。秦致当时给我们提供了一个非常好的最佳实践，这个最佳实践分两个阶段，第一个阶段是靠着本能去做。你和别人是有差异性的，而这种差异又是能帮助你持续获得成功的。
但这个东西要经过验证，所以秦致当时拉着汽车之家的员工一起梳理，他在黑板上写“在过去这么多年，我们做的哪些关键选择，帮助我们获得了成功”，然后让大家投票。第一个是把消费者的利益放在第一位；第二个是做正确的事，不做容易的事；第三个是先做到60分，再去做100分。
03 关于创业
第一个阶段其实就是靠强硬。因为一个企业的初始阶段一定是中心化的，一定是顶层的核心管理团队决定的，所以这个时候其实没有太多的商量余地，你就去做，最后一旦做到了，大家再来总结的时候，就很容易看到相同的规律。
成功的关键指标就是销量。因为大家总是说理想在细分市场上碰了运气，后边能不能成功，能不能接着出爆款。
我们没有大家想的那么复杂，核心其实是集中资源，利出一孔。战略的核心就是取舍，我从来不相信以少胜多，但是我在每一场仗上，投入都比别人多。
打不了胜仗，你也活不下去，我觉得第一阶段就是生存下来，集中资源，集中决策，并且把这个过程中发生的关键要素提炼出来。
我觉得组织的一个挑战跟规模相关，因为不同的规模又会决定你的管理方式。比如规模小的时候，用职能型的方式就能管理好了，但是像我们这种涉及软件硬件、AI等各种复杂因素、长周期的企业，你如何做到确定性和灵活性能够兼备？那你就要去研究全世界最成功的企业。
组织能力的升级，跟规模息息相关。规模小的时候，我们自己内部讲速度就是效率，但是规模大到一定程度的时候，质量就是效率，因为任何一个低质量的决策，低质量的产品，低质量的制造管理能力，都可能让你损失几十亿、上百亿，甚至可以让你的公司直接倒闭。
总之，要做一些动态调整，但是更重要的是学习公司在对应的规模阶段到底做了什么，千万别学错。
我们当时停掉SEV的时候，公司有1100个员工，我用了很多天时间和他们每个人沟通，一个会议室大概不到100人，开了十几场会，给每个人讲明白为什么要停掉，包括政策上遇到什么问题，规模上遇到什么问题。我认为只要大家看到相同的问题，都会做出相同的选择，所以当时很多员工抹了抹眼泪，就继续做理想ONE了。
为什么要跟1000多人分成十次去谈，而不是开一个大会谈？那样谈不透，一定要跟大家面对面地讲。常州的员工都是一批一批坐火车、坐飞机过来听的。一场基本上两个小时。
我觉得始终都没变过，其实就是三层。
一层是哲学层面，就是企业的使命、愿景、价值观，回答“我是谁”“我要到哪里去”。
中间层是跟行业相关的，一个是支撑业务的体系，一个是支撑组织的体系，这里面我最怕的是我不知道自己不知道，所以始终在跟这件事抗衡，怎么用更多的“外脑”咨询公司，在工具里确保每个人都能感知到。
到了底层，我认为任何企业都有一个底线，我的两个底线一个是实事求是，所以我们非常在意数据，因为这些东西不骗人，我不希望给我讲故事，不要给我做PPT，也不要做Excel表，我就看真实的东西，拿系统里的数据来看。
第二个其实是包容协作，我们不能自己什么都干了。我们要有越来越强的高层团队，合作伙伴也要变得越来越强。我们一旦封闭，就死了。
第一，当你发现各种各样的问题层出不穷的时候，你真的要去思考一些哲学层面的问题。它最大的好处是帮你跳出来看待这些问题。否则你会很痛苦，痛不欲生，因为太复杂，太痛苦了，问题层出不穷。后来你发现这些东西都不是针对你的，它是给所有人出的相同的题。
第二，是如何面对复杂。如果你没有特别好的方法，复杂也同样会变成你的痛苦，当你能看到全世界各种各样先进工具、先进管理方式的时候，其实你看到的不是复杂，而是丰富。如何把复杂变成丰富，这些全世界最厉害的企业、最厉害的组织是怎么做的，我觉得这是我学到的。
第三，是对规模的认识。我们原来老说微软、苹果、华为为什么搞那么复杂，后来发现这个事只跟规模相关。因为每一个人能驱动的规模是有限的，你可以比别人高10倍，但你高不了100倍。所以为什么这些企业要搞复杂的流程，因为流程是解决底线的，没有底线，就会混乱。
04 解决问题的工具
如果只是解决问题那很容易，但我们解决所有的问题是非常体系化的，我们用的是丰田的TBP（Toyota Business Practices），需要经历八个步骤，做完整的分析、规划、解决问题并生成流程。最开始大家都不相信这个事儿，但做着做着发现，整个公司沟通起来、协作起来太容易了。
我觉得人和人之间最大的差别就是对于工具的使用。你用枪，我用刀，我就打不过你。
我们学丰田，学通用，学标准的汽车研发、实验、制造流程，重点招聘传统汽车厂里有经验的人才，甚至连解决问题的工具都学的丰田，因此掌握了工业的能力。在这个过程中其实又遇到了一些问题，比如两边的团队不知道怎么协作，我们又引入了OKR，大家要对齐，相互理解。
紧接着我们再去解决多车型平台化的能力，那就要去看系统型的公司是怎么做的，所以我们就先引入了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）的研发体系，当时我们要解决的最重要问题，就是如何把产品研发和平台研发融合在一起，否则就会出现很多汽车厂商出现的问题，研发是研发，研究院是研究院，最后结合不到一起。
我最开始看的那本书有问题，叫《OKR工作法》，书中讲的是一个非常小的公司，只有十几个人，公司的规模和我们完全不一样。正好有一阵时间我生病在家研究另外一本叫做《这就是OKR》的书，书中说一定要用在线系统，一定要每周开会，一定要做复盘，我们就严格按照书中的东西来，2019年我们的整个协作就变得特别好了。
当你真正深入研究丰田，研究有很长历史的制造业公司的时候，你可能会更震撼，但是之前可能没有这种感受。我一直对他们很尊重，比如丰田的精益工作法。你开始以为TBP只是解决制造的问题，后来发现什么都能解决，甚至都能帮你解决生活上的问题。他们之所以成功，是因为他们建立了很强的生产力工具，就跟有了枪，有了炮，有了车一样。
另外一个也是跟秦致学的，统一语言。我们当时为什么要用丰田的工具，因为我们招的各个汽车企业的人都有，你要知道哪怕描述一个相同的名词，通用的定义和福特的定义也不一样。这时候每个人都觉得自己是对的，那我们都没法管了。我当时怎么做的？把总监级以上叫到一起，大家共同去分析全世界什么是做的最好的，把通用、福特、摩托罗拉的六西格玛、丰田这些主流的管理方式列在一起，所有人去研究，研究完以后大家来投票，最后大家统一选择的是丰田的（管理）方式。为此我们还专门从丰田招人，投入很多钱去做培训，这才把解决问题的体系建立起来了。
为什么看了这么多公司之后，还是觉得丰田的体系和工具更好？
其实很多时候你只要去看研究哪家公司的书多就行了，一定是因为它更先进。而且你可以看日本人写的，看美国人分析的，看中国人分析的，并且还可以拉着丰田的人过来给你讲一讲，因为丰田是希望向外输出这些东西的。
很多公司学华为，学三星，学苹果，其实都有严重的问题。表面上学的是流程升级，组织里边的关键组成部分就是流程，流程就像你的产品。
很多公司只学这个部分其实是有问题的，至少基于我们现在的认知，组织是有四个环，环环相扣的。第一个环是你要有文化，有统一的价值观，第二个环是流程，第三个环是人才体系，第四个环是激励体系。
现在我们为什么能变革？第一是企业在健康发展，第二其实还是有钱。
05 关于数字化工厂
我在内部经常讲两件事情，第一件事情是人和人之间的差别是信息获取的能力和信息处理的能力。另外随着大家研究更先进企业后发现，信息获取有两种途径，一种途径是靠自觉，另外一种途径是靠强大的工具。
我觉得秦致当时做的有两个东西特别好。第一个东西是告诉你为什么，我们为什么要用互联网的管理方式？我们虽然是制造团队，但对数据的拥抱比互联网团队还积极，所以整个工厂的智能化程度，数据化程度高到难以置信的程度。谁愿意拒绝自己掌握一个更强的工具？难道我有枪以后就不能穿防弹衣吗？所以让大家知道，是我们管理公司的义务所在。
06 企业战略
当时我的想法是说我要去学战略，学战略我就找最好的人去学，我们自己在内部聊，说全中国做战略最好的就是曾鸣教授。
曾教授教了我们三个东西，第一个，战略不是少数人想出来的，是共创出来的，共创的核心目的是让大家一起去看这个世界，只要你看到了，很多时候你就知道怎么去规划了。
第二个是帮我们梳理了从0到1要干什么，从1到10要干什么，从10到100要干什么。因为阶段错配是很多企业最大的问题，没有这个阶段的命，得了这个阶段的病。比如他提到从0到1的时候，其实是要验证自己的生存能力，从1到10是把你验证完的东西发扬光大。但是很多企业不愿意干从0到1的事儿，而是一上来就想干从10到100的事儿，那它一定折。
第三，帮我们设计出组织架构的诊断方式，是更开放还是更收敛，更可控还是更不可控。
07 供应链
对供应链的思考是什么样的？垂直供应链要做多深？
我们把供应链分成四个模块。
第一个模块是传统汽车和新能源汽车没什么差别的地方，比如座椅、后视镜等等，选择和成熟的供应商合作，不自建工厂。
第二个模块跟芯片、计算单元相关，选择和芯片厂商合作，自己研发，也不会自建工厂。
第三个模块是电池，同样选择与供应链合作伙伴共同设计和开发电池组，但不碰电芯。
第四个模块是通过自建的方式解决，比如我们的苏州的碳化硅厂、常州的驱动电机厂、绵阳的增程器厂。这不包括电池，因为我们觉得电池行业未来会是个规模市场，规模越大，效率越高。
我们做哪些、不做哪些的时候有两个判断，一个是说我必须做，我不做，没人给我做，另外一个是如果我自己越封闭，效率越高，我就自己来做，如果越开放，效率越高，我就交给别人做。