建筑企业数字化升级研究报告
— 建筑企业数字化建设内参 —
湖南明建云信息科技有限公司
创立日期：20
最后更新：20
版本：V
修订记录
第一章：建筑行业从
第二章：未来已来，建筑企业如何面对数字经济时代
第三章：钉钉企业微信，数字化转型升级第一步
第四章：联营项目如何全面提升对资金与税务的风控能力
第五章：自营项目如何做好精细化运营管理
第六章：
第七章：建筑企业数字化转型，从认知到实践的一场革命
第八章：建筑企业数字化升级要规避哪些坑
第一章：建筑行业从
，年全国建筑业企业完成建筑业总产值是国民经济的支柱产业，自在截至
同时从业人员
主要的原因，我把它归纳在这四个方面：
一、是政府监管体制机制还不健全，市场信用配套机制进展缓慢。
二、工程建设组织模式和生产方式落后，产业现代化程度不高。
三、工程质量安全事故时有发生，市场违法违规行为较多。
四、企业核心竞争力不强，工人技能素质偏低。
这四个层面的问题，如果要得到相对合理的解决，个人认为需要从完善工程建筑模式来推动产业现代化的升级。
首先，政府监管方式要改革。传统的建筑市场监管主要依靠行政强制手段、事前审批较多、事后监督和执法检查较少，很难以适应政府
碎片、分割、多元
改革用工制度，取消劳务资质的审批，不要政府再去审批它的资质，而且企业具有用工的自主权，责任给他了，他恐怕比你批资质还更会用心地寻找真正的用工的人才。当然我刚刚说了现在的建筑企业怎么办，实际上是两个发展：一头是金字塔尖上发展，我觉得尤其是特级企业，还有大型的工程设计企业，给它做优做强做大，真正成为中国的好企业；其他建筑企业往专业企业发展，做专做精，提升专业的能力，真正有工匠精神，真正把我们的专业做上去。我也注意观察到包括美国、英美、欧洲的，大概也就是1%的企业是工程总包，其它的都是专业的分包，在日本连个装门的钥匙都有专业的企业，越做越精，越做越专。
龙头企业与专业企业开展合作，各取所长，优势互补。避免同质化竞争，形成良好的行业生态。作为企业本身来说，就是要找准定位，来改变传统的人力资源，尤其是复合型人才的需要，还有传统的组织管理体系来提高技术与管理的水平，增强竞争力。
总之让企业围着政府转、围着资质转，转向了围着市场转、技术转、质量转。
第三变革生产建造方式，促进建筑产业现代化。生产建造的方式要进行变革，大力推动技术创新，管理创新，包括业态创新。加快传统建筑业与先进的制造技术、信息技术、节能技术等融合，来创新带动产业转型升级，推进现代化。
需要说明的是，有时光有技术有时无济于事的。对传统建筑业进行全方位、全链条改造升级，提高全要素生产率，而不是某一个方面。
为公司的经营决策支持帮助，
这一讲主要从国家宏观政策层面，对建筑行业进行一个概览性的分享，下一讲和大家聊聊我们建筑企业如何面对数字经济时代，与大家的关系也越来越紧密，敬请关注哦。
章
“工程用明建，安心又省钱”，大家好，我是明建云数智研究院王小兵。今天和大家聊聊建筑企业如何面对数字经济时代的话题。
建筑行业算是一个非常传统的行业，往历史上追溯，最大的建筑工程协同就是万里长城的修建了，到了现代社会，建筑行业从施工技术而言算是非常成熟了。但建筑行业的管理相较其他行业算是非常粗放，大量的建筑工程的管理还是老板安排信任的人统筹现场施工和财务，老板每天现场巡视了解项目情况，项目各类批文、请款纸质单据老板手写签批意见，老板每月听取项目汇报了解项目进度，协调安排项目工作
是的，单纯从单项目的管理确实如此。只是随着行业行业竞争加剧，行业利润率持续下滑，上一讲已经提到，我们行业的平均利润率不到3%。建筑工程行业由于激励竞争存在非常明显的低价中标的现象拉低了项目利润，材料、人工成本持续上涨也压缩了利润空间，另外，建设过程管理粗放，资金成本高，综合下来经营利润率自然就低。
所以，工程项目经营的风险越来越大，有的建筑企业甚至开开玩笑说目前是
同时，政府监管标准提升对管理提出新的要求。
比如：16年推行的营改增要求合同、发票、资金、物流四流合一，一方面增加了建筑企业的财税成本，另一方面，对建筑企业经营管理提出了新的要求。此外，税务清缴、对虚开增值税发票的严控要求，增加了对企业违法惩处的力度，也大幅增加了财务部门的工作量。
综上因素，传统的管理方式会面临越来越大的挑战，主要表现以以下三点：
a)建筑项目规模越来越大，外部环境竞争越来越激励，中标价越来越低，工程管理越来越复杂，而项目管理手段与方法传统，高度依赖个人经验，企业规模扩展层面必然会遇到瓶颈。
b)建筑工程中无论是在工程设计、项目管理、生产经营等，信息系统的应用水平相对较低，有好的管理思想也难落地。
c)员工的工作重度依赖低效的台账登记，频繁在处理重复的生产数据加工，无法解脱出来为公司经营管理提供高效的数据决策支持。
因此，如果打算深耕建筑行业，希望长远发展的建筑企业，对公司的运营管理体系提出了新的要求，单纯的单项目手工作业的运营管理体系已经无法满足高层决策、职能部门的风险管控、一线业务高效运作的要求。
从公司运营效率层面，至少希望以下环节得到提升：
工作效率的提升：各业务流程要通，避免原来纯纸质或者
2、协作效率的提升：业务审批时数据要通，业务审批已经不单纯的只是在线化签个字，而是需要收集整理大量的数据作为决策依据，决策依据希望完整可靠，并且最好不需要一线各部门花大量时间为每一笔审批手工收集与加工辅助审批的数据，以避免人为出错导致的数据失真。
3、决策效率的提升：整个组织运营数据要通。由于过去业务没有在线化、数字化，项目的业务执行情况需要经过大量的数据收集、整理、加工，然后才是给老板汇报，一般都是按月或者按季进行汇报，这样的数据有非常严重的滞后性，导致老板错失决策良机。老板及公司经营管理层希望能实现能实时了解项目运营的方方面面的数据，及时做出决策。
财务软件或者单纯的
关于数字经济，无论是你欢迎还是反对，它到来的步伐却是越来越快。数字科技的产业化和传统产业的数字化，进行形成的一种有别于农业经济和工业经济时代的一种高级经济形态，无论在核心生产资源、组织形态和经济发展特征都和以前的经济时代完全不一样。
1、数据成为驱动社会发展的生产要素
大家知道，在农业经济时代，土地和劳动力是核心生产资源，工业经济时代是资本和技术。而数字经济时代，数据成为了驱动整个社会运行和经济发展的新兴生产要素，在生产中与劳动力、土地、资本等其他生产要素协同创造社会价值。相比其他生产要素、数据资源具有可复制、可共享、无限增长和供给的特征。
2、平台+生态成为产业组织的显著特征
随着通信、能源和运输工具的发展，人类的活动半径、资源获取及组织能力都在发生着变化。纵观人类文明的发展史，每次生产力的重大突破，都会引起相应的生产组织模式的变化。第一次工业革命产生了以工厂为代表的生产组织模式，第二次工业革命则出现了以公司为代表的生产组织模式。以电子计算机及信息技术为核心的第三次工业革命，使跨越企业边界的大规模协作成为了可能，从而破除了企业内部和外部的边界，实现了
生产组织模式向“平台 + 生态”转变。
3、产业要素与技术要素融合并发生连锁的化学反应
相比农业时代和工业时代的各产业要素的孤立状态。数字经济正在以指数级的变化趋势加快向其他产业融合渗透，大幅提升了经济发展空间，数字技术与传统建筑行业不断融合，推动传统产业向数字化、网络化、智能化转型，进而催生了数字建筑新业态。
4物联网为引擎构建的万物互联的智能世界
数字经济时代，我们可以通过物联网把机械设备、材料信息、施工人员、供应商、工程项目信息、客户紧密地连接在一起，将无处不在的传感器、嵌入式终端系统、智能控制系统、通信设施通过信息物理系统（CPS）形成一个物联网，它为数据汇聚、建模分析、应用开发、资源调度、监测管理等提供支撑。并为推动生产方式向大规模定制、服务型制造、创新驱动转变，实现工业时代的物质生产、物质服务和数字时代的信息生产、信息服务深度融合，加速经济形态从机械化、电气化、自动化向数字化、在线化和智能化转变，形成了万物互联的智能世界。
好了，这一讲就到此为止，建筑企业结合当前行业增速的困境、政府监管的新标准，传统管理方式的弊端，面对数字化时代的浪潮，更需要看到和拥抱这个不可逆转的时代潮流，有更多开放包容的心态迎接挑战，重朔企业的核心竞争力，下一讲重点和大家探讨建筑企业如何走好数字化转型升级的第一步，敬请期待。
第三章：钉钉/企业微信，数字化转型升级第一步
“工程用明建，安心又省钱”，大家好，我是明建云数智研究院王小兵。在数字化浪潮来临之际，我们建筑企业如何低成本高效率的迈出数字化转型升级的第一步？这里重点和大家分享一下钉钉与企业微信。
，截止
众多
定义了一个全新的概念
即
“组织在线”是核心基础。强调的就是组织关系的在线化，依托构建权责清晰、扁平可视化、人脉资源共享几方面来开创全新的工作方式。
“沟通在线”实现高效沟通。“沟通在线”则是指组织成员在一个安全环境中能够实现高效沟通，相互尊重，实现工作生活分离。有一个可以专属的沟通工作的在线场景，不仅能够随时获取联系，也避免了在个人社交软件上交流工作。专业的办公沟通软件无疑免去了他们对安全性、以及方便程度方面的担忧。
“协同在线”加速组织变革。“协同在线”是指组织成员在线实现业务上的协同工作，各个任务管理之间能够相互支持。
“业务在线”实现业务升维。“业务在线”，则是从业务流程和业务行为的数据化、智能化和移动化入手，增强企业的大数据决策分析能力。我们明建云就是钉钉在建筑行业的战略合作伙伴。我们专注建筑工程项目管理领域，为房建、市政、公路、桥梁、消防、机电、幕墙、装饰等建筑工程行业客户提供专业解决方案，业务覆盖了招标、成本、合同、资金、证件、计划、质量、安全、劳务实名等建筑工程行业方方面面，目前所有应用都已经与钉钉做了深度集成，实现钉钉统一入口登录、电脑与移动端系统与钉钉统一风格，流程待办与钉钉深度集成，帮助建筑企业推动数字化升级，实现业务在线与数据智能。
“生态在线”实现智能决策。生态在线，实现以企业为中心的上下游和客户都实现在线连接，数据化，智能化，移动化产生的大数据将驱动工作效率的不断优化提升，以人为本的透明管理将激发生态体系中的每一个人的创新力、温度等。
在组织与沟通在线上：
1）企业通讯录
无需保存手机号码，同事再多，也能够
单聊、群聊均支持消息已读未读，未读人员一目了然，支持唤起
最高支持
在
业务审批与明建云的招标、成本、合同、资金、证件、计划、质量、安全、劳务实名等业务模块深度融合，实现移动化审批与数字化辅助决策。
通过明建云的业务系统，实现业务数据的全线贯通，企业能深挖数据价值，实时洞察的经营情况，预防风险。
随时随地发起通知，手机端和
一键
企业微信
聊完钉钉，我们也发现有不少企业可能在使用企业微信，企业微信是腾讯出品的面向企业办公的数字化基础设施。企业微信具备很多与钉钉类似的基础办公功能，比如：考勤、审批、汇报、直播、电话会议、文档，微盘，企业支付等，也能满足我们企业办公需要。
如果对比钉钉与企业微信，有以下几个差异：
1、企业微信拥有和微信类似的办公体验，界面非常简洁，员工使用容易上手。同时还可以在微信中添加企业微信的插件，让用户不用下载企业微信，通过微信就能接收到企业微信端发来的消息并进行互动，大幅降低了企业内部推广使用的难度。
2、企业微信最大的亮点就在于链接了微信，大家都知道微信的用户数已经超过10亿，活跃用户数已经是非常非常多的，已经成为我们每个企业拓客留客，还有客户关系管理的一个重要的一个渠道，企业微信最大的价值就在于跟客户的联系上。比如说企业微信的连接客户可以将客户微信添加为好友，员工即使离职客户资源也会留存在企业中，同时企业可以针对客户做统一的营销推广及朋友圈子广告宣传。企业微信还可以创建客户群，企业针对客户及客户群进行组织化运营，大幅提升营销触达及商机转化。
3、企业微信也有自己的开放生态，我们明建云的招标、成本、合同、资金、证件、计划、质量、安全、劳务实名等业务模块也支持与企业微信的深度融合，实现基于企业微信的业务审批与数字化辅助决策，另外，企业微信还可以直接链接到微信小程序。
不管是钉钉还是企业微信，这都是建筑企业数字化升级转型的基础底座，需要各个建筑公司结合公司实际情况，本着长远规划、分步实施的整体策略，沿着从无到有，从有到优的功能搭建，建议未来信息化建设按三个阶段展开：
协同办公功能，将公司各类管理制度进行系统化落地，规范业务流程，提升管理效率，节省办公成本。同时，基于该平台搭建公司统一门户平台、统一流程平台、统一移动平台、统一集成平台、统一开发平台，通过
第二阶段：建设数字化业务管控平台；建立办公平台只是完成了基础设施的建设，针对建筑企业自营项目与联营项目，需要建立精细化项目运营管理业务平台与资金税务风控管理平台，帮助企业实现业务在线化与数字化，这部分我们下三个章节详细和大家来探讨交流。
第三阶段：基于业务数据，进行数字运营；引入互联网思想和大数据技术，应用指数和画像技术，建立流程指数，知识指数，员工画像，项目画像，客户画像，运维画像等数据分析场景，为企业提供数字化整体运营方案，实现企业核心数据量化分析和核心资源全景透视，探索企业管理创新模式，推进企业智慧化运营管理。
好了，这一讲就到此为止，建筑企业在数字化浪潮来临之际，积极拥抱变化，通过钉钉或者企业微信，搭建好企业数字化的基础平台，走好数字化转型的第一步。下一讲重点就当前建筑行业最为常见的联营项目如何通过数字化的手段提升对资金与税务的风险管控能力，敬请关注哦。
第四章：联营项目如何全面提升对资金与税务的风控能力
“工程用明建，安心又省钱”，大家好，我是明建云数智研究院王小兵。今天和大家聊聊建筑企业联营项目如何全面提升对资金与税务的风控能力。
联营项目是在我国目前的建筑市场环境下形成的一种特殊的项目施工组织管理模式。工程挂靠和转包是我国由计划经济向市场经济转型过程中出现的一种经营现象，被建筑法严令禁止，但事实上仍普遍存在。随着国家对建筑企业责任追究制度的不断完善与落实，施工总承包企业很快意识到挂靠与转包是阻碍企业做大做强的绊脚石，一次重大的责任事故可以将企业名誉扫地、甚至置于死地。在权衡利弊得失之后，施工企业开始探索如何规范工程承包行为，规避各类风险，联营项目模式就是在这种情形下应运而生的。
建设工程项目联合经营（以下简称
1、联营项目的现状及存在的问题
联营项目由于管理不到位，没有统一成熟的管理措施和办法
2、联营工程项目的矛盾点分析
工程项目联合经营，联营方无论是私企老板，还是国有大型施工企业，
一是，不同的企业
二是，联营项目管理层次多
三是，联营项目内部责任很难化清
四是，项目施工过程中，联营各方代表倾向于提高自己企业的利益
五是，联营各方派驻人员的技术诀窍、可能会被其他成员获得；如不能通过比较长期的合作、沟通，合作比较困难。
3、联营项目如何降低经营风险？
1）优选优质合作项目与联营伙伴
优选合作项目
一个合同条件良好的合作项目，是合作成功的基石。选择有良好资金保证和预付款条件的工程进行合作，这样的项目资金到位情况良好，项目建设资金拨付及时，能为工程的顺利实施，提供先天优良的条件。另外选择具有影响力的项目进行合作，联营项目由于双方利益的分成必将造成企业利润的降低，经济利益降低但能收到很好的社会效益，对企业也是一种宣传，能提高企业的影响力和知名度。
优选联营合作方
选择有实力的合作伙伴，对合作伙伴进行资信调查和评估，这是经营品质提升的需要，也是联营项目实施好坏的前提条件。以对联营方信用管理为切入口，对联营方的信息采集要做到全面、准确、真实、合法。联营方应该具备相应的资格与资质；有一定的施工、技术、质量、安全等管理人员；具备相近或相似的工程合作经历和施工经验；具备良好的商誉。公司运营正常，社会信誉良好，未曾被建设主管部门通报批评或责令整改，与其他施工企业合作无不良记录；具备相应的资金实力；有承担交纳投标保证金、履约保证金和项目流动资金周转使用的能力。这些都是考察联营合作方的必要条件，事为联营项目的成功运作降低风险采取的必要措施。
4、做好联营项目的过程控制与管理
1）签好联营项目管理目标责任书，规避企业风险
在经营之初，也就是协议承接某项工程时，首先对于联营项目进行详细的风险评估。对联营方派驻项目人员的技术水平、素质进行摸底后，对整个项目管理做一个详尽的策划。主要注意项目的合法性，开工手续是否齐全；招标文件及甲方承诺关于工程款拨付方式能否满足工程正常施工；对于需要垫资施工工程，大型企业要核实联营方是否有实力承担垫资施工并向大型企业提供有效证明，大型企业不要为联营方出具担保、保函等文件；通过初步预测项目成本，判断工程大致盈亏情况，根据评估把经营管理过程中必然发生的问题与联营方提出来，并以承诺的形式固定下来；应与联营方商定联营项目管理点数、经营风险抵押金，明确大型企业相关联营要求等事宜，达成共识后签联营协议，要有约在先。协议中要重点强调大型企业将委派项目经理、财务人员、商务经理等主要管理人员，以及大型企业将按照本企业相关规章制度对项目施工、财务工作实施管理等主要内容。明确工程进度控制目标、质量目标、安全目标等内容，因为联营方管理人员素质不一、看待问题各自立场不一，容易形成相互推卸责任、成本意识淡化、管理松懈等问题。盲目进场可能造成人员设备闲置，不能合理有序安排施工队伍进场，造成相关费用增加。因此，转变观念、统一认识、明确责任是联营项目管理的重中之重。同时应建立健全标准和各种规章制度，以制度来约束人，以经济杠杆激励人，激发项目部全体管理人员人人参与管理、责任落实至人的意识。这样有利于大型企业对项目实施目标管理，保证合同履约。通过联营协议确保联营项目获得良好的社会效益和经济效益，规避企业风险。
2）
一旦项目管理目标责任书签订下来，建筑企业需要一个数字化的项目管理工具，把项目的全生命周期管理起来，包括：针对收入合同的变更、进度产值核定、开票与收款的全过程管理；支出类的人材机合同签订、补充协议、合同履约进度、收票、付款的关键控制点管理；同时在整个过程中把建筑公司与联营合作伙伴的垫付与借款往来、资金支付环节的风险管控；各类应扣管理费及外派人员费的及时扣回；以下针对联营伙伴提供的工程款发票是否虚开以及成本结构配比是否合理等做重点管控。实现项目实施的过程管控，把管理思想落地执行到位。明建云的慧建通就是专门针对联营项目管理特性设计的，重点帮助建筑企业解决资金风险管控与税务风险管控的问题。帮助建筑企业解决以下问题：
以预算来管控建筑公司项目下的合同签订，项目签定量定价合同，提前通过系统的对应预算科目的用量、总价与本合同及累计已签合同的用量总价对比，结合项目形象进度比例，提示合同的风险。
在资金支付时，基于合同、发票、业务凭证、进度信息汇总起来作为资金支付的审核依据，通过系统集成资金支付的审核标准，资金支付审批时，系统辅助判断资金支付的风险，再由联营方管理人员审核，最后由建筑企业委派的项目经理签字认可支付。
在项目执行过程中，通过项目管理系统做到开源与节流的匹配情况风险提示。规避项目的经济风险，需要一方面知道联营方的资金去向，一方面控制工程项目债权、债务的比例。因此，在联营项目风险规避中要做到，建筑企业每向工程项目拨付进度款时，系统及时提示出当前项目完成产值、债权、债务的比例，是否债权小于债务，实时进行实际债权与债务的对比分析，以便从中掌握项目财务状况，及时纠正项目财务不良状况。出现异常，建筑企业及时停止拨付进度款，把企业财务风险降到最低。
在税务抵扣上，以合同、发票、业务凭证、资金的四流合一及预算使用情况的业务数据智能生成，实现增值税进项抵扣的系统管控，提前规避增值税虚开的风险。数据智能集成，可靠性高，且帮助财务人员从繁琐的手工作业中解脱出来，极大提升了工作效率。
在应收费用上，通过系统提前将项目费用扣除项参数化，在付进度款时，自动实现付款时同步扣除各类费用，规避费用扣取随意性的问题，确保应收尽收。
好了，这一讲就到此为止，这一讲主要给大家分享了建筑联营项目的管理现状与痛点，探讨如何通过数字化方式实现资金与税务风险管控。随着联营利润越来越薄，现在建筑企业的自营项目也越来越多，自营项目的运营管理体系如何搭建？管理要点有哪些，下讲我们详聊，敬请关注。
第五章：自营项目如何做好精细化运营管理
“工程用明建，安心又省钱”，大家好，我是明建云数智研究院王小兵。今天和大家聊聊建筑企业自营项目如何做好精细化运营管理。
随着国家监控标准的提升以及外部环境的冲击，联营项目经营风险的加大，现在越来越多的企业开始把精力转向自营项目开发上，只有真正扎实投入做工程的建筑公司才可以稳定发展，做强做久。
由于体系化的管理经验缺失，在短时间内要建立完全自营的项目管理模式及机制的难度非常大。特别是当前仍有相当多的企业认为项目管理就是对项目部承包的监管，项目管理完全依赖于项目经理的积极性及有效性，在这种意识形态下，企业要想做好自营项目管理就难以实现了。因此，项目自营管理模式及机制的建设将是一项长期的工作。
对于以自营项目深度经营的建筑企业而言，跨地区、多项目的发展模式已经成为大中型建筑企业的普遍现状了，这也给建筑企业管理提出的巨大的挑战和压力。首先，跨地区带来企业项目管理半径和管理幅度迅速增加，以前本地化发展时老总开车一、两天就能把所有项目巡检一遍，现在异地化扩张后就不再可能，跨区域所带来的管理幅度扩大和业务信息传递和沟通效率带来极大不方便。其次，跨地区发展也带来建筑企业规模的快速扩大，总部往往对项目的管控权责范围开始模糊不清，比如对项目运营过程管到什么程度？对资金支付管到什么程度？对这些问题往往都很难清晰回答，最终导致的工作抢着干，有的工作等着干的无序局面，最后，随着建筑企业的规范化发展管理也开始往专业化、职能化发展，各专业的协同增效和跨职能运营就成为典型问题，而大多建筑企业对项目运营认知模糊，项目运营往往沦为总经办或是没有实权的计划管理部，项目运营究竟该管什么？谁来管？管到什么程度？相当一段时间内，国内建筑企业对这个问题的回答都相对模糊。
那么，建筑工程项目运营究竟该管什么了？
建筑工程项目运营管理在国内管理实践的周期不长，整个项目运营管理本身还处于发展的初期，粗放是这个阶段的典型特点。结合众多建筑工程项目运营管理的实践经验和研究总结，我们提出在当前的国内建筑业发展阶段，项目运营管理应该从
管目标：基于公司年度计划、项目计划下的项目年度经营计划
建筑企业要完成年度经营目标，离不开
控进度：控制项目关键节点
关键节点计划是公司管理高层用来设定、监督、控制项目开发计划推进情况的重要工具，通常可以看成是项目的重大里程碑事件。关键节点计划的设定，能让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上，避免将高层的管理精力陷入细化的具体的项目工作中去。另外关键节点计划常常用来对项目负责人或者城市公司总经理进行绩效考核。因此关键节点计划也常常是企业监控经营指标能否达成的有效工具。
关键节点管的是经营，因此在关键节点模板设定也是传承企业经营管理的重点内容的，通过统计发现绝大部分企业的关键节点来自于三个方面：工程的重要节点，影响项目现金流的节点，影响项目利润规划的工作节点。
规划利润：价值链前端管控
项目运营除了上述管目标、控进度外，更高层次的管理诉求就是让项目运营管理者成为项目利润的监护者，而不是项目已经正式启动后到项目竣工入伙的
自营项目运营管理体系是一个复杂工程，要把这套运营机制有序落地下来，个人认为必须有以下几个方面机制的保障：
第一，首先要成立独立的专业从事自营施工的运营管理部门。如果企业规模小或没看准不想大规模投入，至少也应该有一二个专门从事这项工作的人。特别要找到一位能领导开展这项业务的领军人物。最忌讳的是让原来管理挂靠的团队兼职来做企业自营施工。在企业里，真的想把一件事情做起来做好，有专门从事该项工作的人非常重要，兼职往往做不好事情。何况自营施工这样重大且难度更大的事儿。
第二，企业实际掌舵人在开始阶段要化大量时间和精力倾注到这项业务中去。像公司这样的经营性组织，掌舵人的精力和心思放在哪一块，哪一块的业务就会得到发展，就容易成功。反之亦然。在自营业务开始几年里，掌舵人要融入经营团队，一起讨论业务模式，产品类型，组建职能部门和项目管理团队、选拨人才、干部培养和员工激励、制度制定与落实、资金筹集调度、风险把控、甚至项目谈判等等。但是，融合不是越权，更不是干扰，要充满信任地放手让领军人物带领他的团队去大胆工作。
第三，逐步积聚能够从事自营施工的人才。自营施工所需的人才类型与挂靠管理的人才有着很大的区别。挂靠经营中公司派出的技术人才主要从事监督性工作。挂靠模式下公司并不需要招聘真正懂施工的技术人员和现场管理人员，而只要招聘类似于监理一类的人即可。而自营施工的模式下，企业和项目部是真刀真枪干的，技术人员和现场管理人员必须是真正懂工程会干工程的，所以要招聘那些真刀真枪干过工程的，或者具备这方面潜质的人。
这里有个矛盾点难以解决，或者说有个死结难以解开。不能等到这些人才和部门都具备了再做自营项目，这样那一天永远不会来，企业将死在开始之前。而在这些人才和部门还不具备的情况下冒然做自营项目，其风险极大，甚至比挂靠项目老板跑路或恶意资金抽逃还要大，公司很可能死在路上。一个是死在开始之前，一个是死在路上，看企业主怎么选择。
第四，组织保证。施工企业开展自营施工，要成立完整的组织，在专门的独立于联营业务外成立必须的职能部门，组建整建制的项目部，在组织上保证自营施工的成功。公司层面包括工程技术部，质量安全部，商务预算部，采购部等（各公司情况不同，部门设置会有不同，但功能上基本相同）。项目部层面除了项目经理、项目总工、施工总负责等岗位外，还要有技术、施工、质安检、预算、资料、采购、收料库管、会计等功能性科室。企业做工程与老板做工程，一个非常大的区别，部门与岗位必须齐全，不能像老板干工程那样，请五六个人，大家什么活都干，凑合着把项目干完拉倒。要逐步组建多个整建制的项目班子。项目部的主要干部或大部份人员是长期在一起共事的，大家共同从一个项目走向另一个项目。整建制的好处是高效率。大家知根知底，配合起来顺畅，到了新的项目上能很快形成战斗力，减少扯皮拉钩的事情。对于一家中型施工企业来说，至少要形成五到十个基本成熟的整建制项目部，才会形成规模效应，产生良好的经济效益。
第五，制定完善的制度与工作流程，形成严格执行制度，严格按流程办事的风气。联营模式的管理也有完备的制度和办事流程，也需要照章办事。但是，两种经营模式需要完全不同的制度和流程。在联营模式向自营模式转型的过程，除了人才的逐步更替外，制度与流程的更新也是一个缓慢而让人痛苦的事情。
第六，建立数字化运营管理平台，把业务流程与管理制度固化到系统中。包含：项目现场管理的前期策划，按照工程承包合同的要求，确定科学的施工方案、现场组织及管理策略，固化到数字化运营平台中
项目自营管理模式及机制建设是一个复杂且不断发展的系统，也是一项长期的工作，只有开始，没有结束，不能一蹴而就，这是推进工程建设企业持续、稳定发展的基础。
好了，这一讲就到此为止，这一讲主要与大家探讨建筑自营项目的管理现状及如何通过数字化方式搭建精细化运营管理体系。自营与联营项目管理体系运营何来后，老板们能收获什么？下讲我们详聊，敬请关注。
第六章：
“工程用明建，安心又省钱”，大家好，我是明建云数智研究院王小兵。
近期一直在和大家探讨关于建筑企业的数字化的课题。就如何推进建筑企业数字化做了不少分析，包括数字化的必然趋势，建筑企业应该以什么心态来迎接数字化，建筑企业如何通过钉钉以及企业微信走好数字化的第一步，还有针对建筑工程行业的联营与自营项目特性，如何通过明建云的数字化平台把建筑企业的管理思想与管理体系有效落地，帮助建筑企业实现业务过程在线化、数字化与智能化，可以说给大家绘制了一副还算不错的信息化美好蓝图，为的就是让大家在数字化的道路上走得更顺利。
今年面对不确定的市场环境，再加上疫情，大家谨慎投资，开源节流，精细化管理，应该说是整个建筑行业的一个共识，但是呢，一些有远见的建筑企业在此背景下更加大了力度推进企业管理模式的数字化转型升级，有的建筑企业在这方面投入啊，可能达到大几十万、几百万，甚至有上千万的，所以从这个视角上看，一些富有远见，打算深耕建筑工程行业的建筑企业他们在这一波的数字化大潮当中，是丝毫不敢去落后的。
为什么，帮大家分析分析第第
在全新的行业周期下的建筑企业要想活得久活得好，核心的关键呢在于比竞争对手有更敏锐的洞察力，这里就包括对外部市场的环境和内部经营的，这将决定了建筑企业未来的生存能力和质量，举个简单例子啊，这个建筑企业管理层需要思考。比如说我的企业利润到底是多少？我的现金流是否稳健？我们当前的工程收入多少？有多少待支付款项？有无资金风险？以前这些问题啊，其实很难有人给出一个很准确的答案，那么我们为什么要推行数字化？其实推行数字化就是让管理层你可以清楚的看到你企业经营的全貌，以及不同维度的分析整体趋势啊，这些你都可以做到一目了然，那么当这些实时有效的经营数据及分析为管理层提供决策依据以后，那么我相信你的决策效率就会大幅提升，最重要的是更科学。
再比如，项目经理是非常稀缺的人才，一方面要懂项目管理，又要和政府、甲方单位等搞好关系，现在呢，建筑企业如果要规模化发展，原来几十上百个项目经理也不够用对吧？你是不可能说我要招聘无数个项目经理去管理项目，这些精英人才也非常难培养，而且实际上你也不可能兼顾管到每个项目的具体业务。
那么怎么才能知道每个项目的经营情况，及时去发现风险？
看经营
那么第二呢，所有的建筑业务的场景呢，你要实现数字化的管理以后，你就会发觉你的运营效率会大幅提升了，在很多有远见的建筑企业的数字化构想里头，采购、工程、商务、供应链及人材机等核心业务流程，它都是可以用作数字化进行处理的，最重要的是一定要在线化管理，我们举例子啊，以前建筑企业拿项目很依赖经营人员的经验和眼光，经营部人员呢，可能他需要做大量的市场调研，收集很多数据，然后拿个一个字的表格，拿着计算器咱们就来回的测算，最后呢得出一个投资分析的结论，但是推行数字化以后的理想状态是什么？可能这些你都不需要了，你只要把项目信息的相关资料上传到系统里，那么系统可能会自动的帮你计算出的投资分析的结论，而且可能比你人算的要好，它不光是效率提升了，而且对你的决策支撑的科学性会更好，最主要的是，它可以最大限度的去避免人为判断的一些失误。
所以建筑企业推行数字化有一个最简单的判断标准，那就是建筑企业所有的业务场景是否真正实现了在线。只有业务场景在线化以后呢，我们才能通过数字来反向赋能，让业务本身呢更加高效，业务场景如果做不到在线的话，那么谈谈这个时候你跟我们说谈数字化，那都是耍流氓了。
所以呢，再比如说我们明建云的数字化解决方案当中呢，它就梳理出了一共68个业务场景，细化到了三级流程，我们的一些标杆企业通过明建云把组织流程标准化落地以后呢，运营效率提升了30倍，我们的沟通成本下降了40%，资金可靠性提升了20%，之前开会的时候呢，要先有人去解释这个项目是怎么回事，现在通通都不用了，可以直接拿数据出来说话，决策效率可以提升10个百分点以上。
好了，这一讲主要给大家分享了标杆企业通过数字化经营管理所达到的效果，效果诱人，但要建筑老板们改变思维，接受变革挑战不少，下讲我们详聊建筑企业数字化转型，从认知到实践的一场革命，敬请关注。
第七章：建筑企业数字化转型，从认知到实践的一场革命
“工程用明建，安心又省钱”，大家好，我是明建数字研究院王小兵。
各不相同。对一个普通人来说也许一次愉快的网络购物、扔掉
数字化转型旨在利用新技术带来的机遇推动业务的增长和业务增长，如今，越来越多的企业意识到，数字化转型不是选择题，而是必选题。在
首先，数字化转型在于重新定义客户价值和企业战略。实现数字化转型的关键在于利用新的技术创造新的、独特的客户体验，打造新的智能化、数字化的产品或服务，重塑企业的商业模式或运营模式，是一项需要循序渐进的长期变革的过程，不是一个短期项目或计划，需要并充分调动全员参与，全力推动，需要从战略、文化、组织、人才和流程等多维度着手开展。华为轮值
再次，数字化转型，不是一个
、建筑、企业、服务，以数据的自动流动为渠道，以云平台、物联网、大数据等为媒介，通过生态圈各个体之间的相互赋能，形成一个个
小结：好了，
第八章：建筑企业数字化升级要规避哪些坑
“工程用明建，安心又省钱”，大家好，我是明建云数智研究院王小兵。
上几讲我们分享了建筑企业数字化运营有这么多好处，是不是大家都可以放手去做了呢？
，而有些企业呢，它因为缺乏经验，他就不停的踩呀坑，付出了很多代价，根据我们的观察，建筑企业在数字化转型当中呢，可能最容易踩
第还是要结合自身的企业规模、管理水平的客观认知，系统不是越不迷信大品牌、大平台、大系统，也不迷信
第
然后再有第
好我们再来谈谈第就我的数字化建设历程就已经完成了，那么我们只能说你完成的只是第
1）第一种情况：我直接使用钉钉、企业微信，通过流程引擎搭建各类审批流程模板，产品全免费的，是不是就已经完成了数字化升级呢？其实不然，采用钉钉/企业微信搭建审批流程只是实现企业业务的在线化，但项目经营的数据并未打通，比如根本无法进行数据的统计分析，输出老板们关心的项目经营收入、支出、利润、现金流等数据。
2）第二种情况：企业购买一套OA系统或者基于钉钉的低代码平台开发一个应用，再有采购一套CRM框架的PAAS平台，基于建筑工程行业搭建的项目管理系统。这类应用的典型特征是搭建业务审批流程快，价格便宜。但是这类应用的最大弊端依然是业务数据未打通，同样的判断标准：请问能输出老板们关心的项目经营收入、支出、利润、现金流等数据吗？
3）第三种情况：找一家传统的做项目管理软件的小公司，直接采购一套他们的系统，安装部署上就行，还很便宜。这里需要注意，这些传统的项目管理软件存在多则十几年，管理思想只停留在信息化层面，根本不能理解也无法快速响应数字化时代的要求。且要明白随着数字化浪潮的冲击，业务的变革和管理模式的变革会持续加速，业务是在变的，管理也是在提升的，企业是在发展，行业本身也是在发生变化，所以如果你有一些创新的业务，旧的套件他一定是无法满足的。
，这个时候你真的需要更多的创新和尝鲜了，千万不要固守自家的
第只是相比，你们的系统一定是封闭性强，迭代慢，这是必然的，所以行业的智慧你很难吸取，而且你对于
的供应商一起来合作，这件事情会更漂亮，那么这样一来呢，既能吸取外部经验，又让系统能够在自身的情况去完成的，毕竟我们要想清楚你的底子有多好，还有你的
好了，今天的分享就到这儿了，我们的数字化的专题我们也告一个段落，感谢大家的关注与聆听。