目 录
序 言
一、满腔热血的小明
二、暂露头角的小明
三、冥思苦想的小明
四、茅塞顿开的小明
五、同心协力的小明
六、锐意进取的小明
七、不断探索的小明
八、众望所归的小明
九、勇于变革的小明
序 言
相信我们都还记得那个聪明、睿智，却又带着点儿调皮、小坏的小明吧。
那个曾经让所有老师都对他大喊“滚出去”的小明，如今，已经成为每个企业负责人都想“请进来”的小明。
小明自从开始职场生活后，童年时的调皮已经不见踪影，但他不按常理出牌的小叛逆，却一直伴随着他的职业生涯。并且成就了他今天的事业。
刚进入领唯工业有限公司，小明就发现，自己的工作是繁杂而混乱的。聪明而善于思考的他，最终发现了关联各岗位间工作关系的方法-《十字关联法》，并在此基础上，他进一步认识到公司的组织架构的实质，是一个网络型的结构，而不是金字塔或者是倒金字塔的结构。另外，他还根据工作关系的有机关联，创造了新的绩效考核方法-《全工作绩效评估》。
每一个企业，尤其是制造类的企业，都存在四种流动：物流、现金流、人员流和信息流。而在大多数的企业中，信息流的管理往往被管理者忽视。而恰恰是信息流是否快速、准确，直接影响了企业内人员的工作效率和工作质量。
本书中还穿插了一些管理理念，不仅仅适合于企业的管理者阅读（如果你是一位资深的企业管理人员，可以直接从第四部分阅读），也同样适合普通员工阅读，即便对于尚在大学读书的年轻人，也是一个励志的故事。
工作中，总会有一些“灵机一动”的小改善（创新）等待你去发现。创新不是神话，不是高不可攀的山峰。
谨以此书献给那些大胆尝试、勇于创新的人。
一、满腔热血的小明
还有一年即将大学毕业了，小明面临着与其他同学同样的困惑：“要不要继续读研究生？”他想起了那位忘年交的“老”朋友。
记得在高中时期，当自己困惑于是否要考大学时，他的这位“老”朋友对他说：“读大学有没有用？没用！那么，要不要去读大学？一定要读。现在，我无法向你解释清楚我这样说的原因。因为，无论我怎样说，你都无法去体会。我只是希望你能按照我说的去做。”
他拨通了这位“老”朋友的电话：“老大哥，近来一切都好吗？”
电话那头传来“老”朋友熟悉的爽朗笑声：“哈哈哈，一切都好，还活着呢。”很快，“老”朋友接着说：“小鬼头，你就不要兜圈子了，说吧，找我什么事。”
小明脸上露出微笑，心里想着，“这个老家伙，还是老样子。”
“明年就要大学毕业了，我最近一直在犹豫，要不要考研继续读下去。我想听听你的看法。”
稍微沉默了一下，这位“老”朋友说道：“如果你想在自己的专业内搞学术研究，或者你将来想从事教育行业，那么你就要继续读下去。读硕士，然后继续读博士。”停顿了一下，他继续说：“如果这些不是你的选择，那我建议你先不要考研，早点进入社会，有很多东西是你在大学里学不到的。”
“不过，我仍然建议你，工作一段时间后，再根据你的工作情况和内容，选择考取在职研究生。毕竟，系统的理论，在你的工作中同样是非常必要的。”
“谢谢老大哥！”小明已经暗暗做出了决定。
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毕业季，是每一个毕业生向往的时刻。虽然没有什么社会经验，但也曾在谈论未来时挥斥方遒、指点江山，而如今，便是大战宏图的时刻。他们相信，自己的“棱角”会触动社会、会改变社会。
小明在大学中，一直注重英语的学习，曾经在学校组织的英语演讲比赛中，荣登三甲。他决定，求职的第一步，就去外资企业。
只是尝试着投出了第一份简历，小明便很快收到了面试的通知。看来，那个经常被赶出教室的小明，从此，开始了他的幸运之旅。
虽然对自己抱有自信，但毕竟是第一次面试求职，小明还是难免有些紧张、忐忑。好在，面试官看起来不是个尖酸刻薄的人。
“小明，说说看，你将怎样面对你的第一份工作。”面试官轻描淡写地问道。
“首先，我相信，别人能够做好的事情，我也一定能做好，因为我的头脑不残缺；其次，相对于勤奋，我更相信取巧，我会在工作中去探索更好的方法，去提高我的工作效率。只有这样，我才能用更少的时间去创造更多的价值。”听到这里，面试官的脸上流露出一丝不易察觉的惊奇。
“还有，我不会推脱任何的责任，对于我的错，我也不会去寻找借口来证明自己的能力。不过，对于我犯的任何错误，也希望公司都能给我机会。我能够保证的是，同样的错误在我身上不会重复发生。”面试官微笑着，赞许地点点头。
“那么，你对自己的职业生涯有过规划吗？”
“我期望能够在一家稳定的企业长久地工作下去。”这时，小明突然想起了他那位“老”朋友的话。“或许，工作一段时间后，我会去考研，就读在职研究生，我相信，经过一定的经验积累后，我还需要系统地去提高自己的理论知识。还有……”小明突然有点腼腆和迟疑。
“很好啊，继续说下去。”
“嗯，我期望，三年后，我能够晋升为部门的经理。哦不，不是期望，我相信我可以。”
小明没有想到，面试官非但没有表露出一丝的讥讽和嘲笑，反倒向他伸出了大拇指。他更没想到，原来这位面试官，就是他未来的第一位经理。
“我想，我现在就可以正式地通知你，你已经顺利通过了面试。两个星期之内，你随时可以来这里报到。稍后，人力资源部的同事会跟你再做进一步的确认。”
面试官走到小明面前，拍了拍他的肩膀，然后向门口走去。
“哦，对了。”走到门口的面试官回过头说。“公司对于着装没有什么特别的要求，只是不能穿凉鞋或者拖鞋上班。你知道为什么吗？”
“大概是怕翻文件舔手指的人和看文件抠脚趾的人打架吧。”
面试官忍不住大笑起来。“果然是名不虚传的小明啊。”
“对不起，我想大概是出于安全的考虑吧。因为这里是制造企业。”
二、崭露头角的小明
几天后，小明便来到公司报到，从此开始了他的职业生涯。
办理完例行的手续，人力资源部的同事带着小明，逐一拜访各个部门，向大家介绍新员工。同事们都对小明的到来，表示出了热烈的欢迎。
“小明，很高兴你能成为我们的同事，希望你能带给我们欢笑。”
“我担心你们把我赶出去。”此时的小明已经变得有点腼腆，说得也是一本正经，看起来不是开玩笑。
“哇，小明，你长得好帅啊，我想做你的女朋友，可以不？”同事中也不乏调皮的女生。
“嗯，知道了，你回家等消息吧。”小明的回答，让同事们哄笑起来，看来，小明永远不乏机智与幽默。
小明的工作岗位是质量部的文员，主要内容是出具质量保证书、管理量具、检具及仪表、汇总质量报表。
工作一上手，小明就发现，做质量保证书的过程实在是不科学。他需要打开十几个文件，将那里的数据拷贝并粘贴过来，最终形成一份质量保证书的报告。而这样的拷贝、粘贴，看似虽然简单，但同时也很容易出现错误，不小心就会把错误的数据拷贝过来。
小明灵机一动，既然这些文件都是EXCEL电子表格，那我就干脆把他们规整到一个文件中，然后利用透视表的功能，在文件中自动抓取数据吧。就这样，他尝试着把采购部的供应商提供的原材料材质证明数据表、生产部提供的生产记录数据表、质量检验提供的产品检测数据等等表格合并到一个大文件中，然后做好透视关联，自动抓取数据，并形成最后的质量保证书。
然而，这样做了几天，小明发现，合并文件的方式看起来似乎是科学了，但产生的效果并不明显。他所获取的文件，每天都是在不同的部门进行更新的，所以，他每天都需要重新把这些文件抓取过来，再次关联。所以，整个过程下来，出错率虽然会降低，但时间上非但没节省，而且似乎更花费时间。
带着问题和解决思路，小明走进了经理的办公室。
“经理，我现在所做的工作，是一个不断简单重复的事。我有一个想法，可以大幅度提高我的工作效率。”
“好啊，说说看。”经理鼓励着说。
“只是，我的这个方法，需要其他部门同事的配合。”
“我们都很幸运。我们公司的团队协作度非常的高。只要是有利于工作的事，每一个部门都会全力配合的。甚至，我们都不需要请示总经理，我们自主成立改善团队，只要把改善后的结果汇报给他就可以了。”
小明不太敢相信自己的耳朵。他们大学同学有个微信群，大家最近的话题都是谈论各自的工作状况。大部分的同学谈起所在公司部门间的配合时，都是不断吐槽。甚至有的同学说，他的公司，两个部门间的经理跟仇人一样，导致两个部门之间的同事都无法良好沟通。小明虽然已经感受到，自己所在的企业工作环境很和谐、宽松，但没想到部门间的配合可以达到这样的高度。
“我想建立一个数据库，今后，其他部门的同事，只要把他们每天原来录入表格中的数据，录入到这个数据库就可以了。这样，我就可以很快地选择获取所需要的数据，来完成每一个订单的质量保证书了。”
经理的眼睛亮了起来。“太好了！小明，非常感谢你！你很好地诠释了责任与责任心。”
“责任与责任心？”
“对的。承担责任的本身并不是只是对错误的担当，而是很好的完成你必须去做的事情。你工作的这段时间，很好地完成了自己的工作，你提供的质量保证书都是完整、准确的。可见，你是认真、仔细地去面对你的工作，承担了你应尽的责任。而责任心就是对于那些必须要去做的事情，尽自己的努力去把它做得更好。还有那些不是自己必须承担的，你也会给与关注，并帮助别人把工作做得更好。”
听到经理的赞扬，小明很高兴，同时他也从心底感谢经理的赞扬，他感觉受到了鼓舞。
“好吧，小明，让我们回到刚才的话题。需要同哪些部门沟通我是清楚的，但我想确认下，需要IT部门的配合吗？你刚才说到要做一个数据库，这或许涉及到软件编程的问题。”
“不必了，这个程序很简单，虽然我在学校主修的不是计算机专业，但我辅修了计算机语言相关的课程。这个小程序我可以自己编写。”
“好的，那你就去建立数据库吧。其他部门沟通的任务就交给我了。”
小明回到自己的座位，不由得回味起当初刚上大学时，他的那位忘年交朋友曾经说过的话。“小鬼头，进入大学后你要记住。不论你的专业课程成绩怎样，但有两门课程是你必须要学好并尽可能精通的。那就是英语和计算机语言。这些都是工具类的课程，但在你将来的工作中，恰恰是这些工具才能给你锦上添花，使你领先别人一步。”
改善项目很快便完成，原本要将近一整天来完成的工作，现在只需要2小时便能够很好地完成。
突然有一天，总经理走到他的办公桌旁，微笑着对他说：“小明，感谢你！公司有你这样的员工，我感到很骄傲！你的改善，给公司带来了更高的工作效率。”
小明站起身，眼神中含着敬佩地说：“谢谢总经理的夸奖，这也是我应该做的。只是，这样跨部门的改善能够进行得这么顺利，也是出乎我的意料。”
“坐吧，坐吧，浪费你的时间，对公司是很大的损失，看来，应该有更多的工作要交给你了。”总经理拍了拍他的肩膀。
可以想象得到，小明接到了更多的工作内容。但他知道，交给他的工作越多，越能说明经理对他的信任，自己也能够积累更多的经验，更好地提升自己的能力。
接下来，对于量具、检具以及仪器仪表的管理，小明也做了一定改进。原来的管理是把所有这些内容，在表格中罗列出来，但缺少了一个提醒功能。以至于稍不留意，可能就会造成某个或某些仪表的检验过期。
同时，他也针对不合格产品的跟踪管理做了过期时间的提醒。另外，针对质量周报，他同样做了数据库的管理方式。
然而，一个新的困惑产生了，而且让他思索了很长一段时间。
三、冥思苦想的小明
总经理座谈会，是公司每月度的一次例行会议。会上，总经理与各部门的代表一起，倾听他们在工作上的难点、工作建议、以及生活中期望公司协助解决的困难。
小明对这个会议早有耳闻，听说的确解决了很多的问题，IT部门的小刚，孩子就读学校的事情，就是通过这个会议得到了帮助和解决。这次，小明代表质量部参加了总经理会议。
“小明，你是第一次参加这个会议，你先说吧。”总经理微笑地鼓励他。
“哦，嗯，我可以提一个建议或者是说一个要求吗？”小明的确有些紧张，毕竟，这样当众与总经理对话还是第一次，而且他说的可能是个过于大胆的问题。
“要求？难道是让我帮你找个女朋友吗？”在座的人都笑了起来，小明突然感到一种轻松的氛围，他感受到，总经理是个和蔼、随和的人，这样的会议或者就像朋友间的一次聚会。
“哦，不，我女朋友正在找我呢。”轻松下来的小明，总是会给人一种小坏的感觉。小明紧接着说。
“其实，我想说的，可能会有点敏感，也可能会有点荒唐。希望总经理和大家不要笑我。”
“不用担心，就当我们是在一次聚会上随意地聊聊天。”总经理鼓励他。
“嗯，我想，我们能不能取消每年度的优秀员工和优秀部门的评选？”
“哦，为什么？”总经理欠起身，看得出他有点惊讶，但又充满了期待。
“我工作两年多来，已经切实地感受到了公司团队协作的氛围。但我在想，团队精神与个人英雄会不会是一个相冲突的概念。”小明接着说。
“首先，我想团队精神强调的是整体卓越。如果把所有的资源都向一个部门倾斜时，毫无疑问，这个部门一定是卓越的。2008奥运会，北京的作为震惊了整个世界，我想这就是个很好的例子。所以我想，任何一个部门的卓越表现，一定是其他部门鼎力配合的结果，甚至是丧失了一些部门的指标。那么，评选优秀部门似乎就显得不太合适。”
小明的话让大家都感到很吃惊，但感觉似乎又很有道理。
“另外，关于优秀员工的事，我说不太好。但是，每一次都有那种酸酸的感觉。甚至有时会有一种奇怪的、不好的想法。我会想，既然你行，那以后就看你表演吧，需要我配合的事情，我是能推就一定给你推掉。”小明赶紧接着说“虽然我知道这种想法很糟糕，而且我也没有这样去做，但我不得不承认，我的确有过这样的想法。”
好像戴眼镜的同事们此时都在用手扶着眼镜框，所有人瞪大的眼睛也都不自觉地齐齐看向总经理。
片刻的沉默，总经理说道：“你的这个建议我一定会非常认真地考虑。我承诺，两个星期内，不管结果怎样，我都会给你一个答复。另外，我很钦佩，也很感谢你能够提出建议并说出你自己的真实想法。”总经理接着说“我很遗憾没有女儿，不然，一定会多出一个找你的女朋友。”
所有人都笑了，刚才的紧张气氛，一下子又变得轻松起来。
一个星期后，经理走到小明的办公桌旁。“小明，总经理让我们一起去下他的办公室。”
走在去总经理办公室的路上，小明的心里一直敲着鼓，“我会不会是惹祸了，又要变成那个被人赶出去的小明。”
坐下来，还是总经理先开了口。“小明，在刚刚结束的月度管理会议上，我们一起讨论了你上次在座谈会上提出的建议。最后，我们决定采纳你的建议，感谢你！同时，我们会在年度评选中，增加一个优秀团队奖。主要是评选出那些跨部门合作的改善团队，并奖励他们为公司做出的突出贡献。”
“谢谢总经理，我只是希望我没有给自己惹出什么麻烦。”小明松了一口气，心里也不再七上八下了。
“怎么会惹祸，我们一向鼓励员工大胆提出自己的建议和想法的。”停顿了一下，总经理接着说：“另外，我听你的经理说，在他面试你的时候，你说过工作一段时间后，希望能够系统地提高理论知识。这非常好！如果你继续考研深造，公司会报销你的百分之五十学费。但我建议你，就读管理专业，MBA是个不错的选择。”
“真的是太感谢了！”小明兴奋地说。
其实，这与他自己的想法不谋而合。他前段时间就考虑过，去参加MBA的入学考试，但他也有些犹豫，毕竟，学费很高，自己一下子还有点承担不起。现在，有了公司的支持，他已经下定了决心。
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小明的脑子里，一直挥不走那个困惑。他说不出有什么不对的地方，但又总是感觉似乎有什么不对的地方。
为什么我要把报告交给经理，然后再由他交给销售行政部门呢？
为什么每次仪表检测到期时，他要先告诉经理，然后经理再告诉他去联系第三方检测部门呢？
为什么有些工作结果需要返工，而经理又无法给出需要的标准呢？这样一个跨国集团公司，应该是有成熟的工作结果标准的啊。
我所有的工作结果都要传递给经理吗？我的工作是为经理做的吗？如果是这样的话，为什么有时事情紧急时，其它部门的同事会直接找到自己要工作结果呢？
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有一天，经理又走到了小明的办公桌边。“小明，人力资源部的招聘专员最近休产假，公司一时抽不出人手。想让你临时替代下她的工作，你看可以吗？”经理接着说：“我知道你在准备考研，同时你也不能放开这里的工作。如果实在不行，我们再想想其他的办法。”
“没问题的，我可以兼顾的。”小明爽快地答应下来。不仅仅是因为在做过一些改善后，自己有时间去加做一些别的事情，更主要的是，小明愿意尝试更多的岗位，迎接更多的挑战。
四、茅塞顿开的小明
像往常一样，小明到制造车间更新看板上的质量数据。走在车间里，看着产品在工序间的运转，小明突然停下脚步，陷入了沉思。
“车间的产品，就是一个物料流动后的结果。而每一个制造工序，就是针对物料的一次加工，一次改变物料物理形态的过程，通过这样的加工，从而使得物料产生了附加的价值。”
“那么，办公室的工作人员，不就是在进行信息的加工吗？每个岗位不就是相当于车间内的每道工序吗？”
“车间的工序间其实质就是两个工序间供应与需求的关系。而下道工序在接收其上道工序的‘产品’时，都有一个质量标准，每道工序的加工方式又有严格的作业指导书来规定其加工的方法和参数。”
小明很兴奋，他知道，原来一直困扰他的问题，这时，已经有了答案。
他回到办公室，继续整理着他的思路。
第一，任何一项工作内容，都一定有一个结果的接收方。如果某项工作结果，没有接收方，那么也就是说，这项工作是无效的；
第二，针对每一个工作结果，都应该有一个评判的标准。这个标准主要应该由接收方根据实际的需求来确定，因为他接收我的结果，也是为了进行加工后把他的结果传递给下一个接收者。如果我的结果不能满足他的要求，那么，他就很难，或者花更多的时间去完成他的‘加工’，并输出他的工作结果给他的接收方；
第三，我的‘加工’应该有一个‘作业指导书’。也就是说，我该具备什么技能，用什么样的方法来完成我的工作内容；
第四，我的大多数工作内容，其实，真正需求结果的并不是我的经理，而是其他的人。经理在其中只是在做传递的工作，或者是一些很简单的判定。例如，小明知道，质量保证书的需求方是销售行政部的工程师，既不是自己的经理，也不是销售行政部的经理。
小明记得自己入职培训的时候，看过一份《岗位工作说明书》。刚好现在自己代理招聘专员的工作，他便在电脑中随意打开了几个岗位的工作说明书。他发现，大部分的工作内容在里面的确都已经有了描述，但工作方法和工作标准的内容却非常的欠缺。
小明来到了人力资源部经理的办公室。“伍经理，我想了解下我们的《岗位工作说明书》是如何制定的。”
“哦，这个是各个部门自己提交的。他们根据自己的工作内容编写的。”
“那么，我们的《岗位工作说明书》主要是用来做什么的呢？”
“这份文件主要是应用在招聘的环节。另外，也是一些体系审核或者检查时的标准文件。”
小明想起，自己的工作内容，这几年已经发生了变化，但他的《岗位工作说明书》并没有更新过，而且，入职培训后，自己也从没有再次阅读过这份文件。
“那么，这份文件会有更新吗？比如我的工作内容已经发生了变化，但我的这份文件并没有更新过。”小明继续问道。
“嗯，的确是这样，我需要思考下这个问题。”
小明心里想，“看来这些文件对工作其实并没有什么指导意义，编写完成后就束之高阁了。”
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困扰自己的问题已经找到了答案，小明这段时间一直在想，针对这样的问题有么有什么好的解决方案呢？他坚信，方法一定是有的，而且应该并不难。因为，虽然很笨拙，但最简单的方法，就是每个人，都列举出自己的工作内容，然后找到每一项工作结果的接收方，再去共同讨论工作标准和工作方法。
小明脑海中这时又浮现出一个疑问：每个人自己去列举自己的工作内容，这样会完整吗？不会有遗漏吗？
一天，小明像往常一样打开了一份文件。一瞬间的火花闪过脑海，我们大部分的数据、文件，都是采用EXCEL电子表格的方式，其实，这个电子表格就能很好地解决啊！
穷举法，对，就是穷举法，只要先穷举出公司的岗位就可以！
只要在表格第一行列举完整的公司岗位，再在第一列列举出完整的公司岗位。小明这样想着，便制出了下表。
然后，每个人都根据自己的岗位去填写下面的表格。
首先，在第一行中找到自己的岗位，然后沿着这一列，对应第一列的岗位，填写对这个岗位有什么工作需求；其次，在第一列中找到自己的岗位，然后沿着这一行，对应第一行的岗位，填写对这个岗位有什么工作支持。这样，每两个岗位间，都会出现两个交叉的单元格，这两个格描述的内容，就是他们之间相互的工作支持与需求。
这样的填写方式，不但不会产生遗漏（两个人各自填写，自己如果有遗漏，在对应方会得到补充。），而且能够清晰地比较出两个岗位是否会出现理解的不同。如有不同，双方再进行沟通调整。
就这样，一个完整的、清晰的工作关系便形成了。
第二天，小明把这个整体的构思汇报给了经理，经理非常惊讶，他说：“看起来真的是非常好。这样吧，我问问总经理是否有时间，我们一起过去讲解下。”
不一会儿，经理让小明带着电脑一起去了总经理的办公室。
总经理仔细听了小明的讲解，期间不断地点头表示出认可与赞许。短暂的沉思，总经理说：“这样吧，小明，你组织一个项目团队，队员可以是每个部门的经理，你也可以挑选你认为合适的人选加入团队。你作为这个项目的负责人，进行一次工作关系重新梳理的改善。你可以先制定一个计划，时间方面你自己考虑，公司不做约束。”
小明没想到，他的构思不仅得到了总经理的认可，而且，还这么坚决、快速地给出了回应。他感到非常的兴奋，也有一些惶恐，当然更多的是摩拳擦掌、跃跃欲试的冲动。
五、同心协力的小明
虽然小明也曾经主导过改善团队，但都是几个人的小团队，而且也很少有管理层的人员参与。这次的项目启动会，面对几乎所有的公司管理层人员，小明感受到了压力，不由得有些紧张。
“大家好！我先来介绍下这次会议的主题和背景吧。”小明将他之前感到的困扰、车间内物流给他带来的启发、以及他思考的十字关联的方案做了一次完整的回顾和介绍。
“我作为一个不新不老的员工，无论是经验还是理解，都难免会存在着偏差。”小明继续说：“各位既是我的领导，也是我的前辈。希望大家能提出意见。”
“我们不是有《岗位工作说明书》吗？这些内容在里面都应该有了具体的描述啊。”设备部经理首先发言。
“这个我来回答吧。”人力资源部经理接过话题。“前段时间小明曾经找过我，也问起了《岗位工作说明书》的事情。后来，我也反思回顾了一下。其实，我们《岗位工作说明书》的确是与实际的岗位工作内容有脱节的，而且当岗位发生工作内容变更时，有时我们部门不能及时接收到信息，所以存在不完整性。另外，刚才小明提到的工作结果标准，这项内容在目前来看的确是欠缺的。”
“可是，我们企业这些年来一直是这样运转的，一切都很正常，从结果来看也是很好的。”生产部经理提出了疑问。
“嗯，这个……”小明有点支支吾吾，的确，以往的结果并不糟糕，而且公司也经常受到集团总部的表扬。
“小明，没有关系，不要紧张。”总经理笑着说：“其实我们都知道，我们大多数的改善，并不是因为有什么糟糕的事情发生，而是我们需要不断地进步。比如，生产部今年关于降低制造成本的改善项目，并不意味着我们原有的制造成本有多么的糟糕，而是我们需要进一步挖掘可以降低成本的潜力。”
总经理看向生产部经理。“我发现你们在辅助材料和包装材料成本改善方面，取得了很大的进展，财务数据的初步显示，今年这两项，有望给公司节省近百万的成本。”
的确是这样，在场的人都点了点头。
“小明，”销售行政部的经理说：“我们公司有差不多70个岗位，这样的逐个梳理工作量太大了吧。我们部门的同事有时要靠加班来完成工作。”
“哦，这个方面我是这样想的。”小明之前也曾考虑过这个问题，他接着说：“以我自身的岗位来说，虽然公司有70个左右的岗位，但与我真正有工作接触的，实际上也只有6个。我不了解接触最多的岗位是什么，但我想，如果每天抽出15分钟梳理一个关联岗位。应该是不会影响我们正常工作的。”
销售行政部经理点头表示同意小明的观点。
“我支持这个项目。”计划部经理说道。“对于工作结果无效传递，我也深有感触。比如，材料计划工程师，会把针对每一个项目使用原材料的优化结果首先传递给我，经过我的确认后再发送出去。而实际上，整个优化过程我并不是很了解，也基本上从来没给出什么建议。”
“如果用电子表格的形式来做梳理，我认为无论是整理起来，还是将来查询起来 都会很繁琐。”财务部经理说道。“我建议用软件的形式来实现，我部门的IT工程师小刚可以配合做这个项目。”
“太好啦！”小明很兴奋。“我没想到用数据库的方式，感谢您的建议。”小明虽然对数据库的应用方面也具有一定的了解，但如果编写这样的软件，他知道自己能力还不够。
的确，如果仅仅是两个岗位的关联，用电子表格的方式或许还可以，但如果涉及这么多的岗位，然后再汇总、提取，甚至将来还要面临着拆分、合并及更新的问题，利用软件才是最合适的。
经过一番讨论，大家最终一致认同，这个项目值得进行下去。
“感谢大家给我的建议和鼓励。”小明看看时间， 差不多已经到了预计的时间。“这样好不好，本周内，我会整理好这个项目的进度计划表，然后通过邮件发给大家。大家可以在邮件中确认或者提出进一步的意见。”
第二天上午，小明找到了小刚。其实他们两个已经是很要好的朋友了，之前，小明做数据库应用小程序时，就得到过小刚很多的帮助。
小明又将项目的基本情况跟小刚做了介绍，同时提出了他对软件功能的构思和需求。
“小刚，你看这些功能可以实现吗？”
“当然没问题，只要是逻辑关联的，都可以通过软件来实现。目前来看，这个软件也不会太复杂。”小刚很热情地回答。
“好的。我接下来要规划下这个项目的时间计划。你看看软件预计需要多长时间可以使用？”
“我想可不可以这样。我们先从实现工作关系梳理的基本功能入手，然后再升级实现其他的辅助功能，另外，过程中，也可能会产生一些的新的功能需求。”小刚接着说：“这样的话，我相信三个月后就可以进入基本功能的使用了。”
“嗯，就怎么说定了，神队友！”
两个人开心地击掌致意。
当天下午，小明就将简单的项目进度计划表发给了大家。
项目按预期的计划顺利在进行。7月第三周，小明召集大家一起，进行了软件基本功能及使用的说明。
“软件中，公司的架构已经设立好，下面，我以自己的岗位举例介绍。”小明开始说明讲解。
“当我登录后会出现这样的界面。我们第一步是进入信息维护这个模块，请看下图。”
“这里我们首先进行《内部需求》和《内部支持》这两个部分的维护。图中显示的是《内部需求》部分。我们点击《关联岗位》这个箭头，就可以在下拉条中选择你认为从他那里获得工作支持的岗位。选定岗位后，在右侧的《需求描述》中，写下你具体需求的内容，然后点击《新增》按钮就可以保存下来。《关联岗位》的下拉条中已经包含公司的所有岗位。当我们逐一审视一遍并添加了内容后，那么，我在工作中所有需要其他岗位的支持便完成了。每一次《新增》后，内容都会在下面的列表中显示出来，针对每一条，都可以进行内容的重新编辑。”
“《内部支持》中的填写与《内部需求》的维护方式是一样，这里不再重复。”
“当我们完成了《内部需求》和《外部需求》的描述时，下一步我们进入《查询》模块。”见下图。
“这个星图代表与我有工作关联的所有岗位。即使某个岗位我并没有填写内容，但如果这个岗位填写过与我有关的内容，也同样会出现在星图。这样可以很好地避免我填写时可能出现的遗漏。”
“点击星图中的任何一个节点，都会出现下图的内容。”
“这里就是代表两个岗位间的关联内容。当第一阶段各自填写完成时，横向的两个表之间的内容肯定会存在差异，即使是内容实质是相同的，描述的语言也会存在差异。”
“所以，在第二轮的岗位关系维护时，就需要这两个岗位之间，纠正并确定出统一的事项，然后再使用统一的文字进行描述。这个阶段，相对来说会需要更多的时间来梳理。”
“当第二轮的岗位关系维护结束后，我们就可以进入下一阶段的工作内容整理和工作方法及标准的制定了。请看下图。”
“这里的左侧是本岗位与所有其他岗位有工作关系关联的列表。这一步，我们在左侧列表中勾选出条目，然后用两个列表中的箭头把这些内容移动到右侧的框架中。接着，在右侧框架的左下部点击《创建工作内容》，这样便创建了一项工作内容。如图中下部的工作内容列表。”
“之所以在这里增加一个过渡步骤，而不是把每一项的关联内容都创建一个工作内容，是因为，有些关联到不同岗位的内容可能是相同的。”
“最后，就是我们针对每一个工作内容进行编辑的过程。我们可以继续看下面的图。”
“当我们点击开右下角的《编辑》后，就可以针对这个工作内容进行相关的维护，包括频率、方式、输入工作方法，然后可以把制定好的工作标准，点击红圈中的附件图标进行上传保存。”
“至此，代表整个工作关系的梳理已完成。在我们的日常工作，我们经常需要回顾的是查看《我的工作》这个模块，最常用的就是其中的《工作内容》部分。如下图。”
“同时，在这个模块中，我们也可以查看已经维护完成的工作关系。这里之所以只有《我的需求》和《我的支持》两个列表，而没有关联岗位的内容部分。是因为，在我们梳理完成后，其他岗位的需求或支持的内容，与这里列出的是重复的内容。”“同样的，我们可以在上图中选择单个关联岗位，查看与这个岗位的所有的需求和支持。”
“软件的功能和使用说明就介绍到这里了。在实际使用的过程中，任何人遇到疑问，我都会给予单独的辅导。”小明最后说道。
这一年的小明非常的忙碌，但忙碌中他却感觉到无比的充实。
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六、锐意进取的小明
这一年度，对于小明来说是忙绿的，但同时也是收获颇丰的。他顺利的考上MBA并且已经在读，另外，他主导的《十字关联法》岗位关系梳理项目也获得了公司的年度最佳改善团队奖励。然而，小明的“运气”似乎才刚刚开始。
月度管理会议，是公司的管理层的每月例会，会议主要总结上个月的公司财务数据、回顾上月度的改善项目的进展状况，以及确定本月度的目标和行动计划。
这个月，小明被邀请参加了月度管理会议。
会议进行到尾声，人力资源部经理发言说：“各位同事，由于我的先生调动到其它地方工作，出于家庭原因，我将辞职跟随我先生去外地。此事我已经跟总经理谈论过，并特地在此通知大家。”
在一番难舍与感谢的话说完后，她继续说：“另外，我还要特别感谢小明同事。他主导的岗位关系梳理项目，帮助我们解决了很大的问题。首先，我们目前的《岗位工作说明书》已经达到了实时更新的水平。每一次各部门的同事出现工作内容变更或者是岗位的拆分、合并时，PRclear（软件的名称）中的内容同步得以更新。这样我们就能更好掌握公司的人员动态，并且在招聘新员工的时候，也能更加具有针对性。”
“另外，这个项目还有一个更加‘神奇’的功能体现出来，那就是新员工的培训。”她此时显得很兴奋。
“在以往的新员工入职培训中，针对工作内容、标准，以及工作关联人员方面，我们总是无法做到完整并准确。所以造成新员工上岗后，需要不断地磨合和摸索，这样会在很大程度上影响工作的效率。而现在，新员工只要登录PR（PRclear的缩写），就能方便且快速的了解他的具体工作内容以及工作中对接对象，工作能够很快的上手。”
在座的人都点头表示认可这个“神奇”功能，大多数人已经切身感受到了这个功能的作用。
“还有一点，”她继续说：“我已经向总经理推荐，由小明接任我的职位，并得到了总经理的认可。希望质量部经理能舍得放出你这个‘宝贝’，同时也希望小明能够接受这个挑战。”
总经理转向小明，微笑着问道：“小明，你愿意接受这个职位吗？如果你愿意，你的经理这方面不必担心，他一定会支持你的。”
小明看了看自己经理，经理微笑着点头鼓励。他又转向总经理，说：“我愿意！”小明紧接着说：“我在人力资源工作方面，几乎没有任何的经验。虽然我的MBA已经讲完了这个课程，但也只是理论上的扫盲。所以，以后的工作中，希望大家能够多给我一些帮助和指导。”
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第二天，小明来到了人力资源经理的办公室。
“伍经理，首先感谢你对我的认可和提拔。另外，我希望在你离开之前，能够给我一些指导。”小明首先说明了来意。
“不客气，小明。关于人力资源管理，既然你已经上完了这门课，那么在理论知识方面我就没什么更多可说的了。最主要的还是在以后的实践中摸索和领悟吧，我相信你一定会很快就掌握的。”
“关于分享，”她接着说：“我想说两点或许是你们课程中没有提及的。”
“第一，就是由名称的转变来看待管理理念的转变以及工作内容的倾向性。我们知道，同样的部门，最初我们称之为人事部，现在我们称之为人力资源部，其实，现在已经有理论在提倡，人力资源应该转化为人力资本。从这三个名称，我们就可以看出工作的重点。在称为人事部的时期，工作的重点倾向于管理人；在称为人力资源的时期，我们把人看作一种资源，如何利用好这个资源便成为工作的重点。而人力这个资源，与其他资源最大的不同在于其能动性，所以，这个时期，我们把激励看得尤为重要；如果我们进一步把人当成一种资本时，那么‘投入’便成为了工作的重点，因为，资本是用来做投资并从而产生回报的。所以，通过名称，我们就能够理解到工作的重点应该是什么。具体的我也不再展开，还是要靠你在实践中去领悟。”
“第二，目前在我们实际工作中，我们的重点是放在激励方面的。关于激励的理论有很多，我想你已经有所了解。但是，按我的理解，在激励中，我更加注重的是人的属性的转换。”
“人的属性的转换？”小明有些疑惑。
“是的，人的属性的转换。你知道，作为人，我们在社会中有两种属性，那就是社会人属性和经济人属性。作为经济人属性，它的突出表现就是‘凡是付出的就一定要有回报，要有可衡量的价值交换。’没有人会为一个陌生人工作而不需要工资的吧。但是，作为社会人属性，你是不会考虑价值交换的，你考虑的大多是怎样建立良好、融洽的关系。让我来举个例子吧。我跟我的先生去我的父母家吃饭，无论我们带过去的是一袋子水果，还是一瓶昂贵的酒，其本质并没有不同。我的父母不会因为我们带了什么礼物而去计较，他们只是很高兴我们能够时常过去陪陪他们。同时，当我的父母知道我们要过去吃晚饭，他们会很用心地去准备我们喜欢吃的菜，而不是去挑什么贵的菜。所以，这其中不会存在价值的交换，但每一方都会以对方喜爱的方式去做。你可以想象，如果我的先生在吃完饭，拿出钱要付晚餐的费用时，是不是会被我爸爸拿起棍子打出家门？”
他们同时大笑起来。
人力资源经理接着说：“你知道，我们公司对于办公室的员工，并没有设立考勤制度。我们不会像大多数公司那样，迟到、早退则记为旷工或者事假，或者做出一些罚款等的处罚。不过，你一定同时发现，我想包括你也是一样，大家不会因为主动的加班或者是偶尔的被要求加班，而向公司索要加班费。并且，这么多年的实践也已经证明，大家都是很好地在完成自己的工作，承担自己的责任。”
“小明，你的经理就是个很好的例子吧，迟到对于他来说是家常便饭，但你们部门的工作一直很出色，从没有拖过公司经营的后腿。”
停顿了一下，她接着说：“其实，我非常肯定的认为，你的经理经常迟到一定有他的理由，或者是家庭的需要，或者是他处理工作上的事情直到很晚才睡觉。我想，这就是理解吧。我们理解员工，员工也同样会理解公司有时出现的不当。这样相互理解、融洽的氛围，就是我们所期望的，也是需要我们这个部门尽我们所能去努力而达成的。”
“你的意思是不是说，我们要创造并达到这样一种工作环境，那就是：气氛融洽、相互理解、相互关怀，并且每个人都会充分发挥其主动性。”小明若有所思地说。
“小明，你的确非常聪明，悟性极高。我相信，推荐你来负责这个部门，是我做出的最好的决定。”人力资源经理赞许地看着小明，微笑的脸上充满着期许与信任。
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接任第一天，在与部门员工的碰头会上，小明用非常诚恳的语气说道：“对于人力资源管理这个领域，我是个真正的门外汉。在此领域，你们都是我的前辈，我需要向你们学习。”停顿了一下，小明接着说：“将来的工作中，如果我在哪方面的观点或者决定有什么不对的，请你们立即告知我。希望我们一起，共同为公司的员工提供良好的服务。”
七、不断探索的小明
又到了每年一次的年度考核时间，这几年，每到此时，小明都要耐心地向大家解释总部的一些政策。这也是每年小明感到最头疼的时期，因为作为他本身，对这些政策也并不认同。
公司的评分设定为5分制，员工的最后分数，直接关联年度的奖金数额与加薪的幅度。总部并不参与员工的分数评定和审核，但却有一个各个分数段的百分比的限制。比如，规定获得5分的员工比例，不得超过总员工人数的百分之五等等。
每个部门的经理也对这项规定感到茫然和不可理解，所以在每年的年终绩效考核时，工作中相差无几的员工，到底怎样给分成了经理们的难题。有时，他们不得不采取今年他5分，明年给另一人5分这种很不负责任的方式。
可以说，这个公司的工作氛围是很好的，大家在工作中不但很好地承担了自己的责任而完成自己的份内工作，而且还主动思考份内工作以外的事情。但每年的这个时期，似乎公司的气氛总会有些莫名其妙的紧张。
小明对这种百分比限制的方式并不认可，但他也感到似乎能够理解。他想，总部之所以这样限制百分比，是担心出现胡乱给分、表面融洽的状况，而究其根本原因，是因为大家都知道，目前的考评体系，无法客观地体现每个员工的真正表现。
这个考评体系，除了部门KPI指标的结果是客观的数据体现，员工的表现方面，则基本上是由其主管进行的主观评价。这样，不可避免地会造成有些员工的心理不平衡。
员工们真正在意的是客观性与公平性，而不仅仅是自己的得分结果。对于分解后的部门KPI指标，虽然并不是每个员工参与制定的，但他们能理解，即便是再严苛的指标，管理层也是出于公司的发展战略以及整体情况来制定的。
无论KPI的结果是否会影响自己的奖金、会影响多少，但面对这个指标，所有人都是平等的。但对于工作表现，主管们总是无法给出客观的、可量化的内容，有时会不自觉地根据主管自己的喜好，所以公平性则无从谈起。
“那么，我们是不是可以制定一个能真正体现每个员工工作表现的绩效评估方法呢？”小明陷入了思考。这时，他想到了以往所做的工作关联项目。
“既然工作关系已经关联，每个员工的每个工作结果都有了明确接收方。那么，工作表现这个维度，是不是可以由工作结果的接收方来考核呢？”
“一定可以的！”小明坚信自己找到了更好的绩效考核的方法。
这一次，小明没有找总经理去汇报，也没有找IT的同事。他想自己先把整个思路整理清晰，总经理那边他相信会得到支持，IT这边，他也相信，只要逻辑关联好了，就一定能用软件实现。
一段时间后，小明整理好了整体思路，并记录下来。
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《全工作绩效评估》
所谓《全工作绩效评估》就是意味着，考评不能只是依据KPI指标，而是同时依据员工的工作表现。虽然以往的考评也纳入了这部分，但一个非科学的方式并不代表真正的纳入。
首先从结果上来说，我们需要两个模块的评分，然后分别赋予两个模块不同的权重，最后形成绩效评估的结果。如下图：
接下来，针对目标绩效，即KPI的部分，只要像维护电子表格一样，每年制定好KPI后，先将指标及得分标准填写进入软件系统，然后每月再在软件的后台输入数据，就可以直接得出评分结果了。
这样不但年度汇总的KPI得分情况可以汇总出来，每个月的KPI得分也可以实时显示出来。根据这些KPI的不同权重，最后可以在软件中自动得出这个模块的总体得分，大体情况如图：
再下来，针对工作绩效部分，我们将现有的工作关系数据库导入，然后制定好每个工作内容的评分标准和评估周期，再由工作结果的接收方对每个工作内容进行实时、动态的评估。同时，再对每个工作内容设定好权重，这样，工作表现模块的总分就形成结果了。如下图所示：
另外，针对多次评估的得分，可以事先设定好采用加权平均值或者是算术平均值即可。
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思路已经完成，小明首先向总经理汇报了想法和实现方法，总经理表示大力支持他完成这个项目。
一次月度管理会议的结尾，小明向大家展示了图形，并讲解了之所以这样做的原因和思路。然后小明补充道：“我认为，这个不但对于绩效考核来说实现了公平合理性，它还有两个更具意义的作用。”小明接着说。
“首先，由于KPI指标的存在，我们在工作中，会偏重于指标如何达成。而在这个‘偏重’的过程中，有时我们甚至不自觉地会脱离了工作内容的本身，忽略了我们自己的工作结果的标准。而这个方法，能够随时提醒员工更加专注于工作内容的本身。我相信，一个企业的成功，其最底层的、最基础的就是每个员工能够把需要做的每一件事情做好。”
“另外，以往我们的绩效考核相当于事后管理，它无法实现过程中的实时监督与管控。而利用这样的软件，我们可以随时查阅每个员工目前的工作表现，一旦发现低评分的出现，我们就可以及时协助员工寻找原因，并进行工作的改善。也就是，相当于我们可以针对每一个员工的每一个工作内容，实行过程的管理。”
停了一下，小明接着说：“目前我能想到的，有两点可能是大家会有所担心的事情。”
“第一点就是，将来的评分中是否会出现恶意的低分或者是不切实际的高分。我认为，首先，对于恶意的低分，员工之间可以根据评估的标准进行沟通、核对，如果沟通不理想，也可以建立一个投诉机制去解决；其次，对于不切实际的高分。虽然我们很难监控这样的事情，但给对方高分的人，他一定要承受一定的代价。他需要因为别人的不良工作结果，自己付出更多的时间和精力，否则，他就不能形成自己的优秀工作结果，从而传递给他的工作接收者，也就预示着他的评分会受到影响。所以，这种情况，即便偶尔发生，也一定是不可持续的。”
“第二点就是，会不会有些内容在评估的时候是无法量化的。其实，即便是完全用文字描述的内容，也都是可以量化的。比如，当我们去定义诸如‘及时’、‘准确’等，我们就可以用不及时、不准确的次数来量化分数结果的。”
这一次，大家都一致表示，这个改善是非常必要的，而且将会发挥重要的作用。
“我想，这是一个颠覆传统的、独具匠心的改善项目，如同《十字关联法》一样，《全工作绩效评估》也是一个管理方法的创新，甚至是管理理念的突破。
总经理接着说：“等待这个项目完成并成熟地实施后，将来我们可以理直气壮的要求总部，按照我们自己的评分结果去实施奖励，并且不受年度总评分的百分比的限制。”
总经理显得很兴奋，“我期望，我们公司将来每个员工都能在年终拿到5分。那样，也同样说明，我们会以优异的成绩创造了更多的价值。哈哈哈，想起来都让人兴奋，不是吗？”
大家都情不自禁地笑出声来。
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八、众望所归的小明
时光荏苒，不知不觉中，小明已经在公司工作了十几年。前几年，公司的质量部与工艺部合并成立精益部，小明是精益部门的首任经理并一直到现在，
这几年，小明主导并指导了众多的精益改善项目，消除了在公司运营环节的诸多浪费。然而，使小明感受最深的并不是哪个项目最成功、收效更大，而是改善后的可持续性。
他发现，有一些改善项目出现了重复“改善”的问题。比如：有一个关于车间一道工序提升合格率的改善。最初改善时，大家都是热情高涨，他们利用一些诸如鱼骨图、5W1H等工具进行了分析，制定出了相应的标准化作业规则。改善的结果是令人满意的，这个岗位的合格率有了大幅度的提升。成员也都为他们因努力而获得成就而高兴、自豪。
然而一段时间以后，这个工序的合格率又回落下来。这时，大家似乎已经忘记了之前所做过的，而是根据当下的问题，又组织改善小组进行了一次改善。毫无疑问，这一次的改善仍然是有成效。可是，当这个小组去更新标准化作业文件时，却惊奇的发现，现在制定的跟以往制定并没有什么区别。这个小组不但没有成就感，反而觉得有些沮丧。他们感到，这次“改善”本身就是一种浪费，而消除浪费正是精益管理的精髓所在。
小明知道，之所以出现这样的情况，虽然有岗位部分人员变动的因素，但也有不知不觉中，员工又回到了原有的最“舒适”状态的原因。发生这样的问题，不能去责怪岗位的生产员工，而是需要想办法加强过程的监控与核查，想办法“固化”改善的成果。
所以，最近两年，每一次改善项目成立团队时，小明都要强调一点：“我们不单单是要做好这次的改善，使其产生良好的效果。我们还要将另外一项内容作为本次改善的之一，总结到我们的改善报告中，那就是：如何保证这个改善是可持续的。我这里所指的可持续，并不是指具备了科学的作业指导标准，而是如何去保证这些标准的实施，能够得到有效过程监控。”
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这些年的磨练，小明已经从青涩的大学毕业生，变成了一位成熟的管理者。望着窗外正在发着新芽的树枝，小明由衷地感谢公司、感谢自己。感谢公司提供的良好环境，感谢自己从未放弃的努力。
这一天，总经理来到了小明的办公室。坐下后，总经理表明了来意。
“小明，几个月后，我就到了退休的年龄，虽然总部希望我留下来，但我综合考虑后，还是决定选择退休。”总经理看着小明，接着说。
“前段时间，我就已经向总部做了推荐，推荐由你来接任我的职位。今天，总部给了正式的回复，他们采纳我的推荐。实际上，你在总部也是一个有‘名气’的人。对于你提出的《十字关联法》和《全工作绩效评估》这两个工具，总部的人员也给予了高度地肯定和赞赏。他们也观察到了我们这里发生的一些改变，他们正在考虑，向世界各地的制造单元进行推广。”
“今天我来这里，就是要通知你，总部接受了我的推荐，同时征求下你的意见，看看你有什么想法。”
“非常感激总经理的对我的认可及推荐！”小明的感激之色溢于言表。总经理打断了他。
“不，不要感激我。如果一定要感激，那么感激你自己吧！谁都无法替代你自己的努力。”
沉默了一会儿，小明开了口。
“我接受这份挑战，我相信我会做好，决不会让你失望的！”小明接着说：“不知道你现在是否有时间，我希望你能分享一下管理方面的经验。”
“好的，你希望从哪方面切入？”总经理微笑着回答。
“嗯，在这个公司我有两个特别感受，我先说第一个吧。我们的同学群也经常交流一些大家各自的工作状况。当我们谈论起各自的老板时，大家有一个观点似乎都是一致的，那就是：他们都希望老板经常出差、少来公司。好像老板在公司时他们会感觉很不自在。但是，当我们同事间谈论起你时，包括我自己也是这样的感觉，就是：我们希望你能在公司。”
小明继续说道：“当你出差较长时间，我们总会感觉缺少些什么。虽然工作也能照常进行，运营也是正常进行。但我们似乎会感觉到缺少了主心骨。你在公司，即使也没参与我们什么具体的事情。但我们就有一种很踏实的感觉。我想知道，你是如何让我们有这种感受的。”
“哈哈，小明，我怎么感觉你是在 ‘擦皮鞋’呢？”总经理笑了起来。
“不是的，的确就是这样的。”小明有点着急，但语气很诚恳。
“好吧。我想主要有两个原因吧。第一，跟你们在一起，我永远把自己放在一个非专业的位置。任何一个部门的经理，在其工作领域，都比我更加专业。所以，当出现任何的问题，我都知道，我无法去批评你们、责怪你们。因为你们比我更专业，既然你们没做好，那么换成我也未必能做好。所以我能做的，就是我们一起看看有没有其他的方法去解决问题。”总经理接着说。
“有时，可能有些事会给人一种错觉。比如采购部经理与某个供应商的谈判陷入了僵局，而我出面时，或许问题就解决了。其实，这并不代表我的谈判技巧高于采购部经理。只是因为我的职位原因，对方才做出一些让步。有些棘手的事，也不是因为我参与了才能解决，只是组织赋予我可以调动更多的资源。”
小明看着总经理，眼神中充满着敬佩。总经理接着说。
“第二就是放手与担当吧。有些时候你会发现我很独裁，其实这些时候通常与专业技能无关，只是在某种相对紧急或者特殊的情况下，需要有人能立即做出决定。大多的时候，你们具体的工作方式，我是很少参与的。即便有时会出现我的方式与你们有不同时，我都是尊重你们的方式，让你们按自己的方式去探索。”
“当然，放手的同时则必须有担当。不能因为采用了你们的方式，就把不好的结果推到你们的头上。无论出现任何的错误，当我向我的上级汇报时，都不会提及你们的名字。只要在这个组织内，无论对外还是对上，所有的责任都是我的，首先都应由我一人承担。”
小明若有所思的点了点头，他想他已经大概能领会到了要点。
“谢谢你！还有一个方面。从当初我进入公司，我就能切实地感受到，我们的团队协作度非常高。你是如何做到这点的呢？”
“嗯，这个问题，让我先做一下铺垫吧。”总经理站起身来，走到白板旁边，用笔画下了三个图形。
“我们都知道，之所以我们需要团队协作，是因为首先存在分工。”
“我们先看第一个图。这是一个完美的组织分工图。部门与部门之间是完全无缝连接的。也就是说，只要部门能够完成其分工（责任），那么整个组织的工作就不存在盲区。”
“但是事实上，分工是无法做到完美的。当我们进行部门分工时，分工的结果更像是图二。总有一些事情在我们进行分工时是无法考虑到的，所以，你会发现，有一些盲区，是没有任何一个部门覆盖的。”
“所以，我们就需要像第三图那样的协作。这个图代表，虽然我们的分工仍然是像第二图一样，但我们在工作中，每个部门都向外延伸一些。这样，以往的盲区不但不会被忽略掉，反而成了被关注更多的方面。”
总经理回到靠背椅，坐下来继续说。
“好，那么如何实现团队间的主动合作呢？”总经理眨眨眼，狡黠地笑了笑，“那就是假设达到期望。”
“假设达到期望？”小明感到有些困惑不解。
“对的，假设。这个公司从创建时我便担任了现在的职务。在开始的两年，团队间的协作与其他组织一样，存在着很多问题。但从一开始，我便没有采用说教的方式去告诉大家团队精神的重要性。”总经理接着说。
“我只是假设他们都有很好的团队精神的意识。只要出现哪怕一点点合作的事情或者是迹象，我就告诉大家，‘我很高兴看到你们团队间协作得这么好，很荣幸大家都有这么好的团队协作意识。’实际上，当时的状况并非如此，但是，只要有机会我就赞扬大家有着高度的团队协作精神，即便有时没有机会，我也会想办法创造出一些机会来表扬他们。”
“所以，这就是我首先假设他们已经达到我所期望的结果，然后不断地去赞扬他们。”
“其实，这也算是激励的一种方式吧。你知道，小孩子刚能站起身，腿刚刚能抬起来时，你一定会说‘哇，宝宝真棒！宝宝已经会走路了。’对吗？”
“哦，原来‘撒谎’也是管理的一种技巧。”小明看着总经理，两人都笑了起来。
九、勇于变革的小明
这一年，根据市场的情况，总部决定在中国新建一家工厂，并希望小明，提前做好新工厂的管理团队的贮备工作。
这一契机的到来，使得小明决定做一次“大动作”。这个想法在小明的脑中早已形成，只是苦于没有合适的机会。
扁平化的组织结构，是这些年来管理理念中不断强调的，但在制造业，真正实行的似乎并不多。难道是制造业事务的繁杂，让大家止步不前吗？另外，如何实现扁平、扁平到什么程度，似乎也有着众多的说法。
小明想，扁平化之所以成为可能性，是与信息技术的高度发展离不开的。传统的管理理论中，认为每个人的管理幅度应该在5-7人，但传统的理论是建立在当时的环境之下，或许在那时的确是恰当的。
然而，信息技术突破的今天，人们获取信息的渠道如此的简便而快捷，而且处理信息的方式也发生了质的飞跃。很多的信息处理已经不用人脑，完全可以采用信息系统来完成。那么每个人的管理幅度，当然也可以成倍数地增加。而且，从自己一路走来的经历，小明也确信，起码管理层人员数量。是可以做大幅度裁减的。
小明又想，从组织结构的角度，即使现在所说的扁平化，也仍然是传统的金字塔式的结构。无论是正金字塔还是倒金字塔，只是强调了“管理”还是“服务”，但其实质上并没有区别。
从《十字关联法》中的岗位星图来看，一个组织的结构不应该是层级式的，而应该是网络式的。无论你是什么职位，在组织中都是由工作关系关联起来的。对于任何一个单一的岗位，在工作关联中它都是一个中心点。所有的工作关系实质都是围绕着它为中心的。
所以，小明认为，组织的架构应该是没有层级的，所谓的管理岗位，也只是工作内容的一部分，比如培训指导、矛盾的协调、资源的调配等，这些不应该视为权力，而应视为工作内容。
小明知道，这样去做，可能会产生“地震”式的效应，是否成功他也没有绝对的把握。但他坚信，只要所有的工作内容（事情）都有人去做，那么就不会对公司产生致命的影响。
借助这次新建工厂的机会，刚好可以把缩减的人员作为新工厂管理层的储备，这样大家能够接受的程度也会相对提高。
变革前，小明针对管理层人员做了大量的工作，对于不支持的人，小明最终也得到了他们的理解。大家也知道，任何的变革，总会给一些人带来“痛苦”。
这一次变革，虽然经历了过程中的一些磕碰、反复，但总体上还是顺利地完成了。最后，取消了所有部门的经理，只留下两个人，分别为《总经理外务助理》和《总经理内务助理》。
经过两年的磨合与运转，变革后不但给公司带来了百分之三十的人力成本的节省，而且，工作的效率也较以往有所提升。
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后来的几年，小明接受了总部的邀请，成了一个“空中飞人”，往返于领唯集团世界各地的工厂，协助各地工厂梳理工作关系、重新建立绩效评估体系。
5年左右的指导经历，小明不但分享了经验和成果，也从其他的工厂中学习到了更多的管理理念及方法。同时，通过这些指导和交流，小明对《十字关联法》和《全工作绩效评估》也有了更加深刻的认识。
现在的小明，创办了自己的管理咨询公司，他希望能将《十字关联法》和《全工作绩效评估》分享给更多的企业和组织。
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到这里，小明的故事就结束了，但我相信，还有更多个“小明”的故事正在抒写。同时，我相信，每一个有志向的年轻人，都会成为下一个“小明”。
你或许会说，小明只是因为好的运气，遇到了好的上司，进入了良好工作环境的企业。但我想说，没有任何一个企业的负责人，不希望有人提出有利于企业发展的建议。
何况，如果你不去尝试，你又怎么能知道结果呢？