财务总监新入职应该办理的事项-19
财务管理建立财务管理系统分析模型
一、依据：企业运营模式
（一）大数据财务管理模型的建立步骤：
1、财务报告分析模型；
2、投资决策分析模型；
3、流动资金管理模型；
4、筹资决策分析模型；
5、销售预测利润管理模型；
6、财务计划编制模型。
（二）大数据财务管理模型步骤主要内容：
1、财务报告分析模型：财务分析的目的、方法、数据源及从数据库中获取数据的方法；
2、投资决策分析模型：指标分析、折旧分析、固定资产更新模型和投资风险分析模型；
3、流动资金管理模型：主要设计应收帐款赊销策略分析模型、最佳现金持有量决策模型和经济订货批量决策模型；
4、筹资决策分析模型：长期借款及租赁投资；
5、销售预测利润管理模型：销售业绩分析及利润管理；
6、财务计划编制模型：财务计划模型工作簿和基期财务报表、计划条件、按销售百分比法建立的预计财务报表模型和调整预计财务报表模型。
二、建立简单化大数据财务模型
日常工作涉及excel建模的大数据财务管理模型，包括投资需求的模型以及自己搭建的分析模型。因此，一个只有3张报表连接的模型是不完整的。
（一）收集公司的历史财务数据
首先，找到并收集公司的财务数据， 可以直接从财务软件下载得到：
A、《损益表》附表 单位：万元.年
B、《资产负债表》附表 单位：万元.年
C、《现金流量表》附表 单位：万元.年
（二）整理财务历史数据，添加简单的比率分析
在基本的财务数据之上，根据这些原始数据整理归类成公司常用的格式，即将一些财务数据归类在一起，将收益和资产负债财务数据连接起来，编织一些大数据财务管理模型的方式，不放过历史数据，更能预测未来。
A、《损益计算书》数据分析表 单位：万元.年.%
B、《资金平衡表》数据分析表 单位：万元.年.%
C、《报表》数据分析表 单位：万元.年.%
（三）财务大数据的预测分析
1、商品存货分析 单位：万元.年.%
2、资产运营分析 单位：万元.年.%
、3、偿债能力分析 单位：万元.年.%
4、公司未来发展能力分析 单位：万元.年.%
5、公司未来发展能力分析 单位：万元.年.%
（四）财务三大表的大数据互联互通。
（五）财务模型DCF搭建并进行敏感性分析
（1）资金风险分析
（2）财务敏感性分析 单位：万元.%
三、先制度，后核算，次管理，后有首尾；
如何建立财务大数据模型，必须按照以下流程：
第一步，设置核心常量的财务大数据模型。比如：所得税率、汇率、市场调研报告对某类市场规模的历史数据总结及预估等。
第二步，输入历史的《财务报表》的财务大数据模型。
第三步，设置核心假设财务大数据。比如：收入的逐年增长率、营销成本的占比以及毛利率等等，这一步的不少数据来自于第二步的财务分析。
第四步，设置各类商业条件及其参数。财务模型更是验证那些核心的商业条件以及它们对于最后产出（比如：利润还是投资回报倍数等）的影响。
第五步，财务大数据模型的计算。根据已知数据、假设数据或者选中场景中的数据，严格按照公式进行计算。
第六步，总结财务大数据以及呈现核心产出。
四、财务大数据模型运营模式的原则
1、有地位：高度重视、精准定位。财务管理在企业管理中的地位，取决于企业领导人对财务管理的认知和重视程度。
2、懂战略：深度参与公司战略管理。
3、学会预算：
（1）方法论与实效的结合。
第一步，理清楚公司战略计划，这是起点。
第二步，理清楚今年编制年度经营计划。
第三步，理清楚计划发生事项的费用开支与收入现金流。这个环节是预算的关键，一般首先编制业务预算，再编制财务预算。业务预算包括：经营预算、资本预算（投资预算）、现金流预算。财务预算包括：预计利润表、预计现金流量表、预计资产负责表。
第四步，编制成预算计划书，报领导审批，完成预算编制的确认工作。
（2）企业财务的全面预算，一般遵循以下组织步骤与工作节奏：
第一步，参与企业滚动战略发展研讨并对下一年的经营计划做出规划。
第二步，根据战略计划并编制下一年预算原则、目标、策略方向、路径。
第三步，十月中旬之前，下级财务部和业务单位根据第二步指引，形成预算初稿，这个过程会与集团财务管理部做多轮互动，并尽可能达成共识。
第四步，十一月底之前，上级单位根据下级单位的预算初稿，出具书面审核意见，并指导下级单位进行必要的修正。
第五步，经过上级决策机构审批后，预算以正式书面文件下发。
第六步，下级组织根据上级单位的批示意见，将预算往下级单位拆分，下达至各业务单位、各职能部，做进一步分解，把关键事项分解成KPI，形成各组织、各部门的年度责任制。
4、保目标。企业财务管理能真正实现业财融合、业财一体。
5、懂业务：业务与管理的平衡。
6、能贯通：管理权与指挥权相分离。上下打通、左右拉通，这是财务管理一个重要价值点。企业管理的三个抓手：财务、HR、战略营运，上下打通是由财务的组织架构与职权决定的。财务组织采取矩阵管理，并实施管理权和指挥权分离，这一点和华为的“双向指挥系统”有异曲同工之妙。
7、重落地：赋能业务。是经营落地、目标落地、数据闭环的重要抓手。
8、控风险：建制立规。控制风险是企业财务核心职责之一。
一是定机制、立规矩。无规矩不成方圆，企业敬畏规则的文化深入人心。
二是编制度、定流程。只要是花钱的流程，财务管理部门是要前置审核的，而不是事后监管。
三是保安全、促经营。企业财务对资金安全、存货安全、费用使用进度、固定资产周转率或收益率、税务管理等风险都采取从严控制。
四是护规矩、守底线。企业财务代表公司守住公司管理制度的底线、国家法律的底线、经营风险底线。合规合法经营，是一切经营行为的前提。
9、提效率：建立全流程管理体系。
库存周转率
10、降成本：大数据分析提供最佳方案。
一是业务指挥权和专业管理权分离原则。一个事业部或者一个分公司的财务有两个上级领导，业务上听经营单位一把手指挥；专业管理上听上级组织指挥，这样就确保了财务具有业务赋能性，又有风险管控属性。
二是上下打通一体化管理。财务属于一竿子到底职能，上级财务管理部对下级财务负责人具有人事任免、晋升、薪酬绩效最终决定权，这样就确保下级财务负责人能听“上级”指挥，不失“党”性和政治觉悟。同时，为了支持事业部完整的经营权，事业部财务部负责人必须“屁股坐在上一级组织，大脑用在下一级经营单位”，全面支持事业部的经营工作，且事业部负责人对财务负责人的绩效、任职资格均具有重要影响权。
三是分层分级管理。关于分层分级管理是一门艺术，其背后需要清晰的组织定位和分权机制做支撑。
11、财务人才的培养上的独到之处。
第一，坚持从毕业生中选拔人才。
五高
第三，从下级业务一线选上级财务干部。企业要求财务干部必须熟悉业务，所以在选择关键干部时，一定要有业务思维并熟悉业务者进入上层管理。