01
什么是商业模式？
商业模式新解：为实现客户价值最大化，把使企业运行的内外各种要素整合起来形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，促使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
以上是学术层面的定义，我们尝试用口语化的方式解析一下。
商业模式是管理学的重要研究对象之一，很多MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”课程给予高度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴（即营销环境中的各主体）的关系，比如尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
有一个好的商业模式（Business Model），就有了一半的成功保证。说白了，商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。比如，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。
总结一句话就是：任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式，这种模式体现了各种信息和价值的流转。
不管是创业还是转型，都要设计最优的商业模式。
02
商业模式的设计流程
每一个商业模式都是独特的，有着自己的挑战、障碍和关键性因素，商业模式的创新无非以下四种：
1
满足未被响应的现实市场需求；
2
将新的产品/技术/服务推向市场；
3
用更好的商业模式来改进或颠覆现有市场；
4
创造一个新的市场。
对于成熟企业来讲，商业模式创新活动通常反映了当前组织架构和商业模式，主要动机可能如下：当前遇到了危机（比如疫情带来的影响），为了适应新环境的变化调整/改进/保护当前的模式，将新的技术/产品/服务推向市场。
下面的基础模板可以适应任何组织的调整，供读者朋友参考。
前期准备
为组织成功的商业模式设计项目做准备，定制项目目标框架、验证最初的商业创意，做项目计划和组织团队，需要注意的事项有：项目合法性、管理既得利益、跨职能团队、引导决策者；
研究分析
研究和分析商业模式设计活动所需的元素，需要对商业模式即将演进的背景环境有良好的理解，需要注意的事项有：绘制评估当前的模式、跳出现状看问题、不局限于当前的客户群体；
大胆设计
根据市场的反馈调整和修改商业模式，这里的关键在于创造和坚持大胆的新商业模式，需要注意的事项有：避免对大胆想法的遏制、参与式设计、新旧模式之间的关系、避免聚焦短期利益；
主动实施
实地实施商业模式，需要注意的事项有：主动管理路障、项目赞助人持续的支持、管理好新旧项目之间的关系、多渠道的内部沟通活动；
及时管理
根据市场的反应调整和修改商业模式，创造一个新的商业模式或者重新思考现有的模式不是一蹴而就的，需要延续到实施阶段的一系列活动，管理阶段包括不断的评估商业模式和扫描环境，以此来理解外部因素对商业模式的长期影响，需要注意的事项有：管理机制、协同和冲突、商业模式组合和空杯心态。
03
商业模式画布的9个板块
其实商业模式画布就是一种工具，和Office中的word, excel表格一样，我们需要这样的工具作为载体，去展现我们大脑中的模式。当然，这种展现有很多种工具，画布只是其中的一个，但是经过大量的实践后，我们可以自信的说：商业模式画布是目前使用范围最广的商业模式分析和展现工具。而且很多所谓的原创的工具都或多或少能看到画布的影子。
画布主要有九个大的模块构成，分别是：CS（客户细分）、VP（价值主张） 、CR（客户关系）、CH（渠道通路）、R$（收入来源）、KA（关键业务）、KP（重要合作）、KR（核心资源）、C$（成本结构）。
先看一个空白版的商业模式画布架构：
主要描述的是公司想要获得和期望服务的目标人群或结构，客户细分的主要方式有：大众市场、小众市场、求同存异的客户群（有部分区别需求的多个细分市场）、多元化的用户群（新的用户群体）、多边平台（两个或多个相互独立的客户群）等。
客户细分需要考虑的问题有：我们在为谁创造价值、谁才是我们最重要的客户。
细分客户群体的条件包括：新需求催生了新的供给、需要建立新的分销渠道、需要建立新的客户关系类型、产生的利润需要显著不同、新的客户群愿意为新的改进买单等。
NO.2 VP（价值主张）
主要描述的是为不同客户群体能为其创造什么样价值的产品和服务，是客户选择一家公司放弃另一家公司的核心原因，这些原因包括：创新、性能、定制、极致服务、设计、品牌、价格、减少成本（时间、金钱）、降低风险、便利性、可获得性等。
价值主张需要考虑的问题有：我们要向客户传递怎样的价值、在客户的问题中我们要帮助解决那一个、我们需要满足客户哪些需求、面向不同的客户群体我们需要提供什么样的产品组合或服务等。
NO.3 CH（渠道通路）
主要描述的是公司如何与客户建立联系并将价值主张传递给客户，传递的作用主要包括：使客户更了解公司的产品或服务（提高知名度）、帮助客户评估公司的价值主张（通过评价获取信息优化业务）、使得客户购买产品或服务（提高购买率）、向客户传递价值主张（传递）、向客户提供售后支持（售后）。
渠道通路需要考虑问题有：我们的客户希望何种方式与我们联系、我们如何去建立这种联系、我们的渠道（自由渠道、合作方渠道）是如何构成、哪个渠道最有用、哪个渠道成本最低、我们如何将这些渠道与日常工作整合到一起等。
NO.4 CR（客户关系）
主要描述的是公司针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型，从靠人员维护客户关系，到自动化设备与客户进行交互，都属于客户关系范畴，客户关系主要有以下动机驱动：开发新客户、留住老客户、增加销售量等。
客户关系需要考虑的问题有：我们的客户希望用何种方式与我们建立并保持何种类型的关系、我们已经建立了哪些关系、这些关系成本如何、这些类型与画布中的其它模块如何整合。
客户关系的主要分类有：私人服务、专属私人服务、资助服务、自动化服务、社区、与客户协作共同创造。
NO.5 R$（收入来源）
主要描述的是企业如何从客户群体中获得现金收益，收益来源主要分为客户一次性支付和持续收入两种。
收入来源我们主要考虑的问题有：客户真正愿意买单的原因是什么、客户正在买单的原因是什么、客户目前使用的支付方式是什么、客户更愿意使用的支付方式是什么、每一个收益来源对于总体贡献的比例是多少。
创造收入来源的方式主要有：资产销售、使用费、会员费、租赁、许可使用费、经纪人佣金、广告费等。
NO.6 KR（核心资源）
主要描述的是保证一个商业模式顺利运行所需要的最重要的资产，这些资源是企业创造并提供价值、获得市场、保持客户关系、建立客户渠道的核心资源。
核心资源我们主要考虑的问题有：价值主要需要哪些核心资源、分销渠道需要哪些核心资源、客户关系需要哪些核心资源、收入来源需要哪些核心资源。
核心资源主要有以下分类：实物资源、知识性资源、人力资源、金融资源等。
NO.7 KA（关键业务）
主要描述的保障商业模式正常运作所需要做的最重要的事情，每一个商业模式都有一系列的关键业务，这些业务是一个企业成功运营所必须的重要行动。
关键业务主要考虑的问题有：价值主张需要哪些关键业务、分销渠道需要哪些关键业务、客户关系的问题需要哪些关键业务、收入来源需要哪些关键业务。
关键业务主要有以下分类：生产活动、解决方案、平台等。
NO.8 KP（重要合作）
主要描述的是一个商业模式顺利运行所需要的供应商和合作伙伴网络，很多原因使得一家公司需要构建重要合作，而重要合作在许多商业模式中往往承担着基石的作用，重要合作主要分为以下四类：非竞争者之间的战略联盟、竞争者之间的战略合作、为新业务建立合资公司、为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系。
重要合作主要考虑的问题有：谁是我们关键合作伙伴、谁是我们关键供应商、我们从合作伙伴那里获得了哪些核心资源、我们的合作伙伴参与了哪些关键业务。
建立合作伙伴的主要动机有：优化及规模效应、降低风险和不确定性、特殊资源及活动的获得。
NO.9 C$（成本结构）
04
个人商业模式画布怎么画
1
核心资源(我是谁，我有什么)
2
关键业务（我要做什么）
3
客户群体（我能帮助谁）
4
服务价值（我怎样帮助他人）
5
渠道通路（怎样宣传自己和交付服务）
6
客户关系（怎样和客户打交道）
有些客户喜欢面谈，有些客户喜欢微信。不同的客户与不同 的沟通方式。
7
重要合作（谁可以帮我）
8
收入来源（我能得到什么）
这里的收入是广义的概念，包括物质回报和非物质回报。其中物质回报包括薪酬、福利、股权期权等；非物质回报则包括环境氛围、发展机会、成就感、满足感等等。
9
成本结构（我要付出什么）
05
总结与思考
《商业模式新生代》（亚历山大·奥斯特瓦德）
王琨老师
企业项目总监、 项目集经理
曾参与第二届全国项目管理标准制定
产品经理专业人士认证（NPDP）
PMI认证的项目管理专业人士（PMP）
信息化高级项目管理师认证
敏捷管理专业人士认证（ACP）
Disciplined Agile Senior Scrum Master (DASSM)
咨询师、项目管理培训顾问