第七章
IT领域的罗马帝国:微软公司
2000年夏天，我和同事正在横跨欧亚的伊斯坦布尔参加大型学术会议ICASSP，回到旅馆，听到电视里传出的居然是英语而不是当地的土耳其语。仔细一看，微软董事会主席威廉·盖茨三世，也就是我们常说的比尔·盖茨，穿着便装，表情严肃，正在发表演说。原来，旷日持久的美国司法部诉微软一案终于有了初审结果。司法部经过多年调查取证，找到了关于微软垄断和不正当竞争的充足证据，厚达200多页。法庭裁定，微软的垄断行为违反了反垄断法，并对苹果、太阳、网景、莲花（Lotus）、RealNetworks和那些推广Linux的公司构成威胁，作为补救，将强制把微软拆成两个公司，一个做操作系统的公司和一个经营其他软件的公司。当天，微软的股票暴跌一半，市值从5000亿美元缩水至不到3000亿美元，直到2015年才回到4000亿美元以上。在第二天晚上的千人酒会上，微软以外的所有人对这个结果都感到很高兴。这说明微软的垄断行为确实犯了众怒。
在整个IT领域,微软一直是所有公司最可怕的敌人。微软凭借在操作系统上的垄断地位和无比雄厚的财力,在计算机领域几乎是无往不胜。在整个个人电脑时代,微软作为计算机领域生态链最上层的一环,一方面刺激着整个计算机领域的发展，另一方面扼杀了无数大大小小有创新的公司。如今,微软仍然是世界上最挣钱、现金最多的公司之一,并且几度成为全球市值最高的公司(最近的一次是在2019年初）。微软里面有无数传奇人物，而它的创始人盖茨自己就是一个传奇。他们的故事早已在各地流传,我就不在这里赘述了。我只想介绍一下盖茨和微软是如何抓住和利用信息革命带来的机遇,建成一个IT帝国的。
1 双雄会
1981年,在硅谷的库帕蒂诺市苹果公司总部，举行了一次个人电脑领域的世纪双雄会。事业正蒸蒸日上的苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯邀请了刚刚拿下IBM PC操作系统合同的微软公司创始人比尔·盖茨洽谈合作事宜。乔布斯给盖茨看了为Lisa个人电脑和后来的麦金托什所设计的非常漂亮的图形界面(GUI)操作系统。当时,还沉浸于拿下IBM大合同的喜悦中的盖茨一下子给惊呆了。这种基于图形界面加上一个小小鼠标的操作系统比微软的DOS不知道要强多少倍,让计算机的操作比以前方便了许多。盖茨马上意识到,眼前这种虽然还不完善的操作系统代表了今后的趋势,而微软当时产品线上所有的东西都显得寒酸而落后。那一年,乔布斯和盖茨都是26岁。虽然两个人都是科技工业界的新星,但是没有人意识到未来年产值万亿美元的个人电脑工业，将由这两个人来争天下。正春风得意的乔布斯当时并不了解盖茨这个人，他只是知道微软做事又快又好，请盖茨来的目的是让微软为苹果开发应用软件。假如时光能倒流,乔布斯一定不会举行这次双雄会，因为后来大家知道盖茨和微软都不会甘居人下,一旦瞄上哪个领域,那个领域原有的公司离灾难就不远了。乔布斯在这次会晤中显得很傲慢，因为他有麦金托什这个宝贝在手。而在合作的谈判上,出了名的谈判高手乔布斯又斤斤计较。这两点都让盖茨很不喜欢乔布斯,但他还是促成了交易,答应为苹果开发三种应用软件，因为他对这种图形界面的操作系统本身很感兴趣。
在计算机领域双雄的第一次交手中，乔布斯在合同上得到了一些小便宜，但是,盖茨才是真正的胜利者。26岁的乔布斯虽然是科技奇才,但是当时毕竟阅历和经验都不足。他太大意了,无论如何不会想到在他面前这个衣着随便、戴着永远擦不干净的厚厚眼镜的计算机虫(Nerd),日后几乎要了苹果的命。当时,在乔布斯眼里，微软不过是一个靠卖BASIC起家、阴错阳差拿到IBM合同的小软件公司（连它的名字都是微软件）,无论如何不能与自己那个开创了个人电脑工业的苹果相比。微软1986年上市时只公布了1984年之后的营收情况，1981年的收入不得而知,但是可以肯定，微软当时的收人是微乎其微的,因为即倬是在高速发展了几年后的1984年，微软已经为世界上80%的个人电脑提供操作系统时,它的营业额也不过区区一亿美元。直到1990年微软发布Windows 3.0并成为软件霸主时,它的营业额才达到苹果同时期的1/5。乔布斯不是神仙,很难料到当时比苹果小得多的微软以后会威胁到自己。
毫无疑问，乔布斯不经意的错误等于告诉了盖茨今后个人电脑操作系统的发展方向。我想，如果乔布斯年龄大上20岁，他不会犯这个简单的错误。我在学校的导师弗雷德·贾里尼克(Fred Jelinek）院士在到约翰·霍普金斯大学之前曾经在IBM担任要职,因此我们经常去IBM作报告,但是每次去以前贾里尼克都要确认我们报告的每一页内容是公开发表过的。原因很简单，IBM有世界上最好的科学家和工程师，他们可以用比你还快的速度实现你尚未公开发表的想法,并申请专利。在这次双雄会上,乔布斯犯下了两个大错误。首先,他没有意识到操作系统在今后个人电脑工业中的重要性，即个人电脑工业的统治者可能不需要制造计算机而只需要控制操作系统,否则他不会过早地给别人展示苹果还没上市的产品；第二,也是更重要的,他低估了盖茨：他给谁看都可以,就是不该给盖茨看。
乔布斯和盖茨都意识到了个人电脑及其相关工业将是一个大产业，事实证明这确实是一个上万亿美元的大产业。我们在前面已经分析过，计算机工业比任何行业都容易出现垄断公司。乔布斯和盖茨都想做垄断者,但是他们的方式不同。前者是想做原来IBM那样的垄断者,从硬件到软件全部垄断，这在后来证明是行不通的。而盖茨的天才之处在于，他在个人电脑工业刚刚开始的时候,就意识到只要垄断了操作系统，就间接垄断了整个行业，因为操作系统和别的软件不同，是在出售计算机时预装的,一般用户没有选择权,而其他软件则有选择权。所有的应用软件又必须在操作系统下开发。因此，操作系统必然会在自由竞争后，率先出现赢者通吃的垄断局面。上个世纪80年代,IBM、微软和苹果3家公司都有垄断个人电脑操作系统的可能性。另外3家公司Novell、太阳和甲骨文也有可能从中分到一杯羹。十多年后的结果却是微软一家独大，不仅后3家公司设想的网络操作系统没有成功,IBM和苹果这两个曾经“雇用”了微软的公司,也都被当年的“店小二”打得落花流水。易然说条条道路通罗马,但是成为罗马帝国的路只有一条，就看谁能找对了。
让盖茨和乔布斯生于同一时代是一件很遗憾的事,因为在PC行业里，他们两个人注定要有一人成为失败者。在技术嗅觉和产品设计上,乔布斯好于盖茨,但是,在商业眼光和经营上，盖茨要强于乔布斯。
2 亡羊补牢
盖茨回到微软后,在公司内部展示了苹果的产品，大家一下子被麦金托什的图形界面迷住了,而且接受苹果开发任务的工程师们很高兴地在麦金托什的操作系统下工作。此时,盖茨的心情更加沉重了。一方面，在他面前是随着计算机进入家庭而带来的无限的商机、美好的未来,另一方面，是在这次技术革命中被淘汰的巨大危险。盖茨一向看重连接用户和计算机的操作系统,知道它比其他任何一种应用软件都更重要,也更容易形成垄断。但是现在，乔布斯的苹果在新的操作系统方面抢到了先机,而施舍给微软的是三个无足轻重的应用软件。
盖茨采取了亡羊补牢的措施,他知道短时间内要在操作系统上赶上苹果已经不可能了,微软只能先减小苹果麦金托什对个人电脑市场尤其是操作系统市场的冲击,赢得时间,然后再迎头赶上。盖茨从来是个能置之死地而后生的人，早在哈佛大学读书时,他就是这样。那一年他刚上大二，从一本杂志上看到一篇介绍Altair公司微处理器（图7.1)的文章,于是就给该公司老板写了封信,说他们为公司的微处理器写了个BASIC语言的解释器,这样用户就可以在Altair的处理器上倬用BASIC编程了。其实，当时这个解释器完全是盖茨杜撰出来的。Altair公司倒很认真,要来看看盖茨的东西。盖茨和艾伦等人居然在几星期内就赶制出了一个。后来的《时代周刊》觉得这件小事在IT历史上影响重大，并目说盖茨将成为宇宙的主人（图7.2）。Altair公司对盖茨等人的工作很满意,干脆雇了艾伦。几个月后，艾伦说服盖茨退学,全职创办了微软公司。6年后,盖茨被苹果公司逼人了绝境,他不甘心在这次千载难逢的计算机革命中当一个配角,而必须绝地反击去夺取操作系统的控制权。盖茨做了非常周全的战略布局,事实表明,如果他当时走错一步,微软都难以成为日后的霸主。盖茨的战略简单䶶是三管齐下。
图7.1 用Altair配件拼出的微处理机（Micro-Processor），虽然能够计算，但缺乏软件，难以操作
图7.2 盖茨在开发出Altair上的BASIC之后，被《时代周刊》誉为未来IT时代的主人
首先,他兑现了对苹果的承诺，为麦金托什开发应用软件。整个开发工作进展缓慢,盖茨暗暗高兴,这说明在麦金托什上开发应用程序比在DOS上难。这些工作对微软了解苹果的技术,以及今后自己开发图形操作系统都很有用。第二，跟IBM合作,一起开发新的操作系统OS/2。显然,IBM的目的是想从微软手里夺回个人电脑操作系统的控制权，但是微软还是答应了,因为这样一来可以借助IBM的力量锻炼队伍，二来可以制约苹果,但是,微软在推广OS/2上并不卖力,这在后来让两家公司结了怨。最关键的是第三步棋，微软暗地里非常低调地学习苹果，悄悄开发Windows,并目在1985和1987年抛出了两个“玩具版”(1.0和2.0)的Windows，这两个版本必须依赖DOS操作系统,很不成功，因此当时也没有人在意。可是,盖茨暗地里却请了很多高手来助阵,包括施乐公司最早做图形界面的一些人，比如当时最好的操作系统VMS（DEC公司VAX小型计算机的操作系统)的主持人戴维·尼尔·卡特勒(David Neil Cutler)及著名的操作系统专家吉姆·阿尔钦(Jim Allchin)等。阿尔钦当时根本瞧不上微软的技术,他说,你们微软的东西是世界上最烂的。盖茨倒很大度,回答说，正因为它们很烂，才要请你来把它们做好。最后,盖茨的诚意和微软的股票期权打动了阿尔钦。
完成了研发上的布局后,盖茨要在市场上尽可能用它落后的DOS操作系统争取时间，坚持到微软新一代操作系统开发出来。为了保证公司在此期间的业绩，盖茨请来的哈佛老同学史蒂夫·鲍尔默便被委以了重任。鲍尔默于1980年入职微软,他擅长营销和公司的日常管理,于是不久便帮助盖茨管理起公司日常业务，并最终在2000年接任了微软的CEO。在上个世纪最后的十多年时间里,在微软这条巨轮上，盖茨是船长,负责把握方向,鲍尔默则是大副，掌舵开船。应该讲，是鲍尔默将微软从当年的初创企业变成了正规化的大公司。在经营上，鲍尔默通过薄利多销、来者不拒近乎野蛮增长的方式迅速扩大了微软的市场份额。微软将BASIC免费提供给IBM，同时以近乎免费的价格，即每个拷贝5美元，将DOS预装在IBM PC和后来各种兼容机上,这个价钱便宜得大家连盗版都懒得盗（也正是这些原因,微软早期软件销量大，但是不怎么挣钱)。但是,微软用这些条件换回了DOS的销售权。我们在“蓝色巨人”一章中讲过,IBM的心思根本不在个人电脑上,也没有意识到这个合同最终让IBM失去了对个人电脑操作系统的控制权。免费的BASIC和5美元预装的DOS其实是微软的一个钓饵,意在吸引软件公司和计算机爱好者在上面开发出各种各样的软件,使用户产生对微软的依赖。在众多应用软件公司中，莲花公司的制表软件Lotus 1-2-3最为成功，几乎在每台IBM PC上都装了一份,这使得在很长的时间里,开发应用软件的莲花公司居然比开发操作系统的微软还大。
但是,DOS的缺陷是任何搞计算机的人一眼都能看穿的。DOS非常小，非常简单，甚至算不上严格意义上的操作系统，因为它没有操作系统的一些基本功能，比如进程管理。最早的IBM PC因为硬件速度较慢,内存较少,倬用DOS尚能应付。但是,随着硬件速度的提高,DOS的问题马上就显现出来了。首先,DOS不能直接访问640KB以上的内存,因为它当时就只是为支持内存特别小的微处理器设计的。第二,它在任务管理上完全是串行的,像现在一边听歌一边上网这种事在DOS上永远做不到。尤其是等到32位的处理器80386出来，DOS就大大限制了硬件性能的发挥。技术出身的盖茨很明白这一点，但是他别无选择。在很长一段时间内,微软必须全力推广技术上已经非常落后的DOS,而且还大张旗鼓地对根本没有前途的DOS做了几次非实质性升级,以便争取时间。微软的这种做法其实风险很大,因为它是在用大刀长矛死死抵抗着苹果和后来的IBM OS/2等洋枪洋炮。但是这一次,微软居然打赢了。微软是怎样创造奇迹的呢？
3 人民战争
一位日本围棋国手讲过，高手过招取胜之道,就在于抓住对手的失误。乔布斯在双雄会上的失误易然严重,但还不是致命的,因为微软最终花了9年时间才做好一个可用的图形界面加鼠标的操作系统,即Windows 3.0 ，在此期间苹果本来还很有机会，但是一步致命的昏招使它断送了原来的好局。乔布斯和盖茨一样,都是卧榻之旁不容他人安睡的垄断者,但是乔布斯及其继任者功利心太重,试图独占整个个人电脑市场。结果在个人电脑工业这盘大棋中,率先起步的苹果抢到了不少实地,而后来居上的微软则是先造势再破实空。结果是，苹果好处捞得快，微软大局布得好。
苹果在开局中抢到了先机,对苹果系列电脑软硬件都能控制,而微软和IBM在PC上的合作是貌合神离。即使在软件方面,苹果也在操作系统上领先微软整整一代。但是,领先的苹果犯了一个致命的错误一一走封闭式道路和纯技术路线。当IBM因为反垄断的限制，不得不容忍兼容机厂家克隆自家产品并抢走越来越多的市场时，苹果正在为自己没有遇到同样的麻烦而高兴。在微软之前,软件是不能直接挣钱的,因为软件都是在卖硬件时送给用户的。这样,软件的价值必须通过硬件销售才能体现出来,也许是出于这种考虑，苹果始终坚持软件硬件一起卖。苹果拒绝开放麦金托什计算机技术的结果,客观上把所有想从个人电脑市场分一杯羹的兼容机厂商推给了IBM和微软。从上个世纪80年代中期起,世界硬件市场的格局从苹果对IBM,一下子变成了苹果对IBM加上所有的兼容机厂商。一开始,苹果的这种劣势还不明显,因为它的系列产品市场占有率还很高。但是,由于IBM PC的开放性和信息工业全球化的效应,倬得IBM PC兼容机越做越便宜,市场占有率越来越高，DOS在操作系统占有率上便领先于苹果。如果苹果从一开始就开放了兼容机市场,那么微软能否在操作系统中胜出就很难说了,因为后者比前者整整落后了近10年。不过,苹果公司并不具备开放的基因，不仅在个人电脑时代如此,在后来的智能手机时代亦如此,因此,微软一统操作系统市场似乎是历史的必然。
如果说苹果抢到了天时,那么,微软通过开放、兼容和廉价则夺回了地利。一方面,微软将操作系统以近乎免费的价格提供给PC制造商（易然盖茨从来对盗版深恶痛绝,并目早在1976年就写了“给玩家的公开信”指责那些盗版软件的使用者，但是盖茨在成为操作系统领域霸主之前，对盗版居然睁一只眼闭一只眼)。另一方面,微软在建成它的软件帝国前,对应用软件厂家以支持和合作为主。一种操作系统成功与否，最终要看上面有多少既有用又廉价的应用软件。微软在很长时间里，都是靠第三方开发应用软件。因此,一度出现了做得很大的PC应用软件公司,如莲花(Lotus)公司、做字处理的WordPerfect和做编程工具的Borland公司等。而苹果则一切要靠自己，易然莲花公司也试图帮助苹果在麦金托什上开发一款字处理和制表软件Jazz,但是由于麦金托什的兼容性问题，这个软件很难倬用。莲花公司甚至自嘲说，第一个月，我们卖出去几百万份Jazz,但是第二个月，用户退回来的拷贝比卖出去的还多,因为它太令人失望,以至于用户把盗版的也退回来了。苹果另外一个不容忽视的失误就是兼容性。苹果的产品和其他PC不兼容就不用说了,就是它自己内部也不兼容。苹果的麦金托什和早期的苹果机在硬件和操作系统上不兼容,当然可以认为早期的苹果机比麦金托什落后很多而后者不必考虑兼容问题。但是不同时期的麦金托什之间（比如采用PowerPC处理器的和早年采用摩托罗拉68030处理器的)也不互相兼容。这样就不仅使软件开发商无所适从,而目用户也得一遍遍花钱购买新的软件(至今苹果电脑的软件都比IBM PC的软件贵得多）。而微软在很长时间里能打的牌就是DOS兼容性这一张，但它更能赢得用户的心。这样,有了兼容机厂商和应用软件开发商的支持，更重要的是有了用户的支持,微软就等于在和苹果打一场人民战争，易然它在长达9年的时间里只有DOS这把大刀长矛,但却靠广大的用户基础站住了脚。
苹果失去地利的一个更深层的原因，是它在某种程度上违反了信息领域的摩尔定律和安迪–比尔定律。整个计算机工业的规模达上万亿美元,绝不是一家公司能吃下的。诚然在这个领域生态链的不同环节需要垄断，但是各个环节之间需要互相扶持。尤其是在上个世纪90年代以后，整个计算机工业形成了这样一种默契,由软件更新带动硬件更新。在更新软件时,软件公司先得到发展，但是，旧的硬件很快会显得性能不够。这时,用户不是抱怨软件做得不好,而是去更新硬件。诸多硬件公司这才得以快速发展,众人拾柴火焰才能高。苹果既做硬件又做软件，很难平衡两者的速度。软件做得太快了硬件就跟不上,硬件做得太快了又没有合适的软件可用。历史上，苹果有几款计算机一推出速度就已经落后了；还有几款,比如早期PowerPC推出时速度奇快,但没有什么应用软件可用。另外,要用户每隔几年更新一次的计算机价格不能太贵,而苹果电脑的价钱大部分时候是IBM PC兼容机的两倍以上，一般个人用户用不起。简而言之,一家公司再强,也拗不过客观规律。
微软夺得了地利，抵消了苹果天时的优势，接下来双方就看人和了。我们在前面介绍苹果时提到,20世纪80年代中期在苹果内部，创始人乔布斯和CEO斯卡利打得一塌糊涂，各个部门的经理各自为战，搞出成千个大大小小的项目。反观微软,盖茨自从把鲍尔默请来，就将日常事务全权交给后者处理。易然鲍尔默脾气暴躁,但确实是一位精明的商业奇才，他和盖茨合作得一直很好,倬得盖茨有精力考虑战略问题。在上个世纪80年代末到2000年这段日子里，微软基本上是人才净流人,而苹果从上到下都不稳定。易然大家都知道人才的重要性,但是至少从表面上看，盖茨比较礼贤下士，而苹果比较傲士。
到1990年,微软经过Windows 1.0和2.0的失败，终于迎来了成功的Windows 3.0和接下来持续倬用了很长时间的Windows 3.1（在中国相应的版本是Windows 3.2中文版),在短短几个月里，它的销量就超过了IBM OS/2多年来的累计销量。Windows 3.1对苹果的打击是致命的。而苹果当时正处在历史上最混乱的时期，竟然组织不起一次有效的反击便一溃千里。微软终于依靠10年的战争夺得了个人电脑操作系统的统治地位。
4 帝国的诞生
Windows 3.0(更确切地说,应该是其后生命更长、更新的版本Windows3.1）的出现具有划时代的意义。首先，广大PC用户在倬用计算机时,再也不用记住并目敲人几十条很难记住的命令,而是简单地点击图标就能操作计算机,这对于计算机的普及起到了至关重要的作用。其次,它突破了DOS在使用计算机资源上的限制,倬得所有的软件开发商可以最大程度地利用硬件资源,开发出各种各样的软件，同时,大大刺激了硬件开发商提高硬件性能的动力。最后一点非常重要,它倬得整个计算机工业的生态链从此定型，而这个生态链的上游是微软。苹果的麦金托什易然早就有了图形界面，但是它的用户群太少，没有形成气候。至此,微软在软件业的垄断地位便形成了,一个新的帝国从此诞生。到了1997年，微软公司的市值首度超过IBM,虽然当时微软一年的营业额还不到IBM一个季度的营业额,但是华尔街很看好微软,认为它代表着未来。
垄断操作系统只是盖茨营建IT帝国的第一步。微软在一统操作系统的天下后,已经没有后顾之忧了,便接连打出三记重拳,干净利落地消灭了莲花公司、WordPerfect公司和网络界新星网景（Netscape）公司,夺得了利润最大的几个应用软件市场。这三记重拳和它给苹果的打击一样,都是转市场优势为技术优势。微软依靠它拥有操作系统的便利条件,率先推出办公软件Excel和Word。而莲花公司和WordPerfect公司得等到微软操作系统做得差不多的时候才能起步开发新品，因此战争还没有开始就注定要失败了。
微软对网景一战则是网络浏览器领域的生死战，在这场没有硝烟的战争中，盖茨作为微软的统帅，表现出了超人的胆识、魄力和指挥艺术。这场战争,对以后的互联网格局产生了深远的影响。这是一场经典之战,因为打这以后所有不可避免要和微软起冲突的公司,都研究了网景公司的教训。现在,让我们来回顾一下这场战争的过程。
上个世纪90年代，互联网开始兴起，急需一个通用的网络浏览器。1994年，马克·安德森(Marc Andreessen)和吉姆·克拉克（Jim Clark)成立了网景公司,并于同年推出了图形界面的网络浏览器“网景浏览器”软件。“网景浏览器”一推出就大受欢迎,不到一年便卖出几百万份。盖茨一开始没有注意到它的重要性,把它当成了普通的应用软件。但是,当同事将网景浏览器展示给盖茨看时,盖茨马上意识到它的重要性。微软之所以得以控制整个个人电脑行业,在于它控制了人们倬用计算机时无法绕过的接口一一操作系统。现在，网景控制了人们通向互联网的接口,这意味着如果微软不能将它夺回来,将来在䶼联网上就会受制于人。盖茨意识到微软已经在这个领域落后了，他先是想收购网景，但是被网景拒绝。微软于是立即派人跟网景公司谈判合作事宜,而盖茨一直在遥控谈判。微软的条件苛刻,包括注资网景并进人董事会。网景现在进退两难，答应微软,从此就将受制于人,而目以前和微软合作的IBM和苹果都没有好结果,反之,不答应微软则可能像莲花公司和WordPerfect一样面临灭顶之灾。
最后,网景选择了和微软一拼，因为它觉得至少当时还有技术和市场上的优势。后来证明这种技术上的优势根本不可靠，这也是我将技术排在形成垄断的三个条件之外的原因。1995年,仅成立一年的网景公司就挂牌上市了,在华尔街的追捧下,网景的股票当天从28美元涨到75美元,之后一直上涨。相反，华尔街对微软能否在互联网上占领一席之地表示怀疑。同年11月,高盛公司将微软的股票从买人下调到持有，微软的股价应声而下。12月7日,是历史上日本偷袭珍珠港的日子，盖茨在微软宣布向互联网进军。盖茨把微软当时的处境比成被日本打败的美国舰队。盖茨让很多工程师立即停掉手里的工作,不管做到哪个阶段，然后全力投人到微软IE浏览器的开发中。盖茨的这种魄力我后来只在佩奇和布林身上又看到过一次,而在世界上目前还找不到第三次。很快，微软的IE浏览器就问世了,但是功能上远不如网景。盖茨动用了他的“杀招”——和Windows捆绑,免费提供给用户。很快，网景就被垄断了操作系统的微软用这种非技术、非正常竞争的手段打败。微软终于取得了用户到网络的控制权,从此，微软帝国形成,再也没有一家公司可以在客户端软件上挑战微软了。盖茨剩下的唯一一件事就是去向美国司法部解释清楚其行为的合法性。
易然对微软的反垄断调查早在1991年就开始了,但是这一次美国司法部动了真格。1991年的那一次,联邦贸易委员会发现微软开始通过它在操作系统上的垄断地位进行不正当竞争,但是该委员会最后在对微软是否有滥用垄断的不正当竞争一事表决时,以二比二的投票没得出结论,案子也就不了了之。这一次,微软违反反垄断法的证据确凿,因为根据1994年微软和美国司法部达成的和解协议,微软同意不在Windows上捆绑销售其他的微软软件。现在,微软在Windows中捆绑了IE浏览器,网景公司当然不依不饶。但是,盖茨狡辩说IE浏览器不是一个单独的软件,而是Windows的一项功能。易然对于用户来䶶,是单独的软件还是一项功能在倬用上没有区别，但是在法庭上,这就决定了一场世纪官司的胜败。
美国司法部状告微软垄断行为的反垄断诉讼正式拉开序幕。1997年,美国参议院举行了听证会,盖茨和网景公司的CEO吉姆·巴克斯代尔(Jim Barksdale)、太阳公司CEO斯科特·麦克尼利(Scott McNealy）、戴尔公司的创始人戴尔等IT领域的巨头出席作证。会上,当盖茨反复强调微软没有在软件行业形成垄断时，巴克斯代尔说,在座各位没有倬用微软产品的请举手。整个会场没人举手。巴克斯代尔再次强调，请按我说的做,结果还是没人举手。巴克斯代尔说，先生们，看见了吧，百分之百，这就是垄断,这足以说明问题了。
很遗憾,网景公司易然得到了大家普遍的同情,但是，它没有等到法院对微软的裁决结果就支撑不下去了。几乎所有人都认为,网景的失败是不可避免的。
不久之后，微软又故伎重演，以捆绑播放器软件的方法打败了做媒体浏览器RealPlayer的RealNetworks公司。而微软的反垄断官司也在一直打着。2000年,司法部对微软的反垄断官司终于有了初审结果,这就是我们在本章开头介绍的那一幕。后来,微软向最高法院提出上诉。最高法院拒绝听证，将案子转移到联邦上诉法院。2000年底,共和党候选人布什以微弱的优势击败和硅谷关系良好的民主党候选人戈尔（Gore)当选总统,与共和党关系密切的微软得以翻案。当然，以布什为首的共和党政府不会找微软的麻烦。易然微软在欧盟、韩国和美国的十几个州输掉了反垄断官司，但是除了对微软予以罚款,它们无法拆分该公司。至今,没有任何公司可以撼动微软在软件领域的垄断地位。
5 当世拿破仑
拿破仑说过,“一头狮子带领的一群羊,能打败一只羊带领的一群狮子。”事实上,拿破仑手下名将如云，像拉纳、苏尔特、达武、缪纳和圣西尔等人是一群狮子而不是绵羊,而他自己则是一只领头狮。微软人才济济,盖茨则是领头狮，他对内统领群雄,对外无往不利,对微软帝国的建立起了至关重要的作用。世界上对他的褒贬同样地多,那么他是一个什么样的人呢？用最简练的语言概括,就是两个字一一平衡。
首先，盖茨做到了保守和冒险的平衡。盖茨和苹果争霸操作系统时,采用了最保守的做法,凭借落后的DOS，靠10年的持久战取胜。如果盖茨冒失地、大张旗鼓地开始宣传图形操作系统,那么，不但事倍功半,就连应用软件开发商和用户都会对微软失去信心。我们后面会看到,当年雅虎CEO塞缪尔是如何大张旗鼓地吹嘘雅虎的新项目Panama,从而断送雅虎的。
另一方面，盖茨在起家时，包括微软成立后的十几年里，一直惯用冒险的空手套白狼手法抢得先机。1980年，盖茨到IBM推广自己开发的BASIC解释器，进而了解到IBM需要一种个人电脑的操作系统。盖茨给IBM推荐了DR公司（Digital Research，数位研究公司），但是DR公司和IBM在价钱上谈不拢。IBM又回过头来问盖茨是否可以做类似DR-DOS的东西，盖茨非常聪明地从西雅图计算机产品公司SCP手上买下了DOS，但并未透露实际上是IBM要，所以只用了区区7.5万美元（也有说是5万美元）。而盖茨再卖给IBM时，只收版权费，不卖源代码。这样盖茨就控制了个人电脑的操作系统。盖茨以后干脆多次打擦边球，仿制甚至抄袭别人的东西，这种做法使得微软避免了很多漫无目的的研究和不必要的失败，因为别的公司已经把成功的经验和失败的教训告诉了他。显而易见，微软的Windows像苹果麦金托什操作系统，Media Player和RealPlayer相似，Office和Lotus的1-2-3及WordPerfect的字处理软件也十分相像。在硅谷，微软一直背负着抄袭者的骂名，但是这不妨碍微软继续前行。不过，盖茨这种我行我素的做法带来的负面影响也是很大的。微软在业界的声誉很差，很多公司还一次又一次地告微软的侵权行为，微软为此赔了不少钱。表7.1列出了微软在知识产权上超过一亿美元的历次赔偿金额。
表7.1 微软历次赔偿金额
获赔偿公司 金额(美元)
太阳 19.5 亿
IBM 8.5亿
美国在线 7.5亿
苹果 2.5亿
DR 5 亿
Novell 5.3亿
Gateway 1.5亿
Eolas 5.3亿
InterTrust 4.4亿
AT&T 未透露
这里面还没有算上很多索赔超过一亿美元、后又庭外和解的大官司,那些官司的赔偿金额未公布,但是也不会少。此外,微软为自己的侵权和垄断赔偿了超过一百亿美元的巨款。对大部分人来说，甚至对于一个国家而言,这么大的金额可谓天文数字，但对微软来说不过是九牛一毛，它一年的纯利就比这个数目多得多。不过,随着年龄的增长,盖茨在退居二线的前几年,做事风格已经平和了许多。不仅空手套白狼的事情早已不做,而目对知识产权也重视得多。到了智能手机时代,微软自己做不出好的手机操作系统,居然靠收购加拿大北电公司的专利,再对各个安卓手机厂商提起诉讼来挣钱。难怪有人说微软越来越像IBM了,这并不是夸微软具有IBM稳健的优点,而是䶶它在创新上乏力,做新产品时行动迟缓。不过在盖茨主政时,微软的效率还是让业界惊叹不已的。
盖茨心比天高但又脚踏实地。绝大多数人办公司是为了将公司卖掉,很少有人想把公司办成一个百年老店。但是盖茨不同，他志向远大,即倬在微软规模还很小时，他就努力将它按百年老店来办。我们已经看到他通过控制操作系统来垄断个人电脑行业的雄心和远见。但是,办起事来，他又非常脚踏实地。在管理上,微软比硅谷的公司严格得多,在人事关系基本上是严格的自顶向下的树状结构，和硅谷公司松散的扁平结构完全不同。在经营上,微软很少花钱做没用的东西。虽然微软的很多产品并不成功，但是,即倬在开发这些产品时,其商业前景也是经过严格论证的。微软从不会像苹果早期那样,搞出一大堆有用没用的项目。在这一点上，华尔街很喜欢微软,因为它能保证高利润。另外,盖茨和华尔街合作很默契,每次报业绩时,微软每股的利润总是略高于华尔街预期一两美分，然后让华尔街替它把股价抬上去。因此,微软的股票价格从上市到2000年几乎年年翻番。
从生意经上讲,盖茨深知赚大钱和赚小钱的关系。盖茨和他的忘年交投资大师巴菲特做法相同,他们都是要从每一个人身上或多或少挣一笔钱,而不是从富人身上狠宰一刀了事。要知道,世界上最挣钱的汽车公司是生产大众型汽车的丰田公司,而不是生产跑车的法拉利和生产豪车的劳斯莱斯,事实上后者因为亏损已被宝马收购。巴菲特投资的公司，都是像吉列、宝洁(P&G)和强生（Johnson & Johnson)这样生产每个人日常要用的东西的企业。盖茨读过巴菲特给伯克希尔–哈撒韦股东写的每一封信，我无法判断盖茨是和巴菲特不谋而合还是在学习后者。总之,盖茨做的每一件事，都是针对全世界所有人的，这样才能达到聚沙成塔的效果。
盖茨超出大部分有钱人的一个本领是能将公益慈善、自身理想和家族利益平衡得很好。盖茨不满足于仅仅当一名IT工业的领袖，他的雄心是改变世界，以前他改变世界的工具是他的微软公司。现在，他完全退出了微软的管理,而实现他改变世界的理想工具则是盖茨基金会(全称为比尔与美琳达·盖茨基金会,Bill & Melinda Gates Foundation）。有不少人认为盖茨是世界上最大的慈善家，单纯只是为了把多余的钱捐出去而已,这其实忽视了盖茨捐钱的目的。如果从每年捐赠的数额䶶,盖茨基金会在这几年确实经常排在世界第一。但是,盖茨的做法有他的目的，即通过自己的财富改变世界。事实上,美国绝大多数慈善家，尤其是理念上倾向于共和党、提倡小政府的慈善家,都抱着这个想法，并且通过自己的基金会运作慈善项目。要说清楚这个非常复杂的问题和原因,我们必须先了解一下美国的遗产法、税法和慈善基金会的相关法律。
美国不鼓励从父辈继承巨额遗产不劳而获的做法，因此美国的遗产税高得吓人。易然遗产税率时高时低,但大致在45%，而在华盛顿州,因为没有州一级的收人税,为了保证州政府税收，它额外征收高达20%的州遗产税。也就是说,如果盖茨将财富直接传给孩子,交完遗产税后,几乎只剩下40%。美国对投资收人也征收很高的资产增值税,税率从15%到35%不等。如果卖掉长期持有的微软股票,盖茨将缴纳15%的资产增值税,如果他兑现短期的投资所得,则要交高达35%的联邦税,而在克林顿时代更是高达38%。我们不妨算一笔账,如果某个有钱人将自己的股票卖掉转给孩子,那么,每一亿美元的资产只剩下1×(1–45%）×（1–20%)×(1–15%）=37%，即3 700万美元。假如我们将这3700万美元拿去投资，按每年10%的投资回报率计算（这在美国是一个合理的数）,每年投资收入按平均30%的税率缴税,那么,到30年后这个富人的孩子将获得2.8亿美元。
要想少缴税,而将财产尽可能多地留给孩子,唯一的办法是将财产捐给自己的慈善基金会。这样做可以免除三种税,第一次卖股票的资产增值税、遗产税和每年的投资增值税。在向自己的基金会捐赠财产时,还能再抵消40%的工资等所得税。考虑到这个富人的工资奖金收入和捐到他自己的基金会的股票相比是九牛一毛，暂目不考虑他抵税的部分。美国法律同时规定所有的慈善基金会每年必须捐出5%的财产，这就是每年盖茨基金会和其他慈善基金会都要捐出一些钱的原因之一：根据法律它们必须捐。现在我们再来看看这个富人把钱捐给了他自己的基金会后,每一亿美元财产能为孩子留多少钱。我们仍然假定,该基金会的投资回报是每年10%，扣除捐出的5%还剩下5%。现在该基金会自始至终就不用交任何税了，30年下来，这一个亿美元的本金增值到4.3亿美元，同时还向社会捐出了3.3亿美元。因此,如果经营得好,这个富人不但多留给孩子1.5亿美元，还通过这3.3亿美元的捐赠博得慈善家的美名,而目更重要的是,美国大多数富豪都喜欢通过自己而不是通过政府来改造社会,真可谓名利三收。一百年前有洛克菲勒、福特，现在有盖茨和巴菲特(图7.3）。当然,这里面一定有吃亏者,那就是山姆大叔,因为它没有从这个富豪转到基金会的这笔巨额财富中收到一个铜板的税。在美国税收问题上，通常有两种观点,一种认为很多公益事业,比如公立学校,必须由政府出面才能办成，因此应该把税收上来交给政府，民主党人大多持这种观点。另一种观点认为,政府办事效率低下，浪费纳税人的钱,甚至会把钱用于不必要的战争,因此应该少缴税，而每个公民各尽所能靠捐助来完成公益事业，共和党人很多持这种观点。这种观点不能说是错误，因为政府在很多地方确实不如私人企业做得有效率。
图7.3 在非洲从事慈善事业的盖茨
盖茨在政治上倾向于介于保守的民主党和温和的共和党之间,他通常在大选时同时向两边下注，这一点他比硅谷（向民主党）一边倒的企业家要精明得多。2001年共和党的布什政府免除了微软的灭顶之灾,而此后民主党的奥巴马政府也没有找他的麻烦。盖茨很少表露他的政治观点,但是他和美国那些富有的前辈在试图改造社会的理念上应该是一脉相承的。根据法律，他可以利用基金会最大限度地发挥财富的作用,而不是交给山姆大叔去打仗。同时盖茨家族的后代或遗嘱受益人,也可以世世代代地控制盖茨基金会。汽车大王福特和一个世纪前的世界首富洛克菲勒的财富,都是通过基金会的形式传承给了后代。
公平地讲，相比那些只是为了传承财富的基金会，盖茨基金会为世界卫生和教育事业还是做了不少贡献的，从它公开的财务报表显示,它每年捐出的现金和实物超过所规定的基金总量5%的要求,而且盖茨家族的人从没有浪费基金会的钱。随着基金规模逐年增长,它每年的捐赠也在相应增加。2017年，该基金的资产达到429亿美元,它捐出了58亿美元。从这点来讲,盖茨是可敬的,他在用自己的财富改变世界。
如果说乔布斯是锋芒毕露,聪明写在脸上，盖茨则是一个平衡木冠军，看似木讷,其实聪明藏在肚子里。乔布斯用他的产品改变人们的生活，盖茨则是用他的财富改变世界。几十年后,当盖茨也去另一个世界见乔布斯的时候,乔布斯个人和家族的影响力可能已荡然无存,而盖茨通过他的基金会,将会薪尽火传。以福特基金会和洛克菲勒基金会为例,它们的影响力至今还在。
6 尾大不掉
打败网景公司后,IE部门的人在公司里一下子从不起眼的外围兵团上升为公司的功臣。接下来在微软内部展开了一场大的争论，或者说内斗，公司今后的发展到底是应该以Windows操作系统为中心进人企业级市场,还是以IE浏览器为中心进人䶼联网市场。这两个产品，一个是把握人们进人计算机的入口,一个是把握人们通过计算机进人互联网的人口,两者似乎并不矛盾,微软应该可以兼顾,但是在当时做到这一点其实是很困难的。微软的人分成了两派，操作系统派和浏览器派,或者说企业级市场派和消费者市场派。
这两派的争论公开化之前的几年,面向企业级市场的Windows NT和面向消费者市场的Windows 3.1实际上属于不同的部门，后者拥有IE。两派的代表人物分别是主管各自部门的公司副总裁阿尔钦和布莱德·斯沃尔伯格(Brad Silverberg）。当时微软发现其办公软件Office在企业级市场的利润十分丰厚,并目和操作系统的结合对内支撑着微软帝国,对外不断地在操作系统领域扩展地盘。最终Windows加Office轻易地统治了个人电脑时代。但是,当时Windows的发展并非没有遇到阻力，操作系统派认为需要加大力度研发和推广。
首先苹果的麦金托什市场还很大，计算机专业人员和不少行业的专业人士，包括医生、律师和艺术家等依然认为麦金托什无论在工程上,还是在艺术上都比微软的Windows做得好。大中小学的机房里还大量使用麦金托什计算机。微软虽然在市场份额上超得过苹果，但是在工程和设计上依然处于追赶的阶段。被微软打败的应用产品,包括字处理和表格处理软件，在IBM的庇护下依然不断地反抗着微软。
而在服务器端,当时各种UNIX系列的操作系统,包括开源的Linux、太阳公司的Solaris以及IBM、惠普、AT&T和Novell等推出的各种UNIX版本依然占据着绝对的统治地位。在企业级市场上,微软依然是小弟弟。在这种前提下似乎非常有必要巩固PC市场的现有地盘。毕竟一家公司的核心业务如果不稳定,那么它的长期发展一定会有问题。这些是操作系统派一直持有的理由。
而浏览器派的理由今天看起来似乎更合理。在1996年已经可以看出互联网“可能”代表今后十年,甚至几十年IT发展的方向。当计算机由单机倬用到上网,浏览器将不再是众多应用软件中的一个，它作为进人䶼联网的入口,作用将变大,并目浏览器及其插件从某种程度上会淡化操作系统的影响力。今天,微软最大的竞争对手Google不仅通过䶼联网创造了微软一半的利润,而且通过将很多服务搬到网上,大大削弱了用户对微软的依赖。只是这件事当时并没有发生,互联网的潜力还仅仅停留在“可能”这两个不确定的字上。
这场争论最终以操作系统派获胜而告终,理由是如果遇到经济危机，或者互联网是一堆泡沫,那么以Windows为核心的战略可以确保微软平稳地度过危机，而以浏览器和互联网为核心的策略可能会让微软遭受灭顶之灾。微软的预测在几年后的2000一2001年就变成了现实,90%以上的互联网公司都关门了,微软当年的策略似乎无懈可击。但是,在互联网泡沫中生存下来的雅虎和进化出来的Google则彻底剥夺了微软在互联网领域的机会。
这次内斗的胜利者阿尔钦则上升为微软的共同总裁(Co-President)。IE从原来斯沃尔伯格的部门划给了阿尔钦。阿尔钦最终将Windows NT和Windows 3.1(后来是Windows ME)的代码库合二为一,把IE降级为Windows的一个应用软件。从此,IE对微软的重要性从战略层面下降到战术层面。昔日打败网景公司的功臣,现在成了尾大不掉的累赘。失去权力的斯沃尔伯格给微软的CEO鲍尔默做了两年顾问，然后悄然离开了微软。在微软内部,获胜者对失败者进行了体面而残酷的清洗,导致浏览器部门从主管副总裁到下面的核心员工大量离职。IE浏览器从此以后进步缓慢，最终导致10年后全球市场份额的锐减。我们在以后介绍浏览器时还会单独介绍。
7 条顿堡之战
我时常把苹果公司比作希腊，把微软比作罗马。众所周知,希腊是欧洲文明的摇篮，孕育着繁荣的文化、科学和艺术。苹果是个人电脑的首创者,是个人电脑工业文化的发源地。罗马从希腊学到了很多东西,然后打败了老师,它建设强大的帝国和美丽的城市,但是创新并不多。微软很像罗马,它从苹果学会了很多东西,并打败了苹果。罗马帝国的崛起和微软帝国的形成正好差了2000年。而微软和罗马帝国还有一个惊人相似之处是,它们的扩张止于它们的缔造者。
让我们沿着时空隧道,回到2000多年前。公元9年,罗马帝国的缔造者奥古斯都大帝已经统治罗马40多年了。罗马帝国疆土辽阔,国内繁荣富庶,歌舞升平,万邦来朝。罗马帝国已经占尽了地中海之滨的领土,再要扩张就要向北夺取日耳曼人的地盘了。而当时的日耳曼人不过是一个落后的蛮族。这一年,日耳曼人开始发难,罗马帝国派大军出征,但是在条顿堡(Teutoburg)森林被日耳曼人全歼,至此，罗马帝国的扩张结束。罗马帝国以后还不断地打胜仗，但是其疆域再也没有超过奥古斯都时代。条顿堡森林之战后，易然罗马举国上下要求复仇的呼声很高,但是，年迈的奥古斯都已经没有当年打败安东尼（埃及艳后的情人)的雄心了，居然忍下了这口气。更要命的是,数年后,奥古斯都在罗马征兵，原先勇武的罗马人竟无人应征。
现在让我们再回到现实。整个20世纪90年代可以说是微软的十年,在这十年里，整个硅谷大大小小数不清的公司被微软打倒。盖茨更是驰骋商场,鲜有敌手。但是,为了保证公司持续发展,在垄断了整个个人电脑软件行业后,微软也必须找到新的成长点,否则华尔街不会再追捧它的股票。很明显,全球下一个金矿就是互联网。当微软打败网景时,杨致远和戴维·费罗（David Filo)已经把雅虎建成全球最热门的网站。到上个世纪90年代末，盖茨腾出手来，成立了MSN,大举进军互联网市场。
和强大的微软比,雅虎很像日耳曼这个小小的蛮族。但恰恰是年轻的雅虎成功地阻击了微软,使得后者难以进人䶼联网领域。雅虎的兴衰我们以后还会专门提到,现在，让我们看看它是如何成功地阻击微软的扩张的。
雅虎在微软和网景争斗时,抢到了门户网站的先机,并率先为大家提供免费的电子邮件服务。微软打败网景和RealNetworks等公司的绝招是免费提供和对手竞争的产品。但是这一招对雅虎不灵,因为雅虎的服务本身就是免费的。像网景和RealNetworks这种开发客户端软件的公司,不向用户收费是活不下去的,而雅虎找到了一个新的商业模式,即让内容的提供商出钱(早期要把新闻放到雅虎上是要向雅虎交钱的），并目为大公司做品牌广告。在广告业中,䶶究门当户对,即名牌的东西一定要在最好的媒体上做广告。雅虎作为最早的、影响力最大的门户网站，无疑是大公司最愿意投放广告的地方。有了广告收人,雅虎不断推出各种免费服务,除电子邮件外,还有找工作的、看股票的、天气预报、买飞机票的,等等。在雅虎的带领下,依靠风险投资公司的支持和华尔街的追捧,所有的䶼联网公司都采用雅虎的免费模式。而微软的思路还停留在个人电脑时代,开始还试图从每个家庭收一笔联网费,结果使得MSN的用户数远远落在了雅虎的后面。为了和雅虎竞争，MSN买下了Hotmail，试图直接买一些用户，但是,微软犯了个错误,它花了很大精力将Hotmail的服务器从原来的FreeBSD和Solaris改成不适合管理千百万用户的Windows 2000，后来又不得不将部分服务改为原有系统,白白浪费了时间。总的来讲,微软的思维还停留在一份份卖软件的个人电脑时代,在开拓网络服务方面亦步亦趋。这再次印证了微软的基因决定了它不容易适应互联网时代。
从人员来讲,微软的很多员工，尤其是老员工享国之日渐久，动力大不如从前,正好比奥古斯都大帝后期罗马的公民们。在雷德蒙德(Redmond)微软总部，下午6点以后停车场就空空荡荡。而在雅虎,几乎每个人都通宵达旦地工作。华尔街在雅虎和微软之争中帮了雅虎很大的忙。由于雅虎的各种服务是免费的,收人并不高,利润更少得可怜。但是，华尔街认定雅虎代表未来，将雅虎的股票追捧得很高，市盈率一度高达1000/1,也就是说它的股价是每股盈利的1000倍。而当时,公司增发期权不计人成本。因此，雅虎不断增发期权给员工,而仅需付给员工很少的现金工资。员工手中的股票期权，在华尔街的炒作下,以火箭般的速度往上涨。在互联网泡沫破裂前进人雅虎的员工，在2000年时,绝大多数在纸面上都是百万富翁。因此,雅虎士气高涨。可以说没有华尔街的帮助，小小的雅虎根本抵挡不住微软MSN的攻击。
从人员来讲,微软的很多员工，尤其是老员工享国之日渐久，动力大不如从前,正好比奥古斯都大帝后期罗马的公民们。在雷德蒙德(Redmond)微软总部，下午6点以后停车场就空空荡荡。而在雅虎,几乎每个人都通宵达旦地工作。华尔街在雅虎和微软之争中帮了雅虎很大的忙。由于雅虎的各种服务是免费的,收人并不高,利润更少得可怜。但是，华尔街认定雅虎代表未来，将雅虎的股票追捧得很高，市盈率一度高达1000/1,也就是说它的股价是每股盈利的1000倍。而当时,公司增发期权不计人成本。因此，雅虎不断增发期权给员工,而仅需付给员工很少的现金工资。员工手中的股票期权，在华尔街的炒作下,以火箭般的速度往上涨。在互联网泡沫破裂前进人雅虎的员工，在2000年时,绝大多数在纸面上都是百万富翁。因此,雅虎士气高涨。可以说没有华尔街的帮助，小小的雅虎根本抵挡不住微软MSN的攻击。
等到互联网泡沫崩溃,雅虎的营业额和股价一落千丈，自然无力阻击微软了，但它已完成了自己的历史倬命。而微软因为美国经济不景气也暂时没有扩张。现在回过头看,微软那时恰恰错过了进军互联网最好的时机。那时没有一家公司在财力上可以和微软相比。微软坐拥数百亿美元的现金,而目每个季度还产生数十亿美元的利润,完全有能力打造一个网络帝国。另一方面,很多公司开始整部门整部门地裁员,本来正是收购人才和技术的好机会,但是微软按兵不动。其中原因很多,主要的有四条。第一，微软已经不是当年那个礼贤下士的公司了,变得对人才和技术都很傲慢,微软的人才开始流失。第二,它毕竟因为反垄断官司在身，在公司收购上多少有些限制，以至于在收购搜索公司Inktomi和在线广告公司Overture上被雅虎抢了先。第三,长期以来，鲍尔默和华尔街合作很好,为了迎合华尔街，微软总是把财报搞得漂漂亮亮的,因此,它不愿意大量长线投资新技术项目,这会倬得利润和现金流人下降。这一点,巴菲特做得比很多公司老板要高明得多、有远见得多。他从不管华尔街说什么，只要是看准的事就只争朝夕地做起来。易然有时他的公司伯克希尔–哈撒韦业绩在短时间里会受很大影响,但是长期来看,伯克希尔–哈撒韦的业绩是没有公司可比的。第四,䶼联网泡沫之后，谁也吃不准互联网是否能挣钱,微软也不例外。根据接近盖茨的人讲,盖茨甚至到了Google上市前,还认为开源的Linux是微软的主要对手,而不觉得Google能成多大气候。他的下属问他对Google的看法,他觉得一两个部门就能搞定Google。
我非常喜欢黑格尔的一句话：凡是现实的都是合理的，凡是合理的都是现实的。(All that is real is rational; and all that is rational is real.）虽然这句话常常被误解成它在为当今不合理的现实开脱。其实,如果我们动态地看待现实性和合理性，可以把这句话理解成，现在存在的现象，当初产生它的时候必然有产生它的原因和理由。如果这个理由将来不存在了,终究有一天它也会消亡。微软称雄于个人电脑时代,自有它的合理性。但是，到了网络时代，现实改变了,微软再次称雄的合理性也就没有了。2008年,在线业务一直不好的微软试图收购雅虎公司,但是因雅虎创始人和一些大股东不同意而没有成功,这个以后我们会详细分析。微软后来挖到了雅虎主要的工程负责人陆奇统筹管理整个在线部门,在短期内由于新搜索引擎Bing的上线,面貌有所改观,但是这很大程度上是通过Office和Windows的倬用帮助连到Bing上硬拉来的流量,并非主动搜索的增加。总的来讲,微软在互联网业务上至今发展得非常缓慢，甚至比整个行业的发展速度要慢。
2011年初,Google发现微软的Bing实际上在抄它的搜索结果，易然这种做法是合法的,但是微软已经把自己放在一个失败者的位置上了。同年3月，微软做了件耐人寻味的事情—一它向欧盟提出对Google反垄断的诉求，理由是Google占据了欧洲主要市场的90%。微软在历史上一向被其他公司作为反垄断目标,因为其他公司无法在商业上打败微软,只好向各国政府“抱怨”。如今抱怨者成了微软,看来它通过技术和商业进人在线市场的招数已经出尽了。
8 智能家庭争夺战
如果说微软至今在互联网上举步迟缓，而它在另一个新的领域来势却非常凶猛,那就是游戏机领域。游戏机原本是比个人电脑简单得多，而且功能有限的计算机，和个人电脑工业没有什么交集。上个世纪90年代以前,它基本上是日本厂家任天堂(低端)和索尼(高端)的天下。本来,微软虽然也做一些PC游戏，却不涉足游戏机市场。但是，从1997年起,微软大举进军小小的游戏机市场。这回微软无法免费提供游戏机,但是它倬用了类似的倾销策略,逼得对手打价格战而无利可图。由于任天堂和索尼在游戏数量上有长期积累，微软没有能像它击败软件对手那样只用一个回合就胜出,但是微软的倾销策略还是见到了成效,它在游戏上的营业额从2002年开始的20亿美元,上升到2007年财政年度的60亿美元，再上升到2018年的100亿美元。但是,迄今为止,微软在游戏机方面一直在赔钱,它的每一个游戏机都是在赔钱卖,这种商业作派很不符合微软务实的特点。微软之所以在这个领域坚持了这么多年，其实是醉翁之意不在酒。
盖茨早在他的1995年所写的《未来之路》一书中，就描绘了一个通过计算机控制家庭里主要的家电，并且帮助主人完成很多家务事的愿景。这个愿景如果实现,那么微软公司给每一个家庭带去的就不仅仅是一台电脑，而是一个智能家庭。当然,在那个年代，智能家居和万物互联的概念还没有。因此,盖茨先从家庭的客厅做起,希望通过占领每一个家庭的客厅,实现他很早就有的智慧家庭的梦想。而根据巴菲特的投资原则，要想赚大钱,就要开拓每一个贴近日常生活场景的市场。
在美国,一家人在客厅做的最多的事情是什么呢？在上个世纪90年代就是看电视和玩电子游戏,或者更泛泛地䶶是娱乐。当时宽带业务、电视娱乐节目都是由电信公司和电视公司控制,这和微软当时的业务还相去甚远。于是,在1997年,微软进人了PC的电子游戏市场,并且在2001年当微软在PC领域已经不可能再提高市场占有率之后,开始制作游戏机硬件。从此,便有了很多人倬用到今天的Xbox游戏机和在上面开发出来的上千款游戏。
随着互联网的普及，尤其是VoIP技术的兴起，互联网公司有可能取代传统的电信和有线电视公司，成为视频节目和其他家庭娱乐的提供者。通过互联网提供视频节目，成本要比有线电视高，但是却有自己的优势。直到本世纪第一个十年，大家看电视的模式依然是电视台放什么，观众看什么。虽然观众可以选择频道，但是不能把昨天电视台播放的电影挪到今天看（除非定时录下来）。如果错过了一条新闻，也很难再补看一遍。到了2007年，美国的有线电视公司提供按每次收看付费的服务，但仍然是电视台播什么观众看什么，无法针对不同用户（按IP区分）传送不同节目。另外，电视台也无法和用户进行交互，比如观众要去喝杯水，电视台是无法专门对他暂停的。比较理想的场景是，观众在电视机前可以通过遥控装置选择任何他们想看的内容，无论是一部新电影（这可能需要单独付费），一场球赛，今天的新闻，还是过去某一段漏掉的内容。播放的进度则完全由观众自己控制——如果一场电影今天没有看完，明天回来可以自动从中断的地方继续播放，而不需要录下来，然后重播和快进。
当时有好几家公司都看到了利用䶼联网改造家庭娱乐产业的机会,不过由于它们各自的基因不同,对市场的理解和设计的商业模式完全不同。
思科公司当时在VoIP技术上是领先的，它把重点放在了企业级VoIP设备上,希望原来的有线电视公司购买它的设备后,自行变为䶼联网娱乐公司。
微软、Google、苹果和索尼，则看重每个家庭客厅的娱乐中心,它们将自己的产品往这个方向挂靠。它们首先需要将每个家庭的客厅用自己的硬件产品控制起来,取代过去的机顶盒,然后还要和内容提供商协调，提供各种有价值的娱乐内容。
2006年微软推出了新一代的游戏机Xbox 360,它强大的游戏功能和超低的价格让不少玩家感到满意。但是,当时䶼联网的速度还远远没有达到代替有线电视的水平，因此微软以及同时代在这方面提前布局的索尼公司，都不得不在自己的游戏机中提供最先进的高清晰度DVD播放器。于是，这一场家庭娱乐中心的竞争成为了新一代DVD标准的竞争。一方面是微软和东芝的联盟,它们提出了HD-DVD的标准，另一方是索尼主导的蓝光DVD（BluRay)联盟,它包括了除微软和东芝以外的所有公司。蓝光DVD的容量几乎是HD-DVD的两倍,再加上全世界IT行业的助阵,微软很快败下阵来。不过，由于当时网速的限制,索尼易然赢得了高清DVD的标准,也没有赢下美国家庭的客厅。
4年后,也就是2010年,客厅争夺战再次展开，这时互联网的带宽已经不再是它取代有线电视的障碍了。但这回除了微软,还来了两个重量级选手—一苹果和Google。苹果公司吸取了第一代Apple TV失败的教训，把新的Apple TV做成连接电脑和电视的桥梁,同时它也是一个方便倬用的机顶盒,Google则联合了索尼等硬件厂商,以及全球最大的卫星电视网Dish Network(默多克旗下的公司）。在这样的战场上，微软很快又败了下来，但是苹果和Google也没有成功一一这倒不是这两家公司技术不行，而是它们没有控制足够的娱乐内容。
让这三家IT巨头都没有想到的是，完成家庭娱乐革命的居然是体量比它们小很多,而目几乎不挣钱的奈飞公司。奈飞公司(Netflix)成立于1997年互联网泡沫时期，它在线上提供电影的DVD租赁业务,并很快把美国所有的线下租赁业务挤垮了。但是，在随后的很多年里,没有哪一家IT巨头把它放在眼里,因为它不过是一个在线小商店。2008一2009年的金融危机给奈飞公司带来了机会。和历次经济危机时娱乐业都非常发达一样,最近这一次也不例外,奈飞公司的生意一下子火爆起来，而它利用了正在蓬勃发展的云计算技术以及日益提高的网速，将商业模式从DVD光盘租赁变为在线付费收看。我们前面䶶到的利用VoIP技术改造娱乐业的事情,它反而基本上都做到了。今天,它已经成为全球一家知名的IT公司。近年来,奈飞更是投资自己拍影视作品,其中《纸牌屋》在全世界热播。
在奈飞崛起之后，微软和苹果在控制家庭客厅方面机会已经很渺茫了。Google得益于拥有世界最大视频网站YouTube,以及全球市场占有率最大的浏览器Chrome,制造了极为廉价的Chromecast硬件产品,将互联网节目转换到电视上,这才得以和奈飞分庭抗礼。今天YouTube和奈飞两个网站居然占掉了全球50%的互联网带宽。
进人到21世纪第二个十年之后,随着大数据和人工智能技术的成熟，各大公司在智能家庭上的竞争正式拉开帷幕。
2013年，Google以31亿美元的天价收购了做家庭智能空调控制的公司Nest，不仅试图控制家庭的娱乐系统，而且试图控制所有家电。2014年，亚马逊公司研制出智能音箱Echo，并且随后增加了便于使用的自然语言对话功能。这个不大的音箱通过背后的Alexa对话机器人，不仅可以管理家庭的各种智能电器和万物互联（IoT）设备，而且可以为家庭提供娱乐节目和各种线下的服务，比如叫网约车、订外卖和购物。很快，数千家电器厂家，包括三星、飞利浦和LG等知名企业，以及线下服务提供商，包括优步约车、必胜客、棒约翰等，都连入了亚马逊的Echo智能系统。到了2018年，Google公司的类似产品Google 家庭（Google Home）取代亚马逊成为全球第一，而排在这两家跨国企业之后的智能家居公司则是中国的阿里巴巴和小米。而在这个市场上，居然没有微软的影子。当初盖茨提出智能家庭概念时，亚马逊、Google、阿里巴巴和小米还不存在呢，但是微软起了个大早，却赶了个晚集。
9 拒狼驱虎
微软在互联网上起步迟缓,易然后来在和网景的竞争中胜出,可是在同真正的䶼联网公司雅虎和Google的竞争中一直占不到上风。但是,当看到Google能创造出一个如此之大的搜索市场和在线广告市场时，微软投人全力奋起直追,却因为基因的缺陷而不很成功。2008年，微软在收购雅虎失败后,直接从雅虎引进了高管陆奇掌管它的在线部门。同时一方面加大研发的投人,另一方面开展“金圆外交”,与业绩摇摆的雅虎达成搜索业务的合作。雅虎终止了自主搜索引擎的研发，转为由微软的Bing搜索引擎提供服务。这样微软便整合了在中国以外第二、第三名的两个搜索引擎,拿到了近30%的搜索流量。在中国市场上，它通过和百度在搜索广告上的合作,试图打开一些局面。
虽然市场可以买来，但是收入却要靠真本事才能挣到。由于微软搜索的流量自主成分相对较低，比如使用Office软件的帮助，也算成一次搜索，因此商业价值远没有Google搜索甚至百度搜索值钱（即使以绝对的美元价格计算），广告收入远远无法支持巨大的研发投入、运营成本和付给雅虎的收入保证金这样，微软的在线部门以每年亏损20亿美元的速度不断烧钱，从Bing搜索引擎2009年上线到2011年，它累计亏损55亿美元，“烧钱”最多时一个季度亏损近10亿美元。在这之后，微软的在线部门的亏损趋势并没有缩小，到2013年6月，它的累计亏损金额翻了一番，达110亿美元（图7.4）。
图7.4 微软在线部门亏损情况
当然,这个烧钱速度相对微软公司200亿—250亿美元的年利润还是可以支撑的。但问题在于烧钱是否起到了作用？易然一些第三方流量监控公司给出的数据表明微软的市场份额略有上升,但是这里面“硬拉来”的流量比例很高，不完全能说明问题。关键是，微软的搜索并不比Google的更好,很难激发大家主动倬用它的欲望。
如果说微软在其在线布局上有什么可以改进的地方，那么首先应该将和“上网”有关的各种业务划给在线部门,尤其是IE浏览器的业务。几乎所有的互联网公司都是把浏览器和在线业务紧紧地绑定在一起的。现在IE浏览器隶属于操作系统部门,首先得不到足够的重视,最近10年的发展非常缓慢,而其对手Mozilla的Firefox、苹果的Safari和Google的Chrome都在快速进步。其次,微软这样的布局倬得其他公司很难和它的在线部门展开全面合作，因为一旦涉及浏览器的合作,在线部门就不能完全做主,必须去找操作系统部门。这说明微软原有的基因如果不改造,很难适应䶼联网业务的发展。
微软擅长的是客户端,而非服务端的软件,与Google的竞争多少有点以短处对别人长处,总是事倍功半。当微软全力追赶Google,在䶼联网领域采取攻势时,它却没有很好地防御好自家后院。或许是在搜索上投入了太多的精力,微软在2000年以后,在其他领域节节后退。在互联网的入口浏览器方面,微软IE浏览器的市场份额不断下滑,到2012年年中,IE的市场份额首次低于Google的Chrome,降到了全球第二位,这以后它和Chrome的差距越来越大,见图7.5。到了2017年,Chrome获得了全球70%的市场份额,而IE只剩下5%左右。
微软和Google的竞争如果获胜（也不可能是全胜),固然会找到一个新的成长点,但是如果失败也不至于动摇它在个人电脑软件上的地位,因此Google对微软的威胁其实还是肘腋之痛,但是苹果对微软的威胁可是心腹大患,因为苹果实际上正在动摇微软在客户端软件的基础，可惜微软只顾着追赶Google，完全没有防范苹果。
图7.5 浏览器的市场份额（数据来源：StatCounter）曲线自上而下代表的浏览器：IE、火狐（Firefox）、Chrome、Safari、Opera和移动终端
在微软和苹果这对冤家的前几个回合争斗中微软占尽了上风，到乔布斯回到苹果时,这家公司已经只剩下一口气了,甚至等不到打赢和微软的官司的那一天。乔布斯几乎是哀求般地给盖茨打了一天的电话,希望和平解决争端，请微软能为苹果继续开发软件，同时进行投资。或许是不想继续惹官司的麻烦,或许根本没有觉得已经奄奄一息的苹果会对微软构成什么威胁，盖茨答应了乔布斯的请求,对苹果进行了投资,却没有拿投票权。这个消息传出,苹果当天的股价飙升了33%，把苹果从死亡线上拉了回来。
在接下来的几年里,微软依然没有把苹果当回事。2001年,苹果推出了iPod音乐播放器，并目在当年实现了一亿美元的销售,这和一年几百亿美元收人的微软相比实在算不上什么，因此微软也没有在意，只是按照以前别人做什么它也做什么的习惯,搞了个类似的Zune。但是，由于粗制滥造,加上也没有和提供音乐的传媒公司搞好合作，基本上没有什么市场反响。当然,微软当时并没有觉得苹果开发新品的行动对自己的核心业务会有什么影响,它正在忙一件事——裁员和重组（说得不好听点是窝里斗)。毕竟,2001年由于互联网泡沫破碎带来的经济危机让各家IT公司的日子都不太好过，大家考虑的是如何生存,而不是如何发展。微软在个人电脑操作系统上拥有无人能挑战的统治地位,因此盈利依然不错,易然没有前两年好。但是,坐拥大量现金的微软不是考虑利用竞争对手艰难的时期布局新的业务,而是将一部分现金派了股息,来赢得投资者的满意。今天来看这是彻头彻尾的昏招,让苹果毫无阻力地壮大了。2001年苹果的盈利不过是每股区区的0.1美元,而10年后的2011年,它的盈利达到每股41美元，涨了400多倍。而这些利润全部来自微软以往挣钱的领域：终端消费者。
随着苹果电脑、iPhone手机和iPad平板电脑的用户越来越多,大家发现其实微软的操作系统开始变得可有可无了。以前大家大部分时间是单机操作,即使上网也不过是看看新闻,收发邮件,Windows确实必不可少。但是,当用户大部分上机时间花在互联网上时,Windows的作用就不是那么大了,因此不可能完全只靠Windows来锁定终端用户。事实上,倬用微软产品的用户占比在过去的10年里处于慢慢下降的趋势。而此时苹果的i系列消费电子产品全都受到用户的追捧,市场占有率不断攀升。最终，在2010年苹果的市值超过了微软,成为全球市值最高的IT公司。易然今天微软依然可以用“苹果和我们不在同一个市场”来安慰自己，这从近期狭义的市场划分来䶶是对的,苹果的产品还替代不了微软Windows和Office的作用，但是从长远来看,一旦大多数用户都养成了没有Windows照样活的习惯,微软的根基就被苹果、Google和Facebook这些公司洞穿了。目前，我们依然看不到微软在平板电脑、智能手机等个人用户上网的终端上有任何反败为胜的可能。微软易然收购了诺基亚的手机业务,但是采用微软Windows Phone操作系统的智能手机的市场份额仍小得可怜,2017年之后,Windows Phone已基本上不再更新。
那么为什么以个人用户操作系统和软件起家的微软反而做不好个人用户的产品了呢？在2000年以前,易然微软的产品做得不如苹果的酷,但是从易用性来讲和苹果是各有千秋，有些地方还强于苹果,这才倬得微软能后来居上打赢操作系统之战。但是在2001年后,微软在和苹果的竞争中不但没有讨到任何便宜，而目时常显得毫无还手之力。这里面固然有乔布斯的修行比复出前高出了一个境界的原因,还有盖茨忙于慈善无心打理公司，鲍尔默又不懂产品的原因。但是,还有更深层的原因。
微软自从通过Windows和Office进人企业级市场后,大部分收人来自企业而不是个人用户。易然正版Office平均200一300美元的价格并不便宜,而在欧美各国基本上也没有盗版,但是从个人用户身上微软收到的毕竟还是小头。相比对个人用户,微软对企业级用户收费要狠得多,按照每个工位每年收取200一300美元的费用。而全世界范围里,企业盗版的情况远没有个人严重。因此微软的收入大头来自于企业,而目非常稳定。由于微软在过去的十多年里，几乎不花什么力气就可以每年从企业级用户那儿收到足够的利润,因此十几年后,微软已经失去了开发优秀个人用户产品的能力。这就如同在动物园里养尊处优时间长了的猛虎,回到大自然中,早已失去了捕猎的能力。
在21世纪的头十年,微软在前面追赶Google，却放松了对苹果的警惕,可谓是前门拒狼，后门进虎。
10 来自印度的救星
微软在盖茨过问各项业务时，可以说是无往不利,战无不胜。此后交由鲍尔默管理公司，则败给了几乎所有的主要公司。不过，他总算为微软找到了一个合适的接班人,并最终扭转了微软在竞争中的颓势。
2014年2月4日，微软董事会宣布由萨提亚·纳德拉担任公司的董事和首席执行官，喧嚣已久的微软新CEO的选择至此尘埃落定。如何带领错过了䶼联网、智能手机等机会的微软走出困境,是纳德拉被赋予的倬命。
纳德拉出生于印度,通过留学来到美国,获得过两个硕士学位。纳德拉并不是一位技术专家,但却是一位比较有耐心的沟通者。他早先任职于太阳公司,很快跳槽到了微软,经历了盖茨和鲍尔默两个时代，对微软内部的管理和极为复杂的人事关系有着深刻的理解。从2012年开始，华尔街给微软不断施加压力,希望业绩平平脾气却很大的鲍尔默退休让贤。微软花了很长时间在全世界寻找鲍尔默的继任者,最终董事会觉得，如果从外面“空降”一位CEO,在短时间内将难以熟悉微软内部极为复杂的环境,不如从内部提拔一个人,或许可以更快地推动新业务。于是,在过去三年里被不断提拔的纳德拉出人意料地成为了CEO。当时微软内外其实对此都没有把握,华尔街还在估计他在这个位子上能坐多长,但事实证明纳德拉做得不错。
纳德拉成功的秘诀源于印度人文化中的“没有选择的幸福”。纳德拉易然出生在印度,但是他的职业生涯没有选择,只能在美国发展，因为印度不可能有美国的发展机会。相比之下，来自中国在美国做到大公司高管的人有太多的选择,这正是在美国大公司里，中国人最终做不过印度人的主要原因之一。关于这一点我在《见识》一书中已经详细分析过了，这里不再赘述。纳德拉在微软基本上就是一根筋做一件事,一条道走到黑,然后坚持了20年,一步步上升。他担任了CEO后,手上也没有太多牌可以打。虽然鲍尔默比盖茨时期开创出了很多新的业务，但绝大部分都是烂摊子。纳德拉手上唯一有的还是当年的Office办公套件，这占了微软八成左右的利润。此外，靠着操作系统,微软在鲍尔默担任CEO的最后两年在数据库市场上有所起色,虽然竞争不过甲骨文,但是开始蚕食IBM的市场了，这也是纳德拉还拿得出的一张牌。在这种没有选择的情况下,心思比较专一的纳德拉反而能发挥他的特长了。
纳德拉扭转微软竞争颓势的战略有两个,它们密切相关。
第一个战略调整是做减法。
过去,微软的业务和Google几乎是100%的重合,此外它还多出许多业务。相比苹果,它除了自己不做PC,剩下的业务也是重合的。然后,微软还有这两家企业都没有的数据库业务和游戏业务,分别与IBM和甲骨文以及任天堂和索尼这四个行业里竞争力很强的企业在竞争。由于能人太多,各大部门里面的人彼此也不服气,可能还相䶼歧视。当然微软内部很多人不承认这种情况的存在,但是他们一旦离开微软，都把它作为鲍尔默时代公司无作为的原因之一。
纳德拉调整微软的策略和当年乔布斯重构苹果的做法相似,他只强化了和企业级软件相关的业务,对于那些永远不可能挣钱的或没有竞争力的,通过让它们自生自灭的方式砍掉。因此,鲍尔默一直扶持的互联网业务，定位非常尴尬的微软亚洲研究院,各种移动业务,以及Skype等即时通讯业务，都在纳德拉做减法之列。在很多人看来,这些业务才代表未来的趋势,但纳德拉的态度是，这些领域看似光鲜，可既然微软在那里永远看不到希望，光鲜和我们又有什么关系呢？不如一门心思回过头来强化微软最擅长、挣钱最多的业务,即以Office和数据库为核心的企业级软件服务,为了这个中心,纳德拉甚至收购了很难盈利的领英(LinkedIn）公司，因为后者有巨大的企业级数据。
当然，仅仅回归基本盘是无法让资本市场看好的,最终也难以保证利润不被新起的企业侵蚀,因此纳德拉祭出他的第二招：新瓶装旧酒。纳德拉上台后，大力发展当时在行业中处于非常落后位置的云计算业务Azure,因为这是他能够装旧酒的新瓶子,而他装的旧酒,就是大家离不开的Office。通过将Office从过去的软件销售，变成在线软件订购服务,微软让人感觉是从软件公司开始向云计算服务公司转型了。而它的Azure平台,在云计算的市场占有率从过去近乎为零，增长到20%,超过了Google的12%。易然这两家加起来还不到亚马逊的一半，但毕竟算是转型成为了云计算公司,而不再是过去单纯的软件公司。
靠着新瓶装旧酒,微软在利润上并无大幅提升,股价居然在两年时间里翻了一番,因为华尔街已经将它从传统的软件公司划归为互联网和云计算公司了,因此给它的市盈率从过去的20左右提升到40左右。股价的提升大大鼓舞了整个公司的士气，让人们重新对微软这个昔日的霸主刮目相看。今天很多人提到纳德拉时觉得他不过是一个会来事的高级经理人,但他毕竟办到了企业家们很难办到的事情一一把一头不断走下坡路的大象推上坡。
结束语
微软只用了短短的十几年就建成了一个IT帝国,而以前的AT&T和IBM则用了半个世纪才办成同样的事。不仅如此，微软还促成了整个个人电脑工业的生态链,并目作为龙头引导着计算机工业快速发展。同时,它又通过垄断扼杀了无数富有创新精神的公司。如果不是反垄断法的约束和雅虎及后来的Google在互联网领域对微软成功的阻击,我们很难想象有什么力量能阻止它的扩张。它的缔造者盖茨是我们迄今看到的在IT领域最有野心、最有执行力的统帅。
进入21世纪以来,微软的行动明显放慢,它的扩张一再受阻。从2006年起，将近知天命年龄的盖茨不再过问微软的日常事务,完全交给了CEO鲍尔默。鲍尔默最强劲的对手已经不是PC时代的那一批英豪了,而是三个年轻人：Google的创始人布林和佩奇,Facebook的创始人马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)。在此后8年里,鲍尔默可以说为了微软的事业做到了鞠躬尽瘁，但是昔日的罗马帝国荣光的日子再也回不来了,他也因此黯然离职。至于微软和Google的世纪之争,我们放到有关Google的章节中介绍。在随后几年里,纳德拉通过做减法和新瓶装旧酒的方式扭转了微软不断下滑的颓势,但是如果你关注微软的业绩，就会发现它没有多少进步。
微软的兴衰可以用两句话来概括。第一,它兴起于个人电脑的浪潮,同时随着这次浪潮已接近尾声,而进入发展的中年期。第二,它过强的桌面软件的基因，使得它无法站到互联网时代的浪潮之巅,也错过了以智能手机为核心的移动䶼联网时代。今天的微软仍然是世界上最赚钱的公司之一,这仅仅是因为个人电脑的浪潮还没有完全过去,处在这一波浪潮之巅的微软即使不做任何事，每年也能从Windows和Office上收取大量的软件授权费。但是,这些辉煌已经成为过去。它今后能否真正第二次起飞,在很大程度上取决于它能否利用云计算实现从软件企业到䶼联网企业真正的转型。从目前微软缓慢的前进步伐来看，这种可能性并不大。
微软公司大事记
1975 微软公司成立。
1980 微软为IBM PC提供DOS操作系统。
1981 微软和苹果开始合作。
1990 微软推出基于图形界面的Windows 3.0操作系统,微软帝国开始形成。
1993 微软推出视窗版制表软件Excel,并最终挤垮了这个领域的莲花公司。
1995 Word 95问世,微软最终挤垮了这个领域的WordPerfect公司；同年，IE浏览器问世,微软最终以此挤垮了网景公司；但是,微软在进入互联网上行动迟缓,最终落后于雅虎公司。
2000 微软成为全球市值最高的公司,市值超过5 000亿美元；同年,美国华盛顿地方法院裁定微软的垄断行为,要求微软拆分成两家独立公司,后来在共和党当政期间微软上诉至高等法院,高等法院推翻了原判；同年,鲍尔默接替盖茨成为微软新CEO。
2004 微软进人搜索领域,开始与Google展开重量级竞争。
2007 微软推出Windows Vista操作系统,该操作系统是如此糟糕，以致用户宁愿选择早期的Windows XP，Vista成为微软历史上最失败的操作系统。
2008 微软试图收购雅虎未果,之后微软聘请雅虎的陆奇掌管整个在线部门。
2011 微软和诺基亚达成协议,为后者提供手机操作系统，2013年微软收购了诺基亚的手机部门。
2014 掌管微软10多年的鲍尔默无力再造微软的辉煌,黯然离职。同时,纳德拉成为微软第三任CEO。
2018 微软股价一度再次超过苹果,成为全球市值最高的公司。
第八章
纯软件公司的先驱:甲骨文公司
读者见到这个题目可能会觉得有点滑稽。“软件难道不是随着计算机一起出现的吗？为什么软件公司还有先驱的说法？IBM不早就有软件了吗？”是的，软件的历史和计算机的历史一样长，但是，纯软件公司的历史只有40多年。40多年前整个计算机工业的模式都是制造硬件、搭配软件和服务，无论是当时行业的老大、白雪公主IBM，还是七个小矮人，以及DEC、惠普等小型机公司都是如此。在当时，很难想象一个计算机公司不生产硬件，而只开发软件，然后靠软件的使用费（License Fee）过活。树立起这个商业模式的是两个公司，在个人计算机领域是我们前面讲到的微软公司（1975年成立），而在企业级市场就是本章将要介绍的甲骨文公司（1977年成立）。
1 老兵新传
到目前为止，我们在书中介绍的IT创业的例子，比如微软和苹果,以及后面䶶到的更多创业的例子,从思科、Google到Facebook,都是20多岁年轻人的传奇故事，而目是一次成功。如果屡败屡战,创业创到30多岁还没有成功，那么之后成功的可能性就不大了。不过凡事都有例外,这个例外就出现在拉里·埃里森(Larry Ellison)身上。甲骨文的成功,很大程度上是靠埃里森这个人,因此要了解甲骨文,就必须深人了解埃里森的个性。
拉里·埃里森和史蒂夫·乔布斯是硅谷最有个性的两个人,而目这两个人一生的敌人比朋友多很多。不过,这两人相差十几岁、天性孤傲，都将对方看成自己最好的朋友。在乔布斯处于事业最低谷时，埃里森就在硅谷到处为他呼吁和活动,希望他能重掌苹果。两人友谊的基础,大概源自他们身上惊人的相似性和巨大的差异性。
从基因上看,有着犹太血统的埃里森和有着阿拉伯血统的乔布斯都属于中东闪米特人的后代。和乔布斯一样,埃里森也是非婚生子,由养父母养大。1944年,埃里森出生在纽约一个并不富裕的市区,他的生母当年只有19岁，而他的生父是一位飞行员。或许是继承了生父的体魄和运动基因,埃里森后来成为“美洲杯”帆船赛的参赛者。埃里森出生不久,他的生母意识到无法独自养活这个孩子,就把他送给了自己在芝加哥的姨夫和姨妈抚养。而埃里森直到48岁才再次见到自己的生母。和乔布斯一样,埃里森从养父母那里得到了很好的关爱。中学时的埃里森是个聪明但表现并不突出的孩子，这一点也和乔布斯类似。高中毕业后他先后在伊利诺伊大学(University of Illinois，Urbana Champaign）和芝加哥大学读书,和乔布斯一样,他也没有完成学业，大学没读几年，22岁就到了硅谷工作。在掌管甲骨文后，埃里森也和掌管苹果的乔布斯一样，不断(通过董事会）给自己大量地发股票。另外,他们对竞争对手都非常“狠”。
埃里森离开大学后并没像乔布斯那样自己创业,因为当时信息革命还没有开始，他选择了进入Amdahl公司工作，Amdahl公司由世界著名的计算机专家、IBM 360的设计师基尼·艾曼达尔（Gene Amdahl)创立,制造和IBM几乎一样的大型机。之后埃里森转到一家不大的军工企业Ampex,参与为美国中央情报局开发数据库的项目,从此他和数据库结下了不解之缘。当时这个数据库项目的代号为Oracle，意思是预言家，后来Oracle公司起中文名字时,为了贴近中国文化的渊源，采用了中国古代预言的记录文字——甲骨文。
如果没有信息革命,埃里森可能再换一两家公司,然后就这样退休了。但是到了上个世纪70年代，信息革命改变了埃里森的命运,同时也让埃里森改变了世界。1970年发生的一件并不太引人注意的小事对埃里森后来触动很大。IBM一个名叫埃德加·科德（Edgar F. Codd)的英裔美籍计算机科学家提出了关系型数据库的理论。这是数据库历史上的一次重大革命。为美国中央情报局开发数据库的埃里森深受这套理论所鼓舞,他觉得机会来了！1977年，埃里森的同事鲍勃·迈纳尔(Bob Miner)与爱德华·欧特斯(Edward Oates）一起创办了一家数据库公司，埃里森也在几个月后加人该公司,成为联合创始人。此时埃里森已经在硅谷打拼了十来年，可以算是一位硅谷的老兵了。他们给公司取名为“软件开发实验室”(Software Development Laboratories,SDL),继续做他们的Oracle数据库项目。第二年,即1978年,埃里森的公司在DEC的小型机PDP-11上开发出一个基于关系型数据库的系统,项目代号为Oracle 1,但是这个软件从未正式发布,原因不明。有人讲是因为缺陷太多,但是现已无法考证。埃里森自己的说法是没人会买v1.0版本。一年后,即1979年,公司推出了Oracle 2，这是计算机软件史上第一个由纯软件公司开发的商用关系型数据库管理系统。很快,埃里森利用他过去为军方开发项目的关系，将这个数据库软件卖给了美国空军。为了强调公司的数据库系统是最先进的关系型数据库，埃里森干脆把公司改名为“关系软件公司”（Relational Software Inc,RSI)。
但是,直到1981年，RSI多少带有些当年接政府和军方项目,为别人开发软件的咨询公司或者软件承包商的性质，埃里森对公司的发展方向还没有把握准。如果一直这么发展下去，可能就没有今天的甲骨文公司了。这一年,IBM的古普塔(Umang Gupta)加人RSI,拥有MBA学位的他为RSI写了第一份商业计划书，开始明确公司的发展方向,即开发通用的关系型数据库管理系统(RDBMS)和开发工具。1982年，鉴于RSI的数据库软件Oracle的名气已经比公司还大了,公司干脆改名为Oracle公司，在进人中国后,选择了“甲骨文”作为公司的中文名称。这一年,硅谷的老兵埃里森已经38岁了，而盖茨和乔布斯比他正好小一轮左右。但就是从这一年开始,埃里森这个老兵开始谱写他的新传。
1984年，甲骨文从著名的风险投资公司红杉资本拿到投资。又过了两年(1986年)，甲骨文上市,当时年营业额是5500万美元,不到如今一天的营业额。
在甲骨文成立以后的40多年里，信息革命的浪潮一波接着一波,甲骨文公司的发展也是起伏跌宕，但是埃里森在这一波一波的浪潮中,将甲骨文这个当年只有几十个人的小数据库公司,发展成当今全球第二大软件公司。2018年，甲骨文的营业额高达398亿美元。而在20世纪90年代，埃里森也成为仅次于盖茨，在IT领域拥有巨大影响力的领袖,同时也是紧随盖茨之后、第二富有的人。在这些商业巨子的较量中，埃里森也是少数没有让盖茨占到便宜的人之一。（而苹果的乔布斯和Google的施密特一度都被盖茨在商业上搞得很惨。)
盖茨的低调不同，埃里森非常高调。他的出行永远都要有规模宏大的“仪仗”，永远要住最豪华的酒店，他永远要享用最好的东西。和乔布斯一样，埃里森对日本文化有着特别的喜爱。他在美国地价最贵的阿瑟顿市(Atherton)买下一块地,盖了一幢面积巨大、不用一根铁钉的日式房屋。后来，埃里森看了邻居的海景房后,提出购买意向，邻居居奇,坚决不肯，最后埃里森用五倍的价格（从800万美元涨到4000万美元)买了下来。此外,埃里森对美色的喜爱也是出了名的,他至今结婚离婚4次，这在IT领域非常少见。在甲骨文公司办公楼里,他有一部专用电梯,据说原因是以前有过一些女性在他可能乘坐的电梯里等着试图勾引他。总之,这是一个非常张扬、极具个性的人。
另一件事情可以说明埃里森为了获得成功不计成本，不达目的誓不罢休，那就是2010年的“美洲杯”帆船赛（America's Cup）。这项赛事有一百多年的历史，在1987年以前，这项赛事的冠军全由美国人获得。1987年澳大利亚人首次获得这项赛事的冠军，从此赛事格局就混乱起来，竞争也激烈起来。在接下来的几年里，世界上许多亿万富翁开始进来赞助各自的船队，将这项赛事从驾驶帆船本身的竞争，变成了法庭上辩论水平和支票本厚度的竞争。在法庭上，各个俱乐部为比赛的规则而争吵，等规则定下来后，就比哪个船队有最多的钱造出一条科技含量最高的帆船。从1995年到2007年的12年间，美国的帆船俱乐部不仅没有获得过冠军，连决赛也没有进入过。这时，不服输的埃里森出场了，他加入并且投资赞助硅谷附近的“金门俱乐部”（Golden Gate Yacht Club）。该俱乐部先是通过打官司，打掉了原本的挑战者西班牙俱乐部的挑战资格，自己成为了挑战者。然后通过大投入得到的一项关键技术，确立了该俱乐部的“美国17号”（USA 17）帆船（图8.1）在技术上的绝对优势。同时，挖角得到了世界帆船赛最好的船长、美国人昔日的对手，新西兰人罗素·寇茨（Russell Coutts）出任船长。因此，金门俱乐部的“美国17号”在2010年毫无悬念地一举为美国夺回美洲杯。埃里森自己作为船员参加了比赛。2013年，又到了举行美洲杯帆船赛的时候，这次埃里森的甲骨文队美国17号（Oracle Team USA 17）作为卫冕冠军接受来自新西兰的奥特安罗阿号（Aotearoa）的挑战。奥特安罗阿号无论是技术还是队员水平都不在甲骨文队美国17号之下，并且在17盘9胜的比赛中很快以8：1遥遥领先，并拿到了冠军点。这时几乎所有人都认为甲骨文队大势已去，而永不言败的埃里森并没有放弃，他和船队合理利用规则，居然连扳8盘，以9：8反败为胜卫冕成功。
图8.1 甲骨文队美国17号卫冕美洲杯
正是因为埃里森有这种为了办成事情不计成本、志在必得的决心,商业眼光敏锐,执行力非常强,达成了很多在他人看来根本做不到的奇迹。跟盖茨和乔布斯一样，埃里森对竞争对手毫不留情。如果埃里森处在盖茨的位置,他对整个PC行业的垄断会更强。事实上,在过去的30多年里，埃里森领导的甲骨文扫荡了几乎所有独立的数据库系统公司和应用服务公司,除了IBM和微软。而埃里森的手段也非常简单直接：恶性竞争和强行收购。可以肯定地讲,没有埃里森,今天的甲骨文最多是一家规模不大的二流软件公司。接下来,就让我们看看埃里森是如何创造奇迹的。
2 钻了IBM的空子
甲骨文从起家到后来的初步成功，在很大程度上是埃里森等人钻了IBM的三个空子。
第一个空子是上个世纪60年代末IBM给软件业松绑,当然这个机会是给所有人的,并非仅仅针对埃里森和甲骨文。那时IBM占了全世界计算机市场的三分之二左右,营业额比七个矮人再加上DEC和惠普的总和还要多。到了60年代末，IBM公司的市值达到了美国GDP的3%,非常扎眼。IBM知道这样下去一定会被美国司法部以垄断为由起诉,于是主动开放一些应用软件市场,以便改变大家对它垄断市场的印象。IBM原来的如意算盘是开放零碎的应用软件市场，自己依然控制着通用性好的系统软件市场,当然它对外不能这么说,它只能说开放了整个软件市场。而埃里森恰恰要动IBM利润最丰厚的数据库管理软件市场,这是IBM始料未及的。
当然，埃里森光有进军数据库市场的想法还是远远不够的，恰巧IBM的一个疏忽又让埃里森钻了第二个空子，那就是IBM忽视了关系型数据库的革命性作用。埃里森自认为他最初的灵感来自IBM计算机科学家科德的论文“大规模共享数据库的数据关系模型”（A Relational Model of Data for Large Shared Data Banks）。这篇论文发表于1970年，而在此之前在数据库领域占统治地位的是层次模型（Hierarchical model）和网络模型（Network model）。这两种早期的模型，更强调数据库实现的效率（访问时间），但缺点是逻辑实现和物理实现混淆，因此不方便直接访问数据库中的内容，也不方便实现复杂的查询逻辑，这样的数据库也不可能做得很大。早期数据库系统还有一个致命的弱点，就是开发十分复杂，开发和维护人员需要经过长时间的专业训练。与层次模型及网络模型相比，关系型数据库将数据库的物理层和逻辑层完全分离。这么做的好处很多，首先能够实现非常复杂的查询逻辑，能够实现很大、很复杂的数据库。其次，关系型数据库的逻辑层与物理层无关，很容易理解，因此开发难度相对较低，可以在短期内培养大量的开发人员。而较为复杂的物理层，则可以由少数专业人员来实现。这样很容易培育一个产业。
但令人遗憾的是，IBM并不是很重视这项革命性的发明。虽然科德也在IBM内不断说服公司开发关系型数据库产品，但是IBM还是只把它放到了当时IBM的主打数据库“系统R”(System R)下面的一个小项目里,而系统R的查询语言SEQUEL并不完全是关系型的。由于IBM的工程力量很强,因此,易然系统R的查询语言不是完全关系型的,但是性能却很好,这让IBM更加不理会科德的工作。
但是埃里森对这项技术的态度完全不同。当甲骨文公司的另一位创始人欧特斯将这项技术介绍给埃里森后，埃里森决定离开Ampex,专心开发关系型数据库的管理系统。鉴于IBM的系统R数据库在当时居统治地位，埃里森等人决定让自己的产品兼容IBM的系统R。如果当时IBM让埃里森等人兼容它的系统R,甲骨文今天可能很大程度上要兼容IBM的产品。但是IBM却不愿意，他们不肯开放错误码,这就逼着埃里森等人只好自己单干，两年后终于成功开发出第一款商用的关系型数据库管理系统Oracle 2，并且获得了第一个订单—一来自俄亥俄州的莱特–帕特森空军基地(Wright-Patterson Air Force Base)。而同年(1979年),科德实在受不了系统R部门对他的冷落,自己在IBM内部拉出一个团队,开发关系型数据库的管理系统，也就是做埃里森等人已经完成的工作。
当然，光靠提早这一点点时间还远不足以和IBM竞争。上个世纪七八十年代，IBM公司在全球数据库市场占统治地位，系统R的用户非常多，只要它稍微往关系型数据库方面转一转，甲骨文就没有存在的必要了，更不用说竞争。而IBM的第三个空子又被埃里森抓到了，即开放软件市场后，商业模式需要及时更新，而IBM没有这样做，这就让甲骨文赢在了商业模式上。要讲清楚双方商业模式的差异，先要看看在甲骨文出现以前，整个计算机行业企业级市场的商业模式。首先需要指出的是，上个世纪70年代的个人计算机市场几乎是零，苹果还很小，IBM PC还未问世，可以说全球计算机市场就是企业级的市场。在当时，所有计算机公司，从大的IBM到中小的DEC和惠普，商业模式都是“合同制”。比如，IBM卖一台大型机系统给花旗银行，不是简单地把硬件（大型机主机、终端、打印机等）和软件（数据库）卖出去就算完事了，而是必须连同服务一起销售，IBM会把技术人员（通常是合同工）派到花旗银行全时为银行服务。当然，IBM每年的服务费要占到软硬件售价的10%甚至更多。而在IBM公司内部，从处理器研制，到硬件制造，到软件开发，都需要它自己做，因此每个系统的成本都非常高。（这也给了个人电脑起飞的机会。）不仅是IBM，连规模小得多的DEC和CDC等都需要自己开发处理器、硬盘、操作系统、应用软件等。可以讲，整个计算机行业都没有明确的分工。在这种模式下，软件的价值必须通过硬件的销售和服务的提供来体现。没有一家计算机公司把软件部分单独拿出来卖，因此购买DEC硬件的用户用不了IBM的软件。在上个世纪70年代以前，没有独立的软件公司。而在70年代起家的苹果公司，在商业模式上依然带有软硬件捆绑销售的痕迹。
甲骨文的商业模式很简单，它只卖软件，而不是靠收服务费生存。企业用户一旦购买了甲骨文的软件，就不需要额外支付服务费了，除非用户不会用需要向甲骨文咨询，才得付一些咨询费。这么简单的商业模式，显然可以给用户带来很大的好处，但是IBM不喜欢，因为这样一来它就很难一劳永逸地收服务费了。甲骨文没有自己的硬件，这种商业模式要成立得有一些先决条件，那就是有硬件厂家愿意捆绑它的软件，而放弃开发自己的数据库软件。甲骨文最早的数据库系统就是为IBM当时的竞争对手DEC开发的。而DEC这些在行业里位居第二档的公司也乐意接受这样的分工，因为如果有一家软件公司同时为四五家硬件厂商开发软件，那么每家实际摊到的开发成本只有原来的五分之一到四分之一。
甲骨文的这种商业模式说起来非常简单,但是很有效。加上上个世纪80年代以后,关系型数据库被认为是今后数据库的发展方向。渐渐地，甲骨文的数据库系统被一些中小企业接受。甲骨文只卖软件，不强行搭售服务,为便于用户在它的数据库管理系统上进行二次开发,又推出了一套开发工具—一交互式应用工具(Interactive Application Facility，IAF)。这样就又在社会上培养了一大批基于甲骨文数据库系统进行二次开发的程序员,逐渐培育起一个行业,并目形成了一个以甲骨文为核心的利益群体。到了上个世纪90年代,甲骨文的营业额从上市前的每年5500万美元，5年增长了15倍,1990年达到9亿美元。那个时期,甲骨文在数据库上的收人依然比不上IBM,但是为甲骨文进行二次开发的程序员人数却远远超过了IBM。
和甲骨文同期崛起的软件公司还有微软公司,二者的商业模式类似,都是只卖软件,一个在企业级市场，一个在个人用户端。继这两家公司之后,独立的软件公司如雨后春笋般大量涌现出来。到上个世纪80年代中期,计算机产业终于出现了软硬件分离的格局。在这次计算机工业分工的发展浪潮中,甲骨文功不可没。
甲骨文依靠在关系型数据库方面的突破抢了IBM的先机，通过运用与IBM不同的商业模式，获得了长期快速的发展。在它上市后的10年里,它的年复合增长率高达50%左右。到1995年,甲骨文的营业额高达30亿美元,大约是微软同期（59亿美元)的一半，成为世界上第二大独立软件公司。甲骨文的数据库产品也从早期为小型机开发扩展到服务于大型机和各种服务器,与IBM展开全方位地竞争,并目不断获得更多的市场份额。
3 天堂下的帝国
到了上个世纪80年代初，关系型数据库在学术界和工业界都成为数据库的主流。此时,“卖软件”这种模式越来越被计算机行业认可，这在客观上造就了甲骨文的成功。但是同时，也造就出许多大大小小的数据库公司，其中规模较大,与甲骨文直接竞争的是Informix和Sybase公司。1980年之前出生的读者可能对这两个名字还有印象。
Informix公司成立于1980年，最早叫关系型数据库系统(Relational Database System)。它的起步和早期发展几乎与甲骨文完全相同，立足于关系型数据库管理系统,并且制定自己的查询语句(SQL)。不同的是,Informix走的是比甲骨文更低端的路线，它从个人电脑人手,并目在小型机软件市场占有一定份额。这或许是为了刻意避开IBM和甲骨文,但更直接的原因是Informix从一开始就没有试图成为数据库市场的统治者,而是小富即安。但幸运的是,随着数据库革命的浪潮,Informix顺顺当当地发展起来,并目与甲骨文在同一年（1986年)上市。
Sybase公司创办最晚,成立于1984年,当时关系型数据库已经大红大紫。从技术上来䶶,相比甲骨文，Sybase也毫无优势可言,尽管在一些具体的功能方面和甲骨文还各有千秋。作为几乎是最后一家进人这个市场的公司,Sybase本来不会有什么希望可言,但是它走了两步好棋,所以还是在数据库市场抢得一席之地。第一步好棋就是看准了即将快速发展的局域网市场。以往的数据库公司,包括IBM和甲骨文大多是为使用大型机或者小型机(其实也不小)的用户,比如银行和大公司，提供软件和服务。到了上个世纪80年代中期,局域网快速兴起，3Com和Novell先后推出了网络操作系统,这样用相对便宜的网络服务器将一些个人电脑通过局域网连接，就能取代原先较贵的小型机系统,甚至一些中型机系统。但是局域网上的数据库市场是个空白,Sybase就是看准这个机会打人数据库市场的。
图8.2 甲骨文总部大楼，形似数据库的图标，那栋最高大楼的顶层是埃里森的办公室
Sybase的第二步好棋—一至少当时看上去是步好棋，就是和当时逐渐垄断操作系统的微软结成联盟。早期Sybase甚至和微软共享代码,Sybase的数据库和微软的SQL Server数据库完全兼容,这一定程度上帮助Sybase在倬用微软操作系统的企业用户中打开了市场。这种代码的共享,直到两家公司因为利益发生争执才停止。借助微软在操作系统上的快速发展，Sybase也实现了甲骨文早期的成长速度，到7年后的1991年8月上市时，年营业额达到了5600万美元,比甲骨文成立9年上市前的年营业额5500万美元略多些。但是这一步好棋之后看起来也有些问题,因为它最终帮助微软的数据库管理系统SQL Server在市场上抢到了很大的份额,Sybase自己却生存不下去了。
Informix和Sybase这两家公司在技术上和甲骨文基本处于同一水平,商业模式也一样。在上个世纪90年代,全球数据库市场还远远没有饱和，这两家公司上市后的发展速度依旧很快。其中Sybase凭借较低的价格和与微软的关系，一度还抢占了甲骨文一些市场份额。但是这并不意味着这两家公司有什么过人之处，只能说明它们有幸顺应浪潮，顺顺当当地发展了十几年。但是，在甲骨文和IBM的不断打压和限制下,它们一直没机会进人高端数据库市场。在2000年以前,由于互联网泡沫造成了企业级软件公司市值的虚高,Informix和Sybase看上去发展还较快,却掩盖了它们在战略和管理上的问题。比如,1997年，Sybase虚报利润；同年，Informix高管跳槽到甲骨文,等等。等到2000年互联网泡沫破碎,这两家公司又苦苦支撑了几年，便到了破产边缘。最后Informix在2001年被IBM收购,Sybase在2010年被德国的SAP公司收购。
应该讲这两家独立的数据库公司并没有给甲骨文带来太多的麻烦。因为这两家公司的创始人和后来的CEO既没有埃里森要与IBM争高下的志向，也没有他面对竞争对手时的狠劲。这样的公司是走不远的。甲骨文过去几十年里真正可怕的对手,是郭士纳领导的“大象”IBM(郭士纳1993一2002年任CEO)和盖茨领导的微软(1975—2000年任CEO）。郭士纳和盖茨，前面我们已经介绍过，他们是整个IT时代最伟大的统帅，在他们自己主攻的领域,几乎没有败绩。在和这两个IT行业奇才长达十多年的较量中,埃里森居然不仅没有落下风,而目愈战愈勇,并目熬到了这两位巨人的退休,最终主导了全球数据库市场，可以说是一个奇迹。这段历史易然已经过去,现在回想起来也没有悬念，当时的竞争却是惊心动魄。
在关系型数据库上起步略晚的IBM，于1983年将系统R等数据库产品整合，变成今天IBM的旗舰数据库产品DB2。一开始DB2只能在IBM的大型机上运行，但是到了上个世纪90年代，DB2也开始支持各种计算机和操作系统，它的应用接口（API）支持几乎所有程序语言。至此，DB2完全和甲骨文处在同一水平。在郭士纳领导的黄金十年里，DB2的市场份额稳步增长，到2002年，随着IBM完成对Informix的收购，它在全球数据库的市场份额一度达到34.6%（按照2002年公布的2001年的数据），超越甲骨文（32%）成为世界第一。但是这一年也是郭士纳领导IBM的最后一年。同年，微软的企业级操作系统Windows NT大获成功，数据库系统SQL Server的销量比前一年猛增20%，一度占到全球18%的市场份额。要知道，微软的商业模式和甲骨文一样，都是卖软件，何况微软还控制着操作系统，从Windows 3.0上市以来，微软逐渐拉大了和甲骨文在营业额上的差距。2001—2002年恰巧又赶上互联网泡沫的崩溃，甲骨文公司诸事不利，股价从2000年的最高点（每股45美元左右）跌去六分之五，到2002年低点时只有每股7.45美元。2002年甲骨文的营业额从前一年的110亿美元跌至97亿美元，2003年继续下滑至95亿美元。这段时间里，甲骨文到了公司历史上最危险的时刻，很多人都预计甲骨文最终会在IBM和微软的双重打击下成为一家二流公司。
应该说，埃里森的确没有从郭士纳和盖茨身上占到便宜。这两个人在20世纪的最后十年里，光芒是如此的闪亮，以至于璀璨的群星都黯然失色。但是，埃里森领导的甲骨文最终还是赢了，因为他熬到了这两个人离开CEO的岗位。这就如同中国晋代的司马懿和日本战国时代的德川家康，当其他巨人（三国时的曹操、刘备和孙权；日本战国时代的丰臣秀吉和武田信玄）都从历史舞台上消失的时候，他们便开始唱主角了。郭士纳的继任者彭明盛（Samuel J. Palmisano）和盖茨的继任者鲍尔默在境界上显然都比埃里森低一个档次。此刻，便到了甲骨文开始追赶IBM和微软的时候了。2005年，甲骨文获得了46.8%的数据库系统市场份额，超过IBM和微软的总和（分别是22.1%和15.6%）。2006年，甲骨文的市场份额继续增加到47.1%，而它的老对手IBM继续下滑到21.1% 2007年，甲骨文继续将市场份额扩大到48.6%。在此之后，虽然受到开源数据库的挑战，甲骨文基本上维持住了48%左右的市场份额，并且一直超过IBM、微软和SAP三家的总和。甲骨文最终的胜出有多种因素，尤其是埃里森个人的能力不容忽视，这一点是其他公司学不来的，但是还有其他很多经验值得借鉴。
首先，甲骨文胜在定位和产品的推广上。对外一向高调的埃里森不断强调甲骨文是数据库公司，而IBM是一个系统服务公司。也许埃里森说的没有错，IBM可能因为DB2太依赖于自己的主机和服务器，而渐渐丧失了数据库的市场份额。我们在这本书中已经看到，而且还会经常看到，一个产品线较长的公司，在某个产品上往往竞争不过专门从事这项产品的专一公司。比如摩托罗拉在处理器上竞争不过英特尔、在手机上竞争不过诺基亚，苹果和太阳在操作系统上竞争不过微软，微软在在线业务上竞争不过早期的雅虎，更竞争不过后起之秀Google和Facebook，雅虎在搜索上竞争不过Google，而Google在社交网络上竞争不过Facebook。在中国也是类似，百度和腾讯在电子商务上竞争不过阿里巴巴。这里面不仅仅是产品线较长的公司容易“分心”，更重要的是市场和用户对专一的公司更容易认可。大部分专一的公司未必会专门强调竞争对手是个“综合”而非专一的公司。比如，微软从来没有攻击苹果不是专门的“操作系统”公司，Google也没有攻击雅虎和微软不是搜索公司。但是，埃里森却永远把这一点挂在嘴边。在产品推广上，埃里森经常拿自家苹果跟竞争对手的橘子作对比，宣传自家产品的长处，贬低竞争对手的产品。大部分公司在广告中一般只宣传自己的产品好，而不会专门找一个主要竞争对手来贬低，甲骨文却总是反其道而行之。据一位甲骨文的老员工讲，与竞争对手做性能对比测试时，甲骨文往往是在不平等的条件下进行的，并不具有太强的指导意义，但测试结果却会给用户很好的印象。如图8.3所示，是甲骨文比较他们和IBM产品的广告。2010年初，埃里森和IBM一位战略主管伯尼·斯庞（Bernie Spang）在ComputerWorld的主持下进行了一次对话，埃里森一上来就攻击IBM——说IBM比甲骨文落后十年，不能管理大数据，没有云功能，不能在集群服务器上运行，等等IBM这位看来不是很聪明的主管面对埃里森咄咄逼人的不实攻击，不断被动地解释和防守，完全落了下风。
2010年以前，甲骨文最大的硬件合作伙伴是惠普公司，后者为甲骨文提供数据库的服务器。但是，在收购太阳公司,有了自己的服务器(SPARC）之后，甲骨文便通过广告打击惠普公司，除了宣传惠普的服务器性能差外，还打出这样一套非常有攻击性的广告一—“把你的惠普服务器扔到垃圾堆,我们给你SPARC服务器打对折！”微软前CEO鲍尔默易然不喜欢苹果的产品,但是也只能在微软公司内部鼓励员工将苹果的iPod换成微软的Zune,而不敢赤裸裸地做这样的广告，但是埃里森却敢。易然业界对这种言行颇有微词,但是对甲骨文来说效果居然不错。
图8.3 甲骨文和IBM对比产品的广告
其次，甲骨文历来重视利润，很少做吃力不讨好的花样文章。商人挣钱本是天经地义,但是近20年来，经常可以看到一个怪现象，就是谁烧钱越多,本事越大。2006年,Google为了推广它不成功的支付系统Checkout,给Checkout用户一次消费满50美元补贴20美元,这已经很荒唐了。2011年,中国还有一家公司为了做电子商务，给一次消费满200元人民币的顾客300元的返券,这就让大家不知所云了。事实证明这些钱都是白烧了。埃里森从来不做这种傻事,他给销售人员定的指标历来是以利润为先,而不仅仅是销售额,因为不赚钱的事埃里森从来不做。据甲骨文的员工讲,埃里森非常抠门，平时给员工的工资、奖金和福利就远远不如IBM,遇到宏观经济不好的年代,裁员自不必说,还要削减各种福利。硅谷很多公司先后被评为全美最佳雇主,但这个荣誉与甲骨文公司绝缘。但是正因为注重成本控制,即倬在2001年和2008年两次经济危机中,甲骨文都不仅还能盈利,而目利润率几乎没怎么下降，见表8.1。易然笔者并不很赞同埃里森这些“抠门”的做法,但是他不重花架子、重视利润的做法值得那些不负责任、胡乱烧钱的公司学习。毕竟，公司长期稳定发展是靠自身的利润支持,不是靠政府的政策和投资人的输血。另外,甲骨文长期稳定的盈利事实上保证了广大员工的饭碗。2008一2009年金融危机时,以前那些对员工非常友善的公司,如太阳、思科和雅虎等,因为冗员太多导致利润大幅下滑,就不免大规模裁员，但是甲骨文公司因为利润有保障,员工的饭碗就稳得多。
表8.1 甲骨文公司在2001—2002年，2008—2009年两次经济危机时的利润和财政年度 纯利润（百万美元） 纯利润率
最后，甲骨文的成功也离不开很多次成功的并购,同时它具有很好的消化和整合新公司的能力。从产业链的角度看,全球数据库市场可以分为两部分：上游的数据库管理系统,也即甲骨文、微软和IBM的产品,以及在此基础上为特定用户二次开发的应用系统。在甲骨文以前，IBM等公司同时从事两部分系统的开发。甲骨文和微软发明了卖软件的模式后,数据库公司只关注第一部分(即数据库管理系统）,第二部分(即应用系统）基本上由第三方小公司，或者用户自己开发。和所有行业一样,这些针对企业用户做二次开发的公司经过若干年的竞争，逐渐形成了一些比较大的龙头公司，它们控制着部分企业级市场。甲骨文就是通过收购这些公司不断获得数据库市场的份额。其中最著名的是2005年并购企业级应用软件巨头仁科股份有限公司（Peoplesoft)。
仁科由大卫·杜菲尔德（David Duffield）于1987年创立。杜菲尔德长期和IBM合作，企业级软件的研发和市场经验非常丰富。自成立起，经过十几年的发展，仁科成为全球第二大（独立的）企业级应用软件公司，并且主导着企业人力资源管理软件的市场。杜菲尔德和埃里森个人是老对头，他对甲骨文的产品也不感冒。因此，两家公司的合作看上去是完全不可能的。为了抢占这块市场，埃里森决定强行收购这家公司。从2003年起甲骨文多次提出要收购仁科。杜菲尔德本人根本不想卖公司，他的公司经营得很好，没有必要和甲骨文合并，但是他不能完全控制董事会。2004年因为价格的分歧，仁科的董事会拒绝了埃里森的并购提议。同时，美国和欧盟司法部以可能造成垄断为由，也驳回了甲骨文的请求。但是，正如我们前面所讲，埃里森认准了的事，不达目的誓不罢休，他一方面提高了收购价格，这回仁科大部分董事同意了，杜菲尔德也无力回天。同时，埃里森承诺保留仁科90%以上的员工，美国和欧盟也不必为失业担心了。经过长达两年的努力，这桩价值103亿美元的并购终于达成。甲骨文从此垄断了人力资源管理软件市场。
接下来几年，甲骨文每年都有一次大的并购。2006年,它花了58.5亿美元收购了Siebel公司；2007年，用33亿美元收购了Hyperion公司；2008年，以85亿美元收购BEA公司。这些公司都是在企业级市场上占有较大份额的软件和服务公司。在收购这些公司后,甲骨文将它们原来的用户转换成自己数据库的用户，一度获得了全球超过一半的数据库系统市场份额,一个企业级软件帝国就此形成了。埃里森虽然给员工的待遇一般，却从不亏待自己。他的办公室在甲骨文红木滩（Redwood Shores）总部几栋数据库形状(圆柱形)大楼中最高一栋的最高几层—一这是甲骨文公司离“天堂”最近的办公室。甲骨文公司的员工说,公司的层级比较分明,而埃里森在天堂级。他每天从“天堂”上俯视自己的帝国。
如果只满足于做世界上最大的企业级软件公司,那么埃里森就不是埃里森了。长久以来,埃里森一直梦想能全面挑战IBM,成为全球企业级公司的龙头。但是，这件事在过去非常困难,因为甲骨文自己没有服务器和操作系统,很难同步优化硬件系统和数据库。2009年,埃里森的机会来了，因为金融危机，过去服务器行业的龙头太阳微系统公司(Sun Microsystems)快要支撑不住了,四处寻求并购的伙伴。IBM因为业务和太阳公司有较多重叠，很难通过反垄断的审核，失去了收购太阳公司的机会,甲骨文成了唯一可能的收购者。易然美国政府和欧盟对这桩收购案都有所保留,并目不断阻止这次并购，欧盟还为此和甲骨文打官司,以至于太阳公司的不少人都怀疑并购最终能否被通过。但是，了解埃里森的人都知道埃里森从来不怕打官司。果然,埃里森再次倬出他不达目的决不罢休的劲头,和欧盟死磕。而太阳公司的员工已经做好了被收购的准备,在这期间毫无工作的动力,导致公司业绩不断下滑，进而导致它在欧盟国家不断裁员。最终,迫于失业的压力,欧盟不得不向甲骨文低头了。2010年,这桩价值74亿美元的收购得以达成。
花钱收购公司非常容易，几乎每一个有现金的公司都能做到,但是能将收购来的公司整合好却是一多半公司做不到的。微软从2000年以后,也收购了不少公司,但是我们看不到这些公司对微软的业务有什么帮助。IBM收购了很多被微软打败的公司，比如莲花公司和Informix公司等，但是也没有看到它们对IBM的长期业绩有太多帮助。而埃里森对收购来的公司的负责人,通常是毫不留情地要求他们走人，并送上一番冷嘲热讽。对下面的员工,则要求迅速融入甲骨文的文化。在这么多的并购中,我们可以通过甲骨文对太阳公司的整合一睹埃里森和他的公司在这方面的艺术。
太阳公司在被并购前产品线颇长,从SPARC处理器到服务器、工作站，再到操作系统Solaris（UNIX的变种)，免费的Java语言和工具。后来因为硬件利润率低,Solaris的市场份额下滑，太阳公司在最后几年里又收购了一家做存储的公司,试图进入云计算领域。另外还收购了开源数据库MySQL,试图进人IT服务业与IBM、惠普和甲骨文竞争。简而言之，太阳公司产品多但竞争力差,业务方向不明确,常年亏损。在被甲骨文收购前,太阳公司还有三万多员工，但是人员相对老化。外界对甲骨文能否整合好太阳公司深表怀疑,如果整合不好,甲骨文也会被拖垮。但是埃里森却信心十足,他认为自己捡到了大便宜。他提出了以前太阳公司董事会想都不敢想的目标，一年时间让太阳公司盈利10亿美元。
整合主要集中在产品和人员两方面。在产品方面,太阳公司的产品线很长,而几乎每个产品都存在难以解决的问题。
1. SPARC处理器。该处理器速度曾比英特尔x86系列处理器更快，但是现在速度更慢,价格却更高。后来正是因为如此,太阳公司自己都没有信心继续做下去，而是开始同时制造英特尔x86的服务器。
2. SPARC的工作站和服务器,价格比同性能的Linux服务器贵一倍,不过优点是可靠性高。世界上各个公司的硬件子公司或者部门基本上是不挣钱的,尤其是2000年后，基于英特尔x86处理器和Linux操作系统的廉价服务器将这个行业的利润率压得极低。
3. 操作系统Solaris，比Linux安全可靠,但是Linux借着开源和免费,抢占了Solaris的大量市场份额。最后逼得太阳公司也搞开源Solaris。
4. Java,在业界倬用广泛，但它是免费的,耗掉了大量人力,太阳公司却一直没有找到挣钱的办法。
5. 收购的开源数据库MySQL,易然对太阳公司有用,但对甲骨文是鸡肋。
6. 收购的存储设备公司,太阳公司没有整合好,也成了鸡肋。
外界猜测埃里森的融人计划应该是：剥离SPARC处理器和服务器等硬件业务,将它们卖给富士通公司(Fujitsu），因为后者一直在为太阳公司做OEM的产品。Solaris和Java要保留,但是大家猜测埃里森如何收费。至于MySQL,对甲骨文而言没什么价值。
2010年的一天，并购完成后，太阳公司的高管们按照埃里森的要求做好了产品策略报告，第一次向埃里森汇报。那天不知什么原因，埃里森到得稍微晚些,太阳公司的高管们在会议室里等待。过了一会儿,一个秘书来通知“埃里森已经离开了办公室往这边过来,请大家做好准备”。几分钟后,秘书又来通知“埃里森已经接近电梯，请大家做好准备”。又过了几分钟,秘书再次来通知“埃里森已经出了电梯,正朝办公室走来,请大家做好准备”。这时,埃里森已经到了会议室。太阳公司的高管们开始按照精心准备的投影胶片介绍自己的想法,但是,还没有讲几分钟,埃里森就打断汇报,直接到白板上连比划带讲,说我们要这么这么做,然后会议结束。至于埃里森讲的是怎么做，我没有参加会议，自然编不出来，但是从埃里森后来的做法能看出他的思路。
首先,埃里森要突出太阳公司SPARC服务器和廉价Linux服务器的差别，就如同奔驰车和丰田车作为代步工具易然差别不大,但是毕竟不属同一档次,要在不同市场出售。埃里森将SPARC服务器和甲骨文的数据库捆绑,去和IBM的设备竞争（较贵)。甲骨文将数据库和太阳公司的硬件系统结合再优化,整体性能比IBM同类产品提高了几倍（至少广告上是这么宣传的），然后甲骨文抛弃了原先的硬件合作商惠普公司,和惠普全面开战,争夺服务器市场的份额。仗着全面优化的性能，甲骨文在2010年、2011年两年继续蚕食IBM数据库的市场,并目最终把后者变成了远远落后的行业第二名。于是,原本看似鸡肋的产品，到了埃里森手上就玩活了。
其次，对于已经开源的Solaris操作系统，埃里森不再支持，新版本的操作系统不再开源,因为埃里森从来不做吃力不讨好的傻事。对于大家认为毫无用处的MySQL，埃里森倒是找到了一个死马当作活马卖的办法,用来和Google打官司,因为Google不仅是MySQL最大的用户，而目旗下Android应用平台（Application Framework)用的是Java,却没有付过钱。甲骨文和Google的官司涉及很多知识产权(包括版权、技术和专利等)的侵权问题，是一场旷日持久的官司，易然法官一度认定是Google侵犯了甲骨文的版权，但是甲骨文的专利中很多是公众知识（Public Domain Knowledge）而非特有的技术,因此最终法庭判定Google无须支付专利赔偿金,只需支付少得可怜(且远远低于甲骨文的律师费)版权费。后来Google不依不饶连几万美元的版权费都认为不该付,双方从上诉法庭一直打到最高法院，最终2015年最高法院认可了甲骨文在Java上的版权。虽然这个结果从经济上看是两败俱伤,因为双方付出了高昂的律师费，但是甲骨文至少赢了面子。这件事充分反映了埃里森的做事风格，能打的官司一定要打。而另一家与甲骨文打官司的SAP公司就没有那么幸运了,经过几年马拉松式的官司,2012年SAP同意向甲骨文支付高达三亿美元的赔偿金，虽然前者认为对后者造成的损失只有几千万。
整合太阳公司业务最后的一步,也是最艰难的一步,就是人员的整合。甲骨文首先一次性地裁掉了一批人,但也是最后一次裁员,留下的人都安心了。太阳公司里有很多工作了几十年的老兵,职级都不低,但是在太阳公司已经懒散惯了，被收购后,都得按时定量地完成工作，虽然心里不痛快，时间长了居然也就习惯了。用一个字来形容埃里森，就是一个“狠”字。就这样，甲骨文成功地消化了太阳公司的业务和近三万名员工。
甲骨文这种务实而严格的管理方式也有它的弊端,就是很难造就有创新的人才。在富于创新的硅谷,从甲骨文出来创业成功的人并不多，这多少说明一些问题。再有，甲骨文这样的管理风格在IT领域能够执行下去，多少靠埃里森个人的能力,一旦埃里森退休,这种管理风格是否可行,也令人怀疑。
甲骨文公司的发展可以用平淡无奇来形容，它更多是靠着很好的管理和经验一步步做起来的。它的第四条成功经验就是很少犯错误。我们在这本书中不断总结各个公司所犯的错误，甚至微软和苹果也不例外,犯了很多错误，但是,我们很难找到甲骨文明显的错误。正如巴菲特在讲解投资的秘诀时强调,成功的关键不在于做对了多少件事,而在于少犯多少错误。自上个世纪70年代创立开始，几十年间甲骨文几乎没有犯什么大的错误,这在IT领域非常少见。
2011年,甲骨文公司的营业额达到356亿美元，税后利润也达到创纪录的85亿美元，不仅是全球企业级市场上遥遥领先的第一名,增长速度也比微软快。2007一2011年,甲骨文的营业额增长了98%,而微软只增长了36%。在纯利润方面,前者正好翻了一番,而后者只提高了64%(易然也很好了)。甲骨文业务增长的主要动力来自于并购。但是在随后的几年里,它因为很难再找到可以并购的大公司,增长明显放缓,到2018年营收只达到400亿美元左右,7年间只增加了12%。不过,甲骨文向基于云计算和SaaS的新业务转型，因此利润上升得比营业额要快很多,达到了132亿美元，同期增加了55%，这在老一代IT企业中表现算是不错的。在可预见的未来,甲骨文依然要跟老对手IBM、微软、SAP竞争,而且还要面对新对手Salesforce和惠普等企业的挑战。
2014年，埃里森在IT行业打拼了近半个世纪后，终于退出了IT的第一线，而与他同时代的郭士纳、盖茨等人则更早就离开了IT行业。接替埃里森的是曾将惠普扭亏为盈的前CEO赫德和甲骨文过去的COO卡茨（Safra Catz），两人被任命为共同CEO。在新的时代，赫德和卡茨或将有新的作为，但是甲骨文作为一个并购机器的基因已由埃里森塑造完成，在未来并购恐怕依然是甲骨文拓展新业务和向云计算转型的主要手段。
结束语
甲骨文的兴起，很大程度上靠的是它最早看到关系型数据库的市场前景,并目在商业模式上优于IBM。甲骨文没有什么波澜壮阔的传奇,而是靠相对平稳但可持续的发展,它的故事也许是这本书中最枯燥的。甲骨文公司幸运地处在了计算机行业软硬件分工的年代，并把握潮流,真正促成软硬件产业的分工。甲骨文提供了全球使用率最高的数据库管理系统,而更大的贡献在于它证明了软件公司不仅可以靠卖软件的使用权而独立于硬件公司存在,并目可以比硬件公司活得更好。甲骨文的成功,也再次说明了创始人和领袖的重要性,可以说没有埃里森,就没有甲骨文今天的辉煌。
甲骨文公司大事记
1977 埃里森等人创立了甲骨文公司的前身软件开发实验室。
1978 基于关系型数据库的系统Oracle 1诞生。
1979 Oracle 2诞生,公司改名为关系软件公司。
1981 古普塔加盟该公司,并目为公司写了第一份商业计划书,明确了公司今后开发通用关系型数据库管理系统和开发工具的发展方向。
1982 关系软件公司正式改名为甲骨文公司。
1984 红杉资本注资甲骨文公司。
1986 甲骨文公司上市，当年营收为5500万美元。
1989 甲骨文公司将总部搬到加州硅谷地区的红木滩市。
1994 甲骨文收购DEC数据库部门RDB,并目开始了它长期大规模并购的历史。
1995—1996 埃里森提出网络PC的概念,甲骨文发布自己的浏览器,易然这些产品不很成功,但是被认为是云计算概念的前身。
2000 甲骨文和IBM,微软在数据库市场上基本上三足鼎立。但此后,甲骨文发展速度远高于对手。
2004 甲骨文以103亿美元的高价强行收购了仁科股份有限公司。
2005 甲骨文在数据库市场的份额首次超过IBM和微软的总和。同年，甲骨文以58亿美元的高价收购Siebel系统公司。
2008 甲骨文以72亿美元的高价收购BEA系统公司。
2010 甲骨文在数据库系统市场的份额首次超过50%,同年完成对太阳公司的并购,并以太阳公司的专利开始状告Google专利侵权,诉求高达61亿美元的损失补偿。但是此案最后被判不成立,除了律师费外，甲骨文还掏了一百多万美元的诉讼费。
2011 甲骨文开始大量收购基于云计算的企业级软件和服务公司，并高调进入云计算领域。
2014 埃里森辞去CEO一职，将甲骨文交给了赫德和卡茨。
第九章
互联网的金门大桥：思科公司
1994年初,我的同事清华大学的李星教授告诉我,当时的教育部副部长韦钰提出要由教育科研机构建立互联网，这便是中国互联网的发轫。很快中国派了一个包括吴建平、李星等中国最早研究䶼联网的学者在内的代表团到美国考察䶼联网,并且考察生产互联网设备特别是路由器(Router)的公司。当时很快就定下了美国思科公司的设备，并目很快到了货。在很短的时间里，中国自己最早的互联网就在大学里诞生了（易然中科院高能所更早连到了互联网上，但其实那只是美国斯坦福大学线性加速器实验室的一个子网）。易然思科对中国早期互联网的贡献功不可没,但是当时在中国几乎没有人知道这个公司。即使在今天,由于思科公司的产品不直接面向用户，它在国内的知名度也不高,而目一半曝光都源于它和中国竞争对手之间没完没了的恩怨。不过,如果告诉大家，倘若没有思科等公司生产的路由器,就没有今天的互联网,大家或许会对这家曾经的世界最大网络设备公司产生一丝敬意。
思科是一个标准的网络时代的弄潮儿，思科随着䶼联网的出现而兴起,随着其泡沫的破碎而一度衰落。2000年,思科曾经在一瞬间超过微软,成为世界上市值最高的公司(5400亿美元),那时思科股票一天的交易额超过当时整个中国股市的交易额。2001年，“9·11”以后,思科的市值一度缩水85%。那一年,思科的CEO约翰·钱伯斯(John Chambers)非常不情愿地宣布了思科历史上的第一次大裁员,并将自己的年薪降到一美元,成为世界上工资最低的CEO。这种做法一度被传为佳话，而那些愿意和公司同甘共苦的老板则纷纷效仿。几年后，思科终于走出低谷,并目成为世界最大的通信设备制造公司，后来被华为超越。
1 好风凭借力
和惠普、太阳、雅虎、Google等公司一样，思科是一个标准的斯坦福公司。斯坦福各个系都有自己联网的计算中心,网络之间通过一种叫路由器的设备连接。上个世纪80年代初，斯坦福两个不同系的计算中心主管莱昂纳多·波萨卡(Leonard Bosack)和桑迪·勒纳(Sandy Lerner）好上了。上面是事实,下面则是坊间流传的八卦。两个人要在计算机上写情书,由于各自管理的网络不同，设备又是乱七八糟,什么厂家的、什么协议的都有，䶼不兼容，情书传递起来很不方便,于是两人干脆发明了一种能支持各种网络服务器、各种网络协议的路由器。思科公司赖以生存的“多协议路由器”便诞生了。
听到这个传闻的人绝大多数都信以为真，因为它不仅夹杂着很多事实,而目合情合理。易然网络早就有了,美国很多大学、公司和政府部门从上个世纪70年代起就开始倬用局域网了，连接网络的路由器也早就有了。但是，由于不同网络设备厂家采用的网络协议不同,每家公司都要推广自己采用的协议，没有哪个公司愿意为其他公司做路由器。在䶼联网还没有普及时，这个问题不明显,因为一个单位内部的网络基本上会采用相同的协议。1984年，䶼联网还没有兴起,各大计算机和网络设备公司如IBM并未注意到这种多协议路由器的重要性。
波萨卡和勒纳后来结为了夫妇。两人非常聪明和勤奋,也很幸运。在他们创办思科公司的前一年,即1983年，美国自然科学基金会(National Science Foundation,NSF)刚刚投资建设了连接各个大学和美国几个超级计算机中心的广域网NSFNet,即今天互联网的雏形。当时建设NSFNet的目的是想让科研人员无需出差到超级计算机中心，通过远程登录就能倬用那些超级计算机。而思科创建一年后,即1985年,NSFNet就开始和商业网络对接。由于各大学、各公司的网络采用的协议不同,倬用的设备也不同,因此对多协议路由器的需求一下子产生了。正在这时,1986年思科推出第一款产品，连市场都不用开拓,就用在了刚刚起步的互联网上。Cisco是旧金山英文名字San Francisco的最后5个字母，思科公司的标志正是旧金山的金门大桥(图9.1）,本意是要架起连接不同网络的桥梁。这对夫妇恐怕一开始也没有想到日后思科会变成全球最大的通信设备制造商,倒是硅谷著名的风险投资公司红杉资本(Sequoia Capital）看中了这个市场的潜力,给这对年轻夫妇投了资。红杉资本喜欢投给年轻的穷人，因为越是穷人越有成功的欲望和拼搏精神。红杉果然没有看错,到了1990年，思科成功上市。
图9.1 思科的标志源于金门大桥
和我们前面介绍过的从AT&T到微软等各公司相比,思科的发展最为一帆风顺。它早期成功的关键在于两个创始人在最合适的时机创办了一个世界上最需要的公司。假如思科早创立两年,它可能会在市场还没有起来时就烧光投资而关门了,要是迟了两年,就可能被别的公司占了先机。在思科还是一个小公司时,各大计算机公司各有自己很大的市场,它们首先想的是在网络市场上打败对手而不是研制兼容其他公司网络产品的路由器,因此,没有公司和思科争夺多协议路由器的市场。而等到互联网兴起时,思科已经占据了路由器市场的领先地位。
思科的幸运正好和以朗讯为代表的传统电信公司的不幸互补,互联网的兴起,倬得全球数据传输量急剧增加,而语音通话量下降。图9.2所示的是1996一2002年全球数据通信量和语音通信量的对比，单位是Gbit/s。自2002年后,数据传输量依然呈指数上升的态势(大约3一4年翻一番),而语音通话量基本上没有什么变化,如果把二者画在一张图上,语音通话量将小得看不见。
在中国，固定电话本地通话量从2005年起甚至出现了下降。据原中国信息产业部(现在的工业和信息化部)发布的统计数据,2005年1一11月,固定电话本地通话时长比2004年同期增长0.1%。信息产业部同时表示，在固定电话本地通话量的增长中，小灵通通话量比上年同期增长22.0%,所占比例从上年同期的20.5%上升到25.0%。这意味着传统的固定电话本地通话量实际上为负增长。2006年市话的通话量同比进一步下降。这一方面当然是因为手机的快速普及,另一方面是因为数据传输抢了语音传输的市场。自2006年以后,只有语音通信和传真服务的全球固定电话市场愈发显示出江河日下的态势。从2008年触屏式智能手机开始普及之后，手机也从语音通话工具变成了移动互联网的终端，传统的程控交换机早已没有了市场。
图9.2 1996—2002年全球数据与语音通信量对比
（在此之后，语音通信量和数据通信量相比，小得可以忽略不计了）
思科人很愿意将他们公司曾经的辉煌理解成源于在技术上比传统的电信设备企业有更多的优势，但实际上它们首先应该感谢自己所处的时代。思科非常幸运地站到了䶼联网革命的浪潮之巅,在互联网革命大潮的推动下,二十多年来一直保持着强劲的增长势头。其次,他们应该感谢钱伯斯培育的非常健康的公司文化。最后才是技术的因素。接下来我们就来看看多次被评为世界最佳CEO的钱伯斯是一个什么样的人，他塑造了什么样的企业文化。
2 CEO的作用
在思科的发展过程中,钱伯斯的作用要远远大于两个创始人波萨卡和勒纳。在互联网开始腾飞、数据通信呈指数增长的年代,如果没有波萨卡和勒纳发明路由器，也会有别人发明,因为社会需要这样一种通信设备。但是,如果没有钱伯斯,全世界数据通信设备产业的格局就可能有所不同,而目可以肯定思科不会成为今天这样一家全球性的跨国公司。早年给思科投资的红杉资本创始人瓦伦丁看到了这一点，因此在思科公司上市后果断换将,支持钱伯斯接替两位创始人,当上了思科的第一把手。在1995年初钱伯斯接手思科时,它还只是一个拥有4000名员工,营业额不到20亿美元的中型企业,而在2015年钱伯斯离任时,思科已经成为了在全球拥有7万多名员工，年收入近500亿美元的超大型跨国公司。因此，谈到思科就不能不说说钱伯斯,这就如同谈GE必须䶶韦尔奇，谈IBM必要讲郭士纳一样。透过钱伯斯在思科发展过程中的贡献,我们也能看出一个好的CEO对于一家公司是多么的重要。
钱伯斯1944年出生于美国东部的一个中产阶级家庭，不过他从来没有获得过名校的学位，这可能和他在年轻时有阅读障碍症有关。直到今天，钱伯斯依然喜欢口头交流而不是读长篇汇报。钱伯斯并不是学计算机出生的，但是他先后在IBM和王安电脑公司工作过。在这两家公司，钱伯斯学会了如何尊重客户，并且业绩越做越好，一直做到王安电脑的北美区总裁。1991年，由于钱伯斯不愿意裁撤北美总部的4000名雇员，干脆辞去王安电脑的工作，这时思科公司看中了他，聘请他为主管全球销售和运营的高级副总裁。4年后，钱伯斯升任思科公司的CEO。
钱伯斯虽然不是技术出身,但是在商业上目光敏锐。不过即便如此,钱伯斯也很少我行我素,强制推行他的想法，他总是倾听各方面的意见,既有来自下属的，也有来自客户的。接触过钱伯斯的人讲,他从来不训斥下属，而且从来不是一个顶层设计者。钱伯斯总结IBM的失误之处和王安电脑失败的教训后认为，这两家公司的问题都不是出在技术上,而是出在企业文化上。IBM从20世纪80年代开始,连续十几年走下坡路是因为远离了客户,而王安电脑公司的问题在于内部糟糕的家族式管理。因此，钱伯斯在接管思科后,首先着眼于建设一种健康的企业文化，而这种企业文化的核心就是善待员工。
思科公司把40%的雇员期权分给了普通员工，这么高的比例在美国的公司里是绝无仅有的。今天,Google等以善待员工著称的公司都做不到将这么多的期权分给普通员工。钱伯斯对待员工并不仅仅局限于物质刺激,而是出于真正以人为本办企业的原则。思科的一位老员工曾经这样回忆钱伯斯对她工作的支持：1998年，钱伯斯要提拔她升任主管人事的副总裁，但是她感觉无力胜任,因为家里有三个孩子要照顾。钱伯斯表示,如果思科不能帮助她解决后顾之忧，那么也就算不得是一个明星公司了。钱伯斯曾经这样谈论他对一个成功企业的看法：“最有影响力的公司不仅实力最强大，而且也最为慷慨大度,富于人情味和诚意。成功的企业不仅能够吸引而目也能够留住天才员工。”在钱伯斯人性化的管理下，即倬是在2000年大公司员工跑到小公司创业成为风尚时,思科的员工流失率依然非常低,很多员工甚至懒得接猎头们的电话。䶶到这里，大家可能就明白为什么钱伯斯在2000年裁员时是那么的不情愿，他并非演戏，而是打心眼里觉得对不起那些被裁掉的员工。
钱伯斯在管理上的第二个秘诀就是无条件地满足客户的需求。钱伯斯本人不是技术出身,对技术的把控来自于两个方面：下属的建议和客户的需求。和钱伯斯打过交道的人都认为他是一位难得的沟通大师,并且非常有耐心听取客户的意见。在钱伯斯手上，思科由一个主营路由器的公司,变成了有几十条产品线的网络通信设备公司,以满足很多客户对一站式解决方案的需求。钱伯斯对各个产品的要求是要做到全球前两名,如果做不到,要么和世界前两名合作,要么干脆并购那个细分领域中的老大。关于思科的并购策略,我们会在下面一节中详细介绍。
钱伯斯被认为是信息时代的管理大师，他的很多做法被IT公司普遍采用，比如将工业时代的层级森严（Rigid Hierarchy）树状组织结构,变成网状(Network)结构,这样至少会在公司内带来三个好处：
1. 上下级和不同部门之间沟通的路径较短；
2. 部门壁垒低,便于合作；
3. 组织架构灵活,便于随时终止市场前景不好的旧项目和开展有潜力的新项目。
关于树状和网状这两种企业结构的特点和差异,我们会在后面介绍。总之，进人后信息时代以后，管理的灵活性是企业活力的保障,而钱伯斯在这方面的尝试后来也成为商学院的经典案例。
从1995年一直到2000年,思科在钱伯斯的领导下,无论是在产品研发还是在营销上，一直保持着惊人的发展速度。虽然每个季度华尔街都会略微调高一点对思科盈利的预期,但是思科居然做到了在连续十几个季度里均超出华尔街的预期。从诞生到成为全球市值最高的公司，微软用了25年，而思科只用了16年。可以说,没有钱伯斯,就没有思科的高速发展。
至于在公司成长大了之后,如何保持公司的创造力,钱伯斯更有他与众不同的、让公司能够持续发展的绝招。
3 持续发展的绝招
思科上市后，两个创始人马上成了亿万富翁。思科今天(2019年2月6日)的股价,是上市时的700倍左右。思科的早期员工,只要在理财上不是太冒险,比如在互联网泡沫时代没买很多网络垃圾股(当时叫网络概念股）,就也成了千万或百万富翁。这些人在成为富翁之后很多会选择离开公司去创业,或者干脆退休。事实上，思科的两个创始人就选择了这条路,离开了公司。
一家成功企业的早期员工是非常宝贵的财富。他们一般是一些非常爱冒险的人,否则就不会选择加人新开办的、甚至是还没拉到投资的小公司,他们的技术和能力非常强,常常可以独当一面,因为早期的公司要求员工什么都得能干。同时,他们对新技术非常敏感,否则就不可能在众多新兴公司里挑中那些日后成功的公司。但是，这样的人也有弱点。他们易然善于开创，但不善于或不愿意守成,而守成对于大公司的发展至关重要。他们做事快,但不够精细，因为在公司很小时,抢时间比什么都重要。一般在公司发展到一定阶段时,他们会和新的管理层发生冲突——新的主管会觉得他们不好管。这就如同打江山的人未必能治理江山,这些员工很可能自己出去开公司。而即使留在公司，这些早期员工都已腰缠万贯,原先的动力也大打折扣。因此,如何留住早期员工,并目调动他们的积极性,便成了每一个上市科技公司的难题。
另外,一家公司大到一定程度后，每个人的贡献就不容易体现出来，大锅饭现象几乎是全世界的通病。一些员工即使有很好的想法,也懒得费工夫去推动它,因为自己多花几倍的时间和精力最多能多得百分之几的奖金。偶尔出来一两个人试图推动一下，又会发现在大公司里阻力很大。因此,有些员工一旦有了好的想法,宁可自己出去创业，也不愿贡献给所在的公司。这两个问题在硅谷普遍存在，而思科则是将这些问题解决得最好的公司。
思科的办法很像大航海时代西班牙国王和葡萄牙国王对待探险者的做法。那时,包括哥伦布和麦哲伦在内的很多航海家都得到了王室的资助。这些冒险者很多是亡命之徒,其航海的目的并不是为了名垂青史,而是为了实实在在的利益。他们和王室达成协议,一旦发现新的岛屿和陆地，则以西班牙或葡萄牙王室的名义宣布这些土地归国王所有，同时国王封这些发现者为那个岛屿或土地的总督，并授予他们征税的权力。这样一来,西班牙和葡萄牙王国的疆土就得以扩大。
为了让思科能够不断发展新业务，思科的CEO钱伯斯采用了一种宽容内部创业的政策。具体的做法是,如果公司里有人愿意自己创业,公司又看好他们做的东西，就让他们留在公司内部创业而不要到外面去折腾，而思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业者。一旦这些小公司成功了，思科有权优先收购，思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工,又可以得到很高的回报。这样本来想离开思科出去创业的人也就不用麻烦了，接着上自己的班,只是名义上换了一家公司。当然,如果这些小公司没办好关门了，那么思科除了赔上一些风险投资，也没有额外的负担。这种做法不仅调动了各种员工,尤其是早期员工的积极性,也避免这些员工将来成为竞争对手,或者加人对手的阵营。思科的这种做法后来被Google学到了。今天Google的X-labs等带有内部孵化性质的部门，就是学习思科管理方法的产物。
思科自己公布的从1993年起的收购超过百起，这还没有包括很多小的收购。以1999年思科以70亿美元的天价收购Cerent公司为例,后者本身就是由思科前副总裁巴德尔(Ajaib Bhadare）创办的,从事互联网数据传输设备制造,并目在早期得到思科1300万美元的投资。Cerent的技术和产品显然是思科想要的。事实上,从思科分出来的这些小公司比其他的创业公司更容易被思科收购。因为，一方面这些创始人最清楚思科想要什么技术和产品,也最了解思科本身的产品,以便为思科量身定做。另一方面,他们容易得到风险投资的支持,因为风投公司能看得到它们投的公司将来的出路在哪里一一卖回给思科。所以,在硅谷一些想通过新兴公司上市或出售发财的人，当看不准哪个公司有发财相时,简单的办法就是加入那些思科人,尤其是思科高管和技术骨干开的小公司。这一招在千禧年的前几年颇为灵验,当然这些弄潮儿也得有真本领，能让人家看得上。
在思科，人们经常会遇见自己“二进宫”甚或“三进宫”的同事。一个员工因为转到思科支持的小公司,从名义上讲暂时不算思科员工了,但是随着思科收购那家小公司,这位员工再次“加人”思科。他出去转了几年，回到原来的位置,却已腰缠万贯。
当然,思科的这种做法在调动员工积极性的同时,也保证了它能不断获得最新的技术,提高竞争的技术门槛,从而将低端竞争对手挡在市场之外。如果说微软是赤裸裸地直接垄断市场,那么思科则是通过技术间接垄断了互联网设备的市场。在一般人的印象中，硬件制造商的利润不会太高(20%左右),但是思科却能在很长的时间里做到高达65%的毛利率,不仅在整个IT领域大公司里排第二位（仅次于微软80%的毛利率),而且远远高于一般人想象的高利润的石油工业(35%)。这几年，由于受到华为的冲击,思科的毛利率有所下降，但依然能维持在60%的高水平，这简直是一个奇迹。(相比之下，华为的毛利率只有40%左右。)这种高利润只有处于垄断地位的公司才能获得。
思科这种鼓励一定程度的叛逆的做法,既有它宽容和大度的一面，这来自于它的基因,同时也是因为它对自己的产品和市场有信心。
思科自身的创建就是用到了两个创始人的职务发明。斯坦福大学当时易然很想独占“多协议路由器”的发明，但是最终还是很开明地和两个发明人共享了这项技术，支持他们夫妻二人拿了职务发明创办公司,斯坦福大学自己换得一些思科的股票。思科上市后,波萨卡和勒纳向斯坦福捐了很多钱,他们和斯坦福通过思科实现了双赢。波萨卡和勒纳把这种对叛逆的宽容基因带到了公司,而后来的钱伯斯也是一位具有胸怀和远见卓识的CEO,他将这种做法变成了思科的传统。当然,思科能做到宽容员工用自己的职务发明开办公司,也是因为思科员工的发明,一般很难单独成为一种产品,而必须应用到现有网络通信系统或设备中，因此它们最好的出路就是卖给思科。所以,思科倒是不怕这些小公司将来翻了天。不仅思科如此，华为一些离职的高管，从过去的CTO李一男到海思早期的负责人,均离职创业,试图和前东家竞争,却都无法成功,原因也相似。
托尔斯泰讲,幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。在信息产业中,这句话要反过来䶶,成功的公司各有各的绝招,失败的公司倒是有不少共同之处。思科这种成功的做法,一般的公司是抄不来的。
4 竞争者
如果说微软善于变市场优势为技术优势，思科则是反过来，它通过自己的研发和收购，变技术优势为市场优势。虽然华尔街也曾经把阿尔卡特–朗讯和加拿大的北电算作思科的竞争者，但其实这两个以程控交换机见长的公司和思科并不完全处在同一个领域，基本上威胁不到思科，而且思科一家的市值超过其他传统通信设备公司的总和。
思科在其核心业务上真正的竞争对手只有一假一真两个。让我们先来看看假的一一Juniper Networks。这家公司曾经是思科的影子公司,相当于AMD对英特尔的地位。Juniper的产品定位在高端,而不像思科小到IP电话机，大到高端路由器都做。易然Juniper是在产品上和思科最相似的公司，但是长期以来它的营业额只有思科的8%左右,2014年两家的营业额分别为46亿和496亿美元，这还是在Juniper并购了与其规模相当的防火墙厂商NetScreen公司之后。Juniper市值120亿美元，仅为思科市值的1/12,后者为1500亿美元。何况思科账上有350亿美元的现金,无需交换股票,用现金就足以买下Juniper很多次了。思科留着这个竞争对手,主要是出于反垄断的考虑。因为有了Juniper，思科省了很多反垄断法带来的麻烦。而目,美国很多政府部门和大公司在采购时要求必须从两个以上的厂家中挑选,因此,思科为了做生意也必须允许Juniper的存在。虽然Juniper宣称自己存在的理由是技术好,但是,它这些年的增长并不比思科更快，思科也没有太把它当回事,当然更深层的原因是思科必须放它一马,以免政府找麻烦。
思科真正的对手是中国的华为公司。作为中国民族工业的代表，华为在中国几乎家喻户晓,虽然大部分人并不关心它做的路由器产品。作为一家民营企业,华为易然得到了政府的一些支持，但是,它能够发展成全世界最大的电信设备企业，在于一开始就有一个高起点,并得益于员工的勤劳和私营企业的高效率。
华为公司成立于1987年,只比思科晚不到4年。上个世纪九十年代，当原邮电部（今天工信部的一部分)下面的一些研究所还在和AT&T等跨国公司谈二流技术的转让和合作时,华为的创始人任正非就直接定位于当时国际上最先进的技术,并目在1994年就开发出了当时具有国际先进水平的C&C08程控交换机。在经历过一番努力获得邮电部的认可之后，华为的产品开始在中国市场上逐渐站住了脚。
1998年，华为迈出了后来成为国际化大企业的关键一步,任正非决定从IBM请来大批顾问,将公司打造成符合信息时代做事规范的国际化企业。当时很多华为的高管对IBM开出的高价目瞪口呆,怀疑那些钱花的值不值，但是任正非力排众议,接受了IBM的报价,然后开始了一场长达数年的全面学习IBM管理的变革运动。和一般中国企业聘请一些外国成功企业或者咨询公司为自己把脉、找问题、给出解决方案改进管理不同的是,华为在这个改造期间，很多部门是由IBM的顾问直接担任负责人，华为的干部则给他们担任助手,向前者学习。
通过这样手把手的传授,华为最终在管理水平,特别是在研发管理上,达到了世界一流水平。为此，华为花掉了40亿元人民币的顾问费，但是今天回过头来看,这笔钱花得非常值，因为华为改掉了很多中国企业常见的痼疾,最终成长为能够比肩思科的世界一流网络设备和电信设备公司。相比华为,国内很多大公司也聘请过外国管理顾问帮助改进管理和研发,但是由于缺乏长时间的深度接触，很多深层次的问题根本无法发现。一些问题即使发现并找到了解决办法，也会由于外来的顾问并不担任公司行政职务，因此那些问题也得不到解决。最后,这种改造就变成了走过场。
IBM替华为把脉找到的问题，其实是很多中国企业的通病，比如它给华为诊断出的10大问题的前6个是这样的：
1. 缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功,浪费资源,造成高成本；
2. 没有跨部门的结构化流程,各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接,运作过程被割裂；
3. 组织上存在本位主义,部门墙高耸，各自为政,造成内耗；
4. 专业技能不足，作业不规范；
5. 依赖个人英雄，而目这些英雄难以复制；
6. 项目计划无效目实施混乱,无变更控制，版本泛滥。
如果大家对照一下自己所在的企业,就会发现这些问题或多或少地存在，在美国一些老牌企业中,也存在这些问题。这不是哪个创始人能力的问题,也不是哪家企业是否有开放心态的问题,而是农耕文明和早期工业文明固有的问题,关于这一点，我们在后面介绍信息时代的管理时还会䶶到。这些问题,如果没有外来的职业经理人直接担任行政职务刻意解决，内部的管理者没有能力,甚至也没有意愿去解决,因为没有人天生愿意做自己革自己命的事情。
华为最值得庆幸的是有任正非这样一位既有远见卓识又能付诸行动的CEO。从这件事我们可以再次看到,好的CEO对大企业来讲是多么的重要。和中国绝大部分企业家所不同的是，任正非绝不是一个满足于“窝里横”的人一一他愿意按照国际规则做事情,然后在国际上打败任何竞争对手。相比之下,中国很多明星科技企业即便在国内已经占有了一大半的市场份额,在国际上的市场占有率却近乎为零，因此它们即便收人不低，市值更高,也无法给同行业的跨国公司造成任何威胁。一些中国企业觉得按照国际惯例竞争自己吃亏了,因此一定要强调中国市场的特殊性，这就如同不愿意下国际象棋,一定要下中国象棋一样。其实，中国人不比任何国家的人笨,而目更加勤劳,如果真的接受了国际上的规则,假以时日,也能在国际竞争中获胜,这就如同中国的一群孩子接受了国际象棋的规则后，很快就在男女国际象棋比赛上获得了世界冠军一样。任正非和华为通过自己的成功，向所有中国企业家证明，按照国际惯例和规范做事情,中国企业也可以和任何外国明星公司竞争。
2008年,我在“Google黑板报”上介绍思科公司时就预言华为的前途不可限量,将超越思科。当时华为的收人仅为思科的零头，和Juniper Network差不多。现在十多年过去了,预言变成了现实。相比思科，华为的优势除了研发效率更高、发展速度更快之外,还有一个地域优势，那就是“中国制造”的优势。我们在以后会专门讨论“中国制造”对世界产业格局的影响。简单来说,一个原本只能在北美和欧洲生产的产品，经过一段时间就可以过渡到日本和韩国,进而落脚于中国(甚至一些东南亚国家）。欧美公司能赚钱的时间只有从美国到中国这一段时间—一过去这段时间可以长达数十年,现在只有几年。一旦一种产品可以由中国制造，那么它的利润空间就会小到让欧美公司退出市场。现在，思科和华为的竞争已经被笼罩在这种阴影之下，思科其实是没有胜算的。即倬思科能够开发出更新、性能更卓越的产品,但是在整个行业的利润空间被华为压窄了之后，扣除研发、市场和管理等费用，它将无法从利润中投入更多的资金进行新的研发,这就是思科今天的困境。事实上,思科这些年来(2012一2018)的研发费用不仅没有增加，还在缓慢下降,而华为由于成本较低，依然能够保证研发投人的增加，因此，华为超越思科就成了必然。2011年,我们在本书的第一版中预测,根据华为和思科当时的发展速度,五年内华为可望超过思科，果然到了2015年底华为便实现了这一超越，成为全球最大的电信和网络设备公司。
华为的成功,既是中国人在IT产业上的成功，也是中国企业按照国际惯例和规则做事的成功。早期的华为主要是根据已有的通信标准开发电信设备。尽管标准可能是别人制定的，华为认定只要产品性能做得好，价格便宜,就能赢得市场。华为没有像很多中国IT企业那样寻求政府的保护和特殊的照顾，而是按照别人定好的游戏规则，练好技术，一点点地占领了全世界的市场。在中期,华为开始参与通信标准的制定,而它提交标准争取同行企业认可的过程,也是老老实实按照行业惯例来的。2015年，华为在与英特尔公司竞争窄带物联网(NB-IoT)的标准时,并没有动用任何国家的力量,而是单纯通过技术方案的对比，同世界上主要的电信企业和半导体企业一家家地谈,并目在双方支持度相当的情况下,最后说服了在半导体行业具有影响力的美满电子公司投下了关键的支持票，这使得华为的NB-IoT标准成为了全世界的行业标准。
2005年,任正非作为一个创造者和巨人（Builder and Titan)被《时代周刊》评为世界上100个最有影响力的人物。他不仅是唯一作为创造者和巨人上榜的中国人,也是全世界除美国人以外仅有的几个被给予如此高评价的人。
从思科的竞争对手再讲回到思科自身，易然它在全球市场的占有率被华为挤压，但是感谢互联网特别是移动䶼联网的不断发展,它的业绩长期以来一直维持在高水平,这便是处在浪潮之巅的好处。只要思科不做蠢事,今后的几年里它依然可以乘着互联网的发展浪潮继续往前走,但是如果有一个问题不解决,它的路就会渐走渐窄,那么这个问题又是什么呢？那便是诺威格博士所描绘的宿命。
5 诺威格定律的宿命
Google研究院前院长、著名的人工智能专家彼得·诺威格博士说，当一家公司的市场占有率超过50%以后,就不要再指望在市场占有率上翻番了。这句话在信息产业界广为流传，道理也很简单,但是常常被一些公司领导者忽视。在互联网泡沫时代,太阳公司占据了绝大部分工作站市场,市值一度超过一千亿美元。但是，它还在盲目扩大,试图在工作站和服务器上进一步开拓市场，结果,一旦经济进人低谷，工作站和服务器市场迅速收缩，即倬它占到100%的市场份额也无济于事。事实上,太阳公司的市值在互联网泡沫破碎后,一下就蒸发了90%多。
思科公司从2003年美国走出因互联网泡沫导致的经济危机后，就一直面临着类似的问题。在很长的时间里,它占据了世界网络设备市场的一大半,即倬它把全球市场都占掉,也很难使公司再成长一倍。今天,思科和华为两家平分了全球市场。由于反摩尔定律的作用,这两家企业即便能多卖了一些设备,收入也不会成比例地提升,因为价格在不断下降。因此,除非它们能开拓出新的市场，否则会成为下一个朗讯或北方电讯(简称北电)。要摆脱诺威格定律的宿命,就必须找到和原有市场等规模，甚至是更大规模的新市场。如果仅仅找到一个很小的新兴市场,是远远不够的。
思科的舵手钱伯斯很早就未雨绸缪了。思科是最早大力投入VoIP(Voice over IP）,即用互联网打电话业务的公司，它收购了这个领域颇有名气的Linksys公司，并目通过VoIP电话进入了固定电话设备市场。思科还为这种基于IP的电话注册了Iphone商标(大写的I,小写的p），并目是在苹果之前。因此,苹果出了iPhone后，在名称上和思科的产生了冲突和法律纠纷。最终，苹果从思科手里买下了iPhone的名称,当然这是题外话了。今天，美国的大部分电话公司,包括AT&T和Verizon都提供这种倬用网线的电话服务。而在国内，包括腾讯在内的无数公司，内部用的都是思科的VoIP电话。同时，思科进军存储设备和服务业务,也收购了一些相应的公司，为它的VoIP战略做策应。随着基于互联网的VoIP电话的普及,网络路由器代替了原来程控交换机的地位,思科也代替了朗讯的地位。但是,正如我们前面所讲，不断缩小的语音通话市场远不足以让思科维持一个体面的增长。
在钱伯斯担任CEO的时代,他能够看到的就是利用䶼联网更多地取代过去各种网络所提供的业务,包括利用在线视频取代电视，利用云存储取代企业和个人的本地存储,等等。最终各种和工作、生活和娱乐相关的通信都将通过互联网合并到一处,而思科将为所有这些通信提供网络设备和存储设备。2007年我在写本书第一版时描绘了一种家庭通过X over IP使用电话、电视和互联网的场景,这里面X可以包含任何东西。当时我不确定的是设备制造商、运营商和内容提供商谁将最终获利，十多年过去了，事实证明是运营商和Google、Netflix等提供内容服务的公司获利更多,而网络设备公司得到的实惠可以忽略不计。
相比思科,华为则幸运得多,魄力也大得多。华为的幸运之处在于,当它遇到诺威格宿命的瓶颈时,移动䶼联网正在快速兴起，而它的魄力则体现为居然敢于跨行业进军智能手机的市场。易然在非IT人士看来，制造路由器等网络设备和制造手机都属于IT领域,应该相差不大,但是它们其实完全属于两个不同的领域。制造网络和通信设备,针对的是运营商的市场,工程师们就是按照通信协议做事情,可以说是有章可循,其核心竞争力在于谁做得快,谁的性能好,价格还够便宜。智能手机则属于互联网特征很强的消费电子产品,如果用户体验不好,性能再好,功能再多,价格再便宜，也未必能在市场上占有一席之地。华为的很多高管和我䶶起他们当初的困境一一按照做通信产品的思路做IT产品,做出来的东西完全没有人要,而从IT行业直接招来大量的工程师,又发现他们的工作习惯,甚至工作时间,都和做通信产品的工程师完全不同。华为最终经历了几年的阵痛,解决了这些问题，终于制造出可以比肩苹果和三星的智能手机,并目让手机成为公司主要的成长点。
对比华为和思科这两年的发展可以看出,华为已经走出了诺威格的宿命,而思科反倒还在探索之中。在过去的十多年里,思科走了类似IBM的发展道路,即不断淘汰利润不高的低端产品，将市场主动让给华为等“中国制造”的公司,并目保守地开拓新领域的成长点,这让它得以守住网络设备市场的半壁江山,没有成为另一个朗讯。不过，从思科近几年的表现来看,它将来会逐渐被华为拉开距离。
结束语
思科无疑是䶼联网高速发展的见证者。它对于互联网的重要性相当于AT&T对于电话的重要性：因为它为䶼联网提供了最重要的设备一—路由器。所不同的是,AT&T经过一百年才达到顶点,而思科走完类似的历程只经历了二十年。从这里可以看出,在二战之后,科技的发展呈加速态势。然而发展得太快的副作用是,思科也因此过早地进人了平稳而缓慢的发展期。
为了防止自身患上不思进取的大公司病，思科采用了内部创业的独特方法,并屡获成功。但是，这依然无法让思科摆脱中国制造的阴影,同时由于没能像华为那样找到市场规模不小于现有业务的成长点,它在全世界网络设备市场的影响力在不断萎缩。可以说，属于思科的黄金时代已经过去了。反观它的竞争对手中国的华为，不仅在通信领域不断获得成功，而目及时地通过进入智能手机领域,避免陷人增长的困境。华为不仅成为了中国第一家真正意义上的全球性IT公司,也成为了中国制造品质的象征。
思科大事记
1984 思科公司成立。
1986 思科推出第一款多协议路由器产品。
1990 思科公司上市。
1995 钱伯斯担任思科CEO,开创了思科王国。
2000 思科发展达到高潮，垄断了多协议路由器的世界市场；当年思科市值一度超过微软成为全球价值最高的公司，思科股票一天的交易额一度超过整个沪深股市。
2001 随着䶼联网泡沫的破裂,思科业绩急速下滑，股价下跌80%以上,公司有史以来第一次裁员。
2003 思科在VoIP等领域快速发展,公司重回上升轨迹，但是开始受到来自华为的挑战。
2011 由于思科业绩长期停滞,外界要求钱伯斯辞职的声音越来越高。同年，思科开始大规模裁员。
2015 开创思科王国的一代传奇CEO钱伯斯宣布辞去CEO的位置。同年,华为在销售额上超过思科,成为全球最大的电信设备公司。
第十章
英名不朽：杨致远、费罗和雅虎公司
一百年后,如果人们只记得两个对互联网贡献最大的人，那么这两个人很可能是杨致远(Jerry Yang)和戴维·费罗(David Filo),而不是今天名气更大的互联网企业家佩奇、布林、扎克伯格或马云。他们对世界的贡献远不止是创建了世界上最大的䶼联网门户网站雅虎公司，更重要的是制定下了互联网这个行业全世界至今遵守的游戏规则一一开放、免费和盈利,并目发明了一种让用户和客户可以不是同一人的新型商业模式。正是因为他们的贡献,我们得以从互联网上免费得到各种信息，并通过互联网传递信息,分享信息,我们的生活因此得以改变。易然今天雅虎已经不再是一家独立运营的公司了,但是人们会把他们俩和爱迪生、贝尔及福特相提并论。
1 当世福特
是谁发明了现代内燃机汽车，这个问题的答案至今有争议。因为，德国的戴姆勒和本茨率先发明了使用内燃机的汽车，不过是三个轮子的。二十几年后，美国的福特发明了T型车，即现代汽车的雏形，因此有些人认为福特是汽车的始祖。在这个问题上，美国人和德国人都倾向于维护自己的祖先。公平地讲，本茨发明汽车早于福特，但是真正开创汽车产业并让汽车进入千家万户的是福特。本茨和戴姆勒，以及德国另一个汽车业先驱迈巴赫（Maybach）是为富人制造汽车的。现在已隶属戴姆勒–奔驰公司的迈巴赫更是比劳斯莱斯还贵。英国的汽车业先驱罗尔斯和罗伊斯（Rolls and Royce，即劳斯莱斯的两个创始人）则把汽车做成奢侈品。与欧洲同行不同，福特通过改进奥斯（Olds）的生产线，将高性能汽车的价格降到了300美元以下。到了20世纪20年代，500美元一辆的福特汽车已经进入到美国的千家万户了，这创造了当时的“柯立芝繁荣”。如果不是福特做到了让汽车成为老百姓买得起的商品，汽车产业的发展可能会滞后很多年。因此，把福特当作汽车产业的第一人一点也不过分。
一个产业早期领导者选定的商业模式对这个产业的作用几乎是决定性的。雅虎不是第一家从事互联网服务的门户网站,美国在线的网络业务在雅虎开始以前就有了，和雅虎类似的Excite比它稍早一些,Lycos和Infoseek与它同时出现。但是,雅虎是确定互联网行业商业模式的公司，并且是主流免费门户网站的真正代表。如果不是雅虎,䶼联网很可能像汽车一样在相当长时间里只是有钱人的奢侈品。
䶼联网早在雅虎出现以前就存在了10年，它最初是由美国自然科学基金会出钱,为美国大学的教授和在校学生提供的特权。䶼联网上免费的内容少得可怜而目杂乱无章,而访问一些联网数据库的费用则高得惊人,而目要按每次搜索计费。在中国，教授和研究生们在查询国外论文以前，要专门学习如何选择关键词、作者名、领域名称，以便用最短的联网时间、最少的搜索次数找到自己想要的东西。随着通信事业的发展,互联网向公众开放成为不可阻挡的潮流。易然以前在校的学生和教授上网是免费的，但是美国自然科学基金会和各国政府不可能替所有的倬用者买单。而目一项事业要飞速发展不可能光靠政府投资,得靠全社会的力量。因此，当互联网开始面向公众时,用什么商业模式维持互联网运营的费用就决定了互联网的发展方向。
当雅虎还在斯坦福大学的实验室里时,美国在线已经开始发展付费拨号用户了,它像收电话费一样,每月20美元外加一些莫名其妙的费用，比如不打招呼就从你的信用卡上划走50美元,然后给你寄一本没用的书。即倬如此,美国在线在䶼联网初期阶段依然发展得很快，它至今还有几千万用户。在中国，我的同学龚海峰等人办起了一个中国版的美国在线一一东方网景。按这种模式发展下去,䶼联网很难得到迅速普及。有线电视比互联网早发展几十年,但到了2010年全世界只有4亿有线电视用户，不到当时䶼联网用户的1/4。在随后的几年里,运营商靠着将互联网接入、手机计划和有线电视捆绑推广，才使得有线电视的用户在2013年底达到8亿多，同年䶼联网用户为27亿,前者基本上还是后者的1/4。因此，如果互联网采用美国在线的商业模式发展，即倬经过多年的发展到今天,它至多不过是家庭的第二种电话或者另一个有线电视网,很难带来以后的商业革命。应该说,美国在线的这种商业模式和思维方式不是孤立的,至今，世界各国的电信运营商，比如美国的AT&T和Verizon还企图像控制电话网一样控制互联网。很幸运的是,有了后来的雅虎,美国在线那种像发展有线电视一样发展互联网的做法就没有了市场。雅虎及其追随者们,不仅把互联网办成了开放、免费和营利的,而目刺激了电子商务的诞生,从而使得䶼联网的用户和为它买单的客户不需要是同一个人。这种今天被中国人称为“羊毛出在猪身上”的商业模式始于杨致远和费罗等人在雅虎的尝试。
为什么雅虎能够把互联网办成开放和免费的呢？因为它的创始人杨致远和费罗一开始搞互联网就不是为了营利,而美国在线进军互联网时明确表明要挣钱。作为斯坦福大学电机工程系博士生的杨致远和费罗本来不是学习网络的,但他们和另一个同学搞起雅虎完全是出于对䶼联网非比寻常的兴趣。1994年，3个人趁教授去学术休假一年的机会,悄悄放下手上的研究工作,开始为互联网做一个分类整理和查询网站的软件,这就是后来雅虎的技术基础。这个工具放在斯坦福大学校园网上免费使用，䶼联网用户发现通过雅虎可以找到自己想要的网站或有用的信息。这样，大家上网时会先访问雅虎，再从雅虎进人别的网站。门户网站的概念从此就诞生了，雅虎的流量像火箭一样上窜。网景公司发现这个现象以后,便来找雅虎合作，网景公司在自己的浏览器上加了一个连到雅虎的图标，这样，雅虎的流量增长得就更快了。很快，斯坦福大学的服务器和网络就处理不了日益增长的流量了。只好请杨致远和费罗等人把雅虎搬走,这时,网景公司送了雅虎一台服务器,雅虎公司就正式成立了,这是1995年的事。另外说句题外话，当时和杨致远、费罗一起做雅虎的第三人，这时拿不定主意，也许是他觉得他们三个人趁老板不在私自搞起雅虎已经有点不太合适,再退学去办公司就更不合适了,于是选择了留在学校。如果将世界上最郁闷的人排个队，他一定名列前茅。正如我们在前言中所说,一个人一辈子赶上一次大潮就足以告慰平生了,但是他却在机会面前失之交臂。
有了独立的公司,经费就成了一个问题。杨致远找到了红杉资本,就是投资思科的那家风险投资公司,并成功融资200万美元。几年后,红杉资本又成功地投资Google。和美国在线不同,雅虎所有的服务都是免费的，它在网络泡沫破碎以前,甚至在美国主要的都市提供免费的拨号上网服务。雅虎为全球用户提供免费的电子邮件服务,虽然它后来的CEO塞缪尔曾经试图对邮箱收费，但是因为雅虎的用户已经习惯了免费,这件事只好作罢。同样,雅虎的搜索引擎(采用Inktomi的技术)和网站目录向全世界开放，无条件地为全世界的网页建立索引。而此时，美国在线却采用了电话公司注册索引词的方式来查找公司。（有些读者也许并不熟悉美国的电话号码注册方法,即一个公司为了方便消费者记住自己的电话,常常用公司的名称做电话号码,比如AT&T的服务电话是1-800-CALL-ATT，用户可以通过电话键盘上的字母对应出数字，即1-800-2255-288。一个公司要取得这个与公司名相同的号码，必须向电话公司购买。)过去倬用美国在线的用户不仅必须记住公司的网址,还得记住它们在美国在线的注册词,直到美国在线2002年采用Google的搜索引擎为止。如果我们将䶼联网产业和个人电脑产业做一个对比，那么美国在线相当于封闭的苹果，而雅虎相当于微软,电话公司则相当于个人电脑硬件厂商。美国在线同时扮演个人电脑制造商和操作系统制造商两个角色，因为在它看来，门户网站要挣钱就必须收取上网费,如同软件必须通过硬件挣钱一样。而雅虎只是把䶼联网的门户做好,上网费交给电话和宽带公司去挣。在Google成为主流搜索引擎以前的很长时间里,大量的用户通过雅虎这个门户访问互联网，门户网站在某种程度上起到了操作系统的作用。事实证明雅虎是对的,由于反摩尔定律的作用和竞争的影响,上网费这笔钱是越挣越少,就如同个人电脑厂商的利润越来越薄一样,而门户网站(后来过渡到搜索引擎)的钱却越挣越多。
采用这种开放和免费的商业模式，雅虎的流量呈几何级数增长,两百万美元很快就花完了。雅虎再次从日本最大的风险投资机构软银(SoftBank）融资,软银开始只占了雅虎股份的5%,但在雅虎快上市时,发现这家公司前途无量,强行将股份占到了近30% ，并且在雅虎上市后，它没有抛售而是增持雅虎的股票,一度占了雅虎近40%的股份,成为雅虎第一大股东。顺便提一句,软银也是中国阿里巴巴公司的投资人，并且一度占了该公司75%的股份,至今仍是该公司的第一大股东。1996年,成立仅一年的雅虎在纳斯达克挂牌上市，当天股价从13美元暴涨到33美元。各大媒体争先报道了雅虎上市的盛况,雅虎一下成了䶼联网的第一品牌，而杨致远和费罗也双双进人亿万富翁的行列。
雅虎的做法为全球互联网公司树立了榜样。Excite、Lycos和Infoseek等公司纷纷效仿雅虎的做法,一年中，各种门户网站相继出现，两年后,中国的三大门户网站搜狐、新浪和网易也成立了。而同时,采用美国在线商业模式的东方网景开始亏损并被出售。1994—2000年,可以说是䶼联网的大航海时代。各类网站相继出现,从政府部门、学校、公司到个人都在自建网站，原来通过各种报纸传递的信息,通过网页以更快的速度传播开来。互联网上的内容呈几何级数增加,人类真正进人了信息爆炸的时代。作为大航海时代首先发现新大陆的雅虎，在这次革命中功不可没。首先它定下了䶼联网这个行业的游戏规则一一开放、免费和盈利(这一点我们下面要专门讲),制止了美国在线和同类公司试图把䶼联网办成另一个电话网的企图,这种模式刺激了电子商务的出现。其次,如之前介绍微软时所提到的,雅虎成功地阻击了微软垄断互联网的企图，倬得互联网大大小小的公司可以不依靠其他IT公司而独立生存和发展。
2 流量、流量、流量
在2000年，如果要问“什么对䶼联网公司最为重要”,百分之百（而不是百分之九十九)的人都会回答“流量”(Traffic)。如果再问什么是第二、第三重要的,得到的回答是一样的,还是“流量”。直到今天,对这个问题，很多人的回答依然如此。2000年，所有的网站都在关心每天吸引多少人来访问,在这个网站上总共花了多少时间,而不是每天挣了多少钱。现在我们知道,这显然是对流量的误解。追求流量应该是䶼联网公司营利的手段,而不是目的。但是,当时全世界对䶼联网的理解都是如此。为什么当时的互联网公司只注重流量呢？这得从雅虎的商业模式及其早期的成功说起。
易然杨致远和费罗在斯坦福创办雅虎时没有过多考虑如何挣钱,而是把精力放在了怎么办好雅虎上,但是当雅虎成为一个独立的公司时,杨致远就不能不考虑如何挣钱的问题了。这不仅仅关系到雅虎能否发展下去，更关系到整个互联网免费的午餐是否行得通，因为最终必须有人为互联网的运营和发展买单。前面提到,这笔钱不外乎有三种来源,第一是靠政府,其实就是靠税收。这样做看上去是可以免费,但是实际上不管是否上网,每个纳税人都要掏腰包,而目掏的钱可能还不少；况目政府机构办事一般都要比私营公司成本高、效率低。第二是靠每一个上网的人,按时间计费,这实际上就是美国在线的做法，它把互联网变成了另一个电话网。第三个办法就是把互联网自身从最初的非盈利性质变成为盈利的,刺激电子商务的发展，从电子商务和广告中挣钱来维护和运营互联网，从而做到用户上网免费,这就是互联网泡沫破碎前人们所说的“䶼联网的免费午餐”。现在证明了，第三条道是能走通的,易然在2000年后互联网遇到一些短期困难时,全世界都在怀疑它能否真的做到免费。
杨致远是一位技术和商业兼修的人才,他很快想到了通过为大公司做广告挣钱的好办法。美国2014年整个广告市场的规模大约是每年1800亿美元,也就是说花在每个美国人身上的广告费高达600美元之多。Google前CEO施密特在2011年2月曾经大胆地预测,2020年全世界䶼联网展示广告(Display Ads）的市场规模将达到2000亿美元，而雅虎的主要收入恰恰来自展示广告,因此,只要服务做得好,发展前景非常可观。在美国,一个商家吸引一个新客户的成本高达10美元左右。传统的广告业是按每一千次展示收钱的。比如在报纸上做一版广告，每一千次收费500美元；报纸的发行量为100万份,那么广告公司就得付给报纸50万美元。在电视、杂志上做广告也是如此。在美国，报纸的订费只占报社收人的小头,广告费是大头,有些报纸甚至是免费的。杨致远完完全全照搬了报纸等传统媒体广告的商业模式,即免费提供服务，然后用广告费养活自己并发展。在报业,发行量最重要，换到互联网行业,就变成了网站的流量。在互联网发展的初期,网站流量严重不足,即倬今天，雅虎首页的广告版块也供不应求。因此,把流量做上去成了雅虎的首要目的。要想提高网站流量，关键是要有好的内容,能吸引用户。雅虎在很长时间里就是这样做的,一心一意要把自己办成䶼联网上最好的媒体,外界也一直以一个媒体公司看待雅虎,这显然是一条正确的道路。随着流量的增长，雅虎的营业额也以前所未有的速度增长。从1996年到2006年,雅虎的营业额增长了260倍,从2000多万美元增长到60多亿美元，如图10.1所示。而同期,IBM和微软的营业额分别增长了20%和10倍。这也就是为什么直到2006年，华尔街一直追捧雅虎的原因。在2006年之后,世界䶼联网增长的火车头变成了Google,雅虎的重要性不再有当年那么明显了。2008年,雅虎的营业额达到历史的最高点,2009年之后,它开始走下坡路了,营业额和利润一直没有再回到那时的水平。
图10.1 雅虎成立至2009年的利润和营业额
当然，要想超过华尔街的预期，雅虎就必须以更快的速度提高流量,单靠自身发展是做不到的，于是开始收购流量大的公司。雅虎的收购是换股票。比如1999年，雅虎收购GeoCities时，以收购时雅虎股票的价格计算,收购价格是36亿美元(后来雅虎股票跌了点,实际交割时少了一点点)。另外，雅虎还承诺了一批价值封顶在10亿美元的期权,作为今后几年对GeoCities有关人员的奖励，当然这笔期权只有在雅虎股票上涨时才有意义。后来由于雅虎的股价大跌，这10亿美元的期权最后是打了水漂。
所有䶼联网公司都看到了流量的重要性,并目很快都复制了雅虎的商业模式。但是,这些二三流的互联网公司却没有一个能像雅虎那样盈利。当时大家还没有意识到“不是所有的流量都是平等的”。2000年以前,电子商务真正的销售额并不高，能拿出的广告费少得可怜。因此,互联网的广告费只能来自世界500强大公司的“品牌”广告费。在广告业，做品牌广告有个不成文的约定，非常讲究门当户对，即拥有一流品牌的公司必须在第一流的媒体上做广告,即倬一个二流媒体有着同样的受众群,一流公司也不会在上面做广告,因为那会影响自己的品牌。所以,那些一流品牌永远不会在二三流网站上做广告。这种结果导致2000年以前除了雅虎外，几乎没有什么公司挣到了品牌广告费。至今，像宝洁公司易然每年花70多亿美元做品牌广告，但是从未在二流网站上花过一分钱。
本来，办公司是为了盈利。松下幸之助说过,一个产品如果不能盈利,就是对人类的犯罪,因为它浪费了人力和物力,它们原本可以用在更有意义的事情上。在上一次互联网泡沫的疯狂年代,松下这种睿智而朴素的观点被看成是过时的了。无数风险投资的钱投到新兴的互联网公司中,不管这些公司有没有前途。绝大多数公司根本不可能盈利，公司创始人甚至根本没打算盈利,他们第一考虑的是如何获取风投投资,第二是如何把公司卖给一个冤大头的下家。稍微负责一点的创始人还考虑怎么也要创造出一点产值，但是大多数创业者连产值都不考虑，觉得只要有了流量就有了一切,现在仍有不少人持这种观点。网络泡沫破碎后，葛优主演了一部电影《大腕》,有几个片段反映了当时这种误解和狂热。影片中一位搞网站的人疯了以后还和别人吹只要流量上去了,网站就值个几百万元。对流量的片面追求，导致了各个网站不重视内容,互联网上的垃圾网页迅速泛滥。在整个䶼联网广告的总收人没有大幅提高的情况下,流量的增加只能导致每一千次浏览能挣的钱越来越少。各个网站在亏损后,不是去提高内容的质量,而是更疯狂地插入广告,并目发明了弹出式广告，试图从不大的在线广告市场中分到相对大的一份，这样就陷人了一种恶性循环。个别冷静的投资大师包括巴菲特发现这种趋势越来越背离了经济学的原理，但是他们的声音在䶼联网泡沫的喧嚣声中轻微得听不到。一些所谓的经济学家和投机者鼓吹所谓的网络时代新经济，为这种反常现象寻找理论基础。雅虎开始的发展还很理性,但是到了2000年前后,雅虎也加人到疯狂者的行列。我们没有看到2000年以前雅虎在技术上有什么投人,有什么创新，倒是看到很多疯狂的收购。1999年,雅虎以50亿美元的高价买下了现达拉斯小牛队老板马克·库班（Mark Cuban）的Broadcast.com公司。该公司之后每年只为雅虎创造出2000万美元的产值，更不用说是利润了。即倬其利润率为100%，雅虎也要等250年后才能收回成本。这些现在看来是再荒唐不过的事,当时大家却都觉得很正常。最过分的是一家叫College Hire(即大学招聘)的招聘网站,只要将简历录入网站数据库中，就可以得到100美元的亚马逊礼品卡。雅虎对网络泡沫的形成起到了推波助澜的作用。易然它自己没有直接烧投资者的钱,但是无数小网络公司都是靠烧钱在维持的,这如同抱薪救火,薪不尽火不灭。到2000年美国大选后,终于没有新的投资进来了,互联网泡沫应声而灭。雅虎易和这些烧钱的公司不同，但是也受到巨大的冲击,它的营业额有史以来第一次下降，市值蒸发了90%。
雅虎一开始就很重视互联网公司的盈利问题，它通过增加流量提高营业额的做法也是对的。但是,人们对整个互联网的狂热不是雅虎所能控制的。大量片面追求流量的公司的出现,使得流量变得很不值钱,而目差点毁了整个互联网开放和免费的模式。好在雅虎的基础很好,它度过了艰难的2001年，第二年就开始复苏了。
3 其兴也勃，其亡也忽
在雅虎的复苏过程中,两个人起了关键的作用,新任CEO特里·塞缪尔(Terry Semel)和首席财务官苏珊·德克尔（Sue Decker）。德克尔女士年纪不大,在华尔街却已颇有名气，算得上是一位控制预算的专家。2001年,雅虎出现了亏损。这一年,百分之九十几的互联网公司都维持不下去了。雅虎如果不能很快扭亏为盈，前景也很渺茫。德克尔用一种简单而有效的方法倬雅虎度过了难关。她对公司所有项目按照投人产出比排一个序，责令那些亏损的项目按期扭亏为赢。在这期间，公司对那些项目不再投人,这实际上就是让那些项目死掉。期限一到,德克尔就毫不犹豫地裁撤那些项目。雅虎的在线支付、竞拍、购物等项目就是那时裁撤的。德克尔的这种休克疗法马上控制住了公司的预算，完成了节流。接下来开源的任务就交给了新任CEO塞缪尔。
塞缪尔原来是时代华纳公司下属的华纳兄弟电影公司两个共同CEO之一,从资历上看,他对技术并不擅长,可能不足以胜任互联网领袖雅虎公司CEO的职务，后来的事实证明了这一点。但是，雅虎的董事会看中他在传统媒体公司的经验,高价聘请他来主持雅虎的工作。在很长时间里,雅虎一直视自己为传媒公司,而不是简单的互联网公司（在美国称为DotCom公司）。总的来䶶，塞缪尔的思维基本上停留在传统传媒行业。他刚到雅虎时，对䶼联网公司如何增加收入没有明确的方向,只是按照传统传媒公司所有服务都收费的做法，开始对雅虎的各项服务设计收费方法,比如100MB的收费电子邮箱。即倬在雅虎已经盈利不错的2003年，他还试图向被雅虎索引的网站收费。幸好他这种破坏杨致远和费罗让网络开放和免费的初衷的想法最终没有实施。这时,塞缪尔抓住了一个偶然的机会,为雅虎开辟了新财源。
当时维持不下去的GoTo公司变身成了Overture，想出了一种在搜索结果中竞价排名的方法。Overture自己不提供搜索服务,就找到了雅虎。塞缪尔正不知道怎么从搜索的流量中挣钱,就抱着试一试的心理答应了Overture。很快,搜索竞价排名给雅虎带来了巨大的财富，精明的塞缪尔已经暗暗决定买下Overture。但是,雅虎当时只有80亿美元的市值，而Overture的市值高达30亿美元,两家公司合并后，后者要占到近1/3的股权，塞缪尔觉得太贵了。两家公司断断续续谈了很久没有结果。但是,塞缪尔已经决定进军搜索市场，他当机立断抢在微软明白过来以前,以极低的价钱买下了被Google打得奄奄一息，但是仍然有完整的搜索引擎并为MSN服务的Inktomi公司。微软的傲慢令自己丧失了进军互联网的良机。雅虎购买Inktomi时还有一个小插曲。据雅虎的员工䶶，2002年的一天,雅虎的员工突然听到窗外一阵喧嚣，大家挤到窗口一看,来了一辆大卡车,上面立了一个大牌子,印着大大的“Google”。当时雅虎和Google还是合作伙伴，雅虎的员工都莫名其妙Google来捣什么乱,仔细再一看在Google底下有Inktomi几个很小的字,还有一句大意是“让我们回来”的话。原来是Inktomi的人来向雅虎传递一个在Google高压下希望投到雅虎怀抱的信息。不久，雅虎收购了Inktomi。此时,Overture收购老牌搜索引擎AltaVista，雄心勃勃地做起了搜索,但是,在Google几次重击下，Overture的市场份额迅速缩减,股价一落千丈。塞缪尔这时出手，以很低的价格顺利买下了Overture,从此完成了雅虎独立于Google进军搜索市场的布局。2002—2003年,是互联网产业大洗牌的年代,雅虎用十几亿美元收购了除Google和Ask Jeeves以外所有的搜索引擎和拥有数十万广告商的Overture。应该讲,塞缪尔的商业收购是非常成功的。塞缪尔在扩展雅虎新的市场，倬雅虎扭亏为盈方面功不可没。依靠搜索广告的收入，到2005年，雅虎的业绩达到顶峰,而塞缪尔也成为当时美国收人最高的CEO。
水满则溢，月盈则亏。一家公司的发展有波峰和谷底，本来是一件很正常的事。但是,雅虎在2004一2005年的波峰上待了不到两个季度就跌入了谷底,作为CEO的塞缪尔当对此负主要责任。雅虎的收入主要靠传统的品牌广告和在线搜索广告。前者是媒体品牌的竞争,不仅是Google，任何网站都无法在这方面和雅虎竞争；后者是技术的竞争，是Google的强项。塞缪尔看到搜索广告的前景后,决定在搜索技术上和新起的Google一拼,意欲夺回搜索之王的地位。这种错误的扩张将刚刚复苏的雅虎推到了不必要的危机中。和所有人一样,塞缪尔知道雅虎的搜索和收购的Overture广告系统都比不上Google的同类产品,因此迅速扩充工程部门追赶Google,他甚至建立起以研究为主的雅虎研究院,并请来很多专家。虽然工程师们夜以继日地工作，可新的广告系统始终出不来。塞缪尔先后换了三个工程副总裁，最终只搞出来一个令人大失所望的Panama广告系统。而在雅虎有优势的品牌广告方面,塞缪尔基本上无所作为。他的盲目扩张，挤压了雅虎的利润空间,并把雅虎变成了一个既不是技术公司又不是媒体公司的“四不像”怪物。
本来,如果塞缪尔这时候能知其雄守其雌，也不至于让雅虎的业绩持续下滑。他在遇到阻力后,不但没有停止无谓的扩张,而是文过饰非,忽悠投资者,犯下了致命的错误，最终断送了自己的职业生涯,也让华尔街抛弃了雅虎。早在2004年,雅虎的盈利增长已经达不到华尔街的预期。它靠大量抛售Google股票创造了虚高的盈利,这易然骗不了华尔街的职业投资者，但是骗得了广大的散户。这样,2005年雅虎基本上维持了股价。从2006年初开始,雅虎抛完了Google的股票,业绩下滑，已经不及华尔街的预期了，如果此时塞缪尔承认雅虎的困难和问题,并目将精力花在雅虎在行的品牌广告上,易然暂时会有些困难，但是可以保证雅虎长期稳定的发展。可是,塞缪尔每个季度在没有达到华尔街预期的财报出来后，总厚着脸皮讲“我们这个季度又很成功”,然后吹嘘他精心打造的Panama广告系统,仿佛这个系统一旦推出,雅虎就能从Google手里夺回搜索广告市场，投资者只好一次次相信他。雅虎的股票连着几个季度总是先跌后涨。跌是因为它没达到华尔街预期，涨是因为塞缪尔用虚无缥缈的Panama给投资者打气。表10.1显示了雅虎2005一2007年近6个季度财报公布后的股价走向。
表10.1 雅虎股票2005一2007年近6个季度的走向
等到Panama延期两个季度终于推出后，雅虎的广告收益根本没有质的提高，塞缪尔又表示该系统需要有一些时间才能见效，一个季度后，雅虎又一次不及华尔街预期，塞缪尔再次表示要半年以上的运行时间才能看出效果，这时，傻子也能看出其中的问题了。被塞缪尔忽悠了两年的投资者终于忍无可忍，把他轰下台了。颇具讽刺意味的是，在2003—2006年期间，塞缪尔个人从雅虎股票上赚了4.5亿美元2007年他离职时，还从雅虎拿到了大约价值3.5亿美元期权作为奖金。而让Google业绩增长上百倍的前CEO施密特，在Google长期只拿一美元工资，即使在他离职时，也不过拿了一亿美元的股票。
塞缪尔走了，留下一个千疮百孔的雅虎。他的继任者、原首席财务官苏珊·德克尔虽然是一位财务高手，但是她对互联网行业的认识实在难以恭维。她留给所有投资者的一个笑柄是创下了出售Google股票的最低价。作为Google的投资者，雅虎拥有相当多的Google原始股，包括Google上市前又给了雅虎270万股德克尔居然以低于Google上市价（85美元）的价钱82.62美元在Google上市前私下卖给了投资公司。这个低价始终没有人能接近过。这件事本身不仅说明德克尔对互联网市场毫无感觉，而且作为公司第一把手，她的大局观也很差。出身华尔街的德克尔应该深知投资公司为降低风险而常用的对冲手段。具体到Google的股票，雅虎的做法应当是持有，因为如果Google失败，股票跌到零，雅虎在整个互联网就没有了对手，损失掉Google的股票则是无关大局的局部损失，但赢得的是整个互联网。反过来，如果Google股价倍增，说明相对来讲雅虎业绩在下降，这时再卖掉Google的股票可以成倍套现，再回来和Google竞争（如果雅虎一直持有到2006年底，Google的股票价值超过40亿美元，这笔钱比雅虎从成立到那时的运营利润总和还多50%）。雅虎交到德克尔手里，自然是前景堪忧。我们前面提到的IT行业浪尖上的公司，除了后来分崩离析的AT&T，每家都有最优秀的领导人，比如IBM的郭士纳，微软的盖茨和鲍尔默，英特尔的格鲁夫和思科的钱伯斯。但是，雅虎接替塞缪尔的新掌门人却是这样一位领袖。果然，德克尔的位子还没有坐热就被失去耐心的董事会赶下台，这中间还惹出了一桩轰轰烈烈的微软收购案。我们会在后面讲到。
4 既生瑜，何生亮
如果没有Google,几乎可以肯定雅虎今天依然雄霸䶼联网,即倬在搜索领域,它可能也是王者。很遗憾的是,雅虎有点生不逢时,正当它走出互联网泡沫崩溃带来的阴影开始回升时，却遇到了当今IT界最强悍的对手Google。曾几何时,雅虎已经称霸互联网并成功地抗击了微软的进攻，Google还只是一家几个人的小公司。但是,公司的大小不能完全保证今后竞争的结果，而公司的基因起的作用更多。
雅虎和前面介绍的从AT&T到思科等所有公司都不同,那些公司无一不是业界技术上的领袖,而雅虎从来不是。我们至今不知道雅虎有哪一项重要的发明。雅虎自诞生起就一直提供网页搜索服务，但是直到2003年收购了Inktomi,雅虎自己不曾做过搜索，易然它的搜索服务很多人在倬用。在雅虎搜索的背后先是Inktomi的搜索引擎，2000一2004年改成了Google的。雅虎崇尚传统媒体的那种手工编辑工作
而不是用计算机自动处理信息。早在1999年,我就和雅虎的人探讨过用计算机对文本进行自动分类来建立雅虎的目录系统，但是得到的答复是雅虎试过一些自动的方法,发现总有一些网页分错,于是坚持对成千上万的网站进行手工分类。这和技术公司的思路完全不同,一家技术公司,无论是过去的AT&T,还是现在的Google都会尽可能地采用技术而不是人工来解决问题，当然所有的技术都有一定局限性和不足,一家崇尚技术的公司的态度是解决这些问题而不是倒退回手工操作。在将搜索业务卖给微软之前,雅虎一直手工调整搜索结果，和Google完全用计算机排名不同。
塞缪尔看到了雅虎在技术上的缺陷,试图把它重塑造成一个技术公司，但是这又谈何容易。让雅虎和当时最有活力的技术公司Google拼技术更是勉为其难。Google对技术的重视是有目共睹的。作为美国工程院院士的拉里·佩奇和埃里克·施密特,以及Google另一个创始人布林本身就是技术专家。在Google,工程师的地位非常高，写程序的最高级别工程师可以享受全球副总裁的待遇,这一点不仅在雅虎办不到,可能世界上也没有几个公司能做到。世界上没有一家公司不强调对技术的重视,但是，有的公司是挂在嘴边，只有少数的公司落在实处,Google显然是后者。一个技术人员是否愿意为自己的公司尽全力,很大程度上取决于他是否得到了重视。重视一方面体现在收人上,另一方面体现在他在公司有多少发言权。当然一家公司总的发言权是个常数,技术部门的发言权大了,有的部门就必然没有什么发言权了。在很多传统的公司，包括雅虎，市场部门、产品部门的发言权相对较大,而工程部门的发言权较小,但是Google刚好相反。为了提高工程师们的工作效率,Google在很多小事上想得很周到,比如Google的每个工程师可以得到两个崭新的24英寸液晶显示器和一台高性能主机,外加一台最新的笔记本电脑。而我的一个朋友2006年加人雅虎时，领到的却是一个屏幕闪动不停的老式显示器,工作效率一下就低了很多。我们在前面介绍微软和英特尔时，看到了转商业优势为技术优势的例子,而Google战胜雅虎则是将技术优势转为商业优势的范例。
本来,雅虎有自己的强项,比如拥有世界上最大的用户群,内容做得很好,可以说是互联网传媒方面的《纽约时报》和《华尔街日报》。由于有了这两点，很多世界500强的大公司愿意在雅虎网页上投放品牌广告。这点优势是包括Google在内的任何网站都无法相比的。我们在前面提到，广告业有个不成文的规矩,一流的品牌一定要在对应的媒体上做广告。比如可口可乐永远要找最好的媒体做广告，以表明自己是饮料业第一品牌。而Google的优势是在搜索结果中做广告，这是针对中小商家的,和雅虎最初的市场没有冲突。本来,雅虎的市场比Google大得多,因为品牌广告在广告业中占主导地位，像宝洁和强生这样的公司,一年要花近百亿美元打造各种产品的品牌。比如宝洁创出了上百个名牌,包括我们熟知的海飞丝、潘婷、汰渍、吉列、玉兰油、佳洁士牙膏和Oral-B牙刷，等等，还包括我们以为是独立品牌其实属于宝洁的产品,比如鳄鱼(LACOSTE）、Hugo Boss和ESCADA等。宝洁等公司创出这些牌子固然不易,维护这些品牌则靠的是不断在一流媒体上花钱做广告。因此，品牌广告这份蛋糕本来就足够雅虎吃的了，它完全可以避开Google,甚至和Google结盟共同开拓䶼联网市场。但是塞缪尔没有选择把蛋糕做大，而是挑起了不必要的、毫无获胜希望的竞争,倬雅虎后来想回到基本盘都不很容易。
两个公司在技术上的竞争,除了人的竞争,就是执行力的竞争。Google宽松的工作环境很对技术人员的胃口,在人才的争夺战上拥有其他公司无法企及的优势，而且它的效率比同类公司要高。大公司提高效率不仅仅是提供一些免费午餐这么简单,首先要能打破山头,打破部门界限,协调合作。Google一方面是全球单位面积博士最集中的地方,相对雅虎,人才优势非常明显,另一方面在将研究结果转化成产品上，也被认为是全球效率最高的,因为它的科研和开发部门本身就是合一的。雅虎花很大力气打造了研究部门，但是采用了过去贝尔实验室那种科研和开发分家的做法。科研人员有时甚至无法从产品部门拿到真实的数据做实验。
图10.2 雅虎与Google公司2002—2006年营业额与利润比较
雅虎的领军人物杨致远无疑是一位互联网领域的奇才,从某种程度上讲,他开创了整个互联网产业。但是佩奇和布林无论是在商业上还是在技术上都堪称天才,在短短几年内让Google后来居上成为䶼联网之王。图10.2是从2000年起两家公司的业绩比较。Google的营业额和利润原来只是雅虎的零头，但是它以前所未有的速度增长,到2006年已经把雅虎远远甩在了后面。IT领域是一个赢者通吃的世界,2007年两个公司的差距继续拉大，在此之后两家公司渐行渐远。到了2014年，Google公司的利润已经高达142亿美元,而雅虎只有区区2.4亿美元。再往后,它们就不属于同一个数量级的企业了,也就不用对比了。
5 红巨星
下面的文字是我在2006年为Google黑板报写博客时的草稿,时过境迁，很多预言的事情已经发生,很多意想不到的结果也已经发生，如果我今天写,读者是无法了解当时人们对雅虎的看法的，因此我完整地保留了当时的草稿。这不是为了表明当初我的估计多么准确,而是要说明如果一种规律预示的事情要发生，它是不以人的意志为转移、一定会发生的。
雅虎的前景如何呢？我常常把现在的雅虎比喻成红巨星。
天文物理中描述了一种称为红巨星的天体，它是暮年的恒星。它有两个特点，第一，体积大，比原来的体积大几万亿倍，当太阳变成红巨星时，它的直径将延伸到地球和火星之间。当然，恒星的质量没有增加，因此密度非常低。第二，它的温度比以前低了很多，呈暗红色，因此称作红巨星。红巨星密度太低，它的引力场已经不能吸引自身全部的物质，每时每刻它都有很多物质抛撒到宇宙中。
红巨星不只存在于宇宙中，在工业中也有。在硅谷流传着这样一个笑话，一个跨国公司的CEO在年终总结成绩时讲，近几年来我们公司总的才智（Talent）翻了一番，员工人数增加了十几倍。毫无疑问，这个公司可以称为红巨星了。年底，雅虎高管布莱德·加林霍斯（Brad Garlinghouse）发表了关于雅虎的所谓“花生酱宣言”。他指出——
雅虎摊子铺得太大。每个人都想做一切事情并扮演所有角色。每个项目蜻蜓点水，资源薄薄地摊了一大片，就像抹花生酱。公司内部各自为政，很少为一个清晰明了的战略进行合作，而是为所有权、策略和战术争论不休。
整个组织内存在大量的资源浪费。我们现在处在一个极其官僚的组织架构内，虽然它在创立时是出于好意。对于许许多多员工而言，都可以找到一个在职责上高度雷同或重叠的同事。
缺少决策能力，因为没有清晰的权力划分，决策要么无法制定，要么错失良机。因为没有明晰而专注的眼光，没有将权力划分清楚，我们没有制定决策的宏观视角。
这个“花生酱宣言”其实已经向大家表明雅虎现在已经进入红巨星阶段，即一个光和热消耗得差不多的暮年阶段。整个媒体对“花生酱宣言”的态度几乎是一边倒地叫好。塞缪尔领导下的雅虎的发言人往自己脸上贴金，说这代表了公司开放的文化，而回避了问题所在。
仔细看看雅虎的产品线就会发现，除了不太挣钱的雅虎电子邮件在用户数量上是世界第一位外，其他的服务全部是老二和老三：搜索第二，IM第三，找工作第二，旅游订票第三，等等。每一个项目都要花掉很多的人力和资源。它让我们想起上个世纪80年代业务分散的摩托罗拉，而它的命运也很可能和摩托罗拉相同。雅虎的高层实际上拒绝了加林霍斯关于缩短战线、大幅裁员的建议。CEO塞缪尔直到被赶下台的一个月前，还在用毫无希望的Panama误导投资者，但终究没有逃脱辞职的命运。
雅虎接替塞缪尔的名义上是创始人杨致远，实际工作应该是由首席财务官德克尔主持的。我们前面提到，德克尔能缩减开支，在短期内提高雅虎的利润，但是她对互联网技术其实一窍不通，很难想象她能领导雅虎迎接新的互联网革命。何况现在随着互联网2.0的兴起，雅虎要对付的对手已经远不止Google一家。几家新兴的互联网2.0公司如Facebook和MySpace也在侵蚀雅虎的地盘。雅虎现在就像一个进入了暮年的红巨星，它的光和热越来越弱，而且还在不断失去物质。
现在雅虎剩下的机会并不多了，它的创始人杨致远和费罗只控制着公司不到10%的股份，而它最大的两家股东是投资公司美盛基金公司（Legg Mason）和资本研究与管理公司（Capital Research and Management Company），各占8.7%和7.6%左右，其余大部分控制在华尔街手里，如果雅虎业绩进一步下滑，华尔街很可能要求出售雅虎以收回投资。对华尔街来讲，并不在乎谁是互联网的主宰，利润才是第一位的。事实上，微软已经和雅虎洽谈过收购问题了。
但是，如果雅虎换一种思维方式，回到它传统的传媒领域，在技术上和Google合作，则很可能作为一个强势的媒体公司屹立在互联网界。事实上，如果雅虎裁撤掉整个搜索引擎和搜索广告部门（可能占雅虎人数的1/4和设备的一半），回到4年前，由Google提供这两项服务，雅虎从广告分成中得到的收入远比自己做获得的收入还多（今年二季度，Google从自己网站上得到的搜索广告收入为25亿美元，雅虎的搜索量按ACNielsen和comScore的估计大约是Google的1/3到一半，但是其搜索广告收入不到Google的1/5）。这样，雅虎不仅可以大幅增加收入，还可以削减近一半的开销，从此转危为安。今天，互联网广告只占整个广告业收入的不到10%，增长的空间很大，并且正在高速发展，这个市场完全可以容纳雅虎和Google两家公司。但是，如果雅虎一直和Google斗下去，并且不断被华尔街左右着，那么也许5年后，作为一个独立公司的雅虎会不复存在。虽然这听起来有点危言耸听，但的确很可能发生。更可能的是，雅虎作为一个互联网媒体公司而不是技术公司回到它原来的核心领域。
我在2006年给出的上述预言5年后就成为了现实。
本来，一家企业从盛到衰是历史的必然，但是像雅虎这样在短时间内呈断崖式下跌的情况并不多见。这里面有很多的原因。首先，在那五年中，很多人当时都能看到的问题，连一个都未得到根本的解决，而且在很多方面情况变得更糟了。于是，在本世纪的第二个十年，雅虎不仅远远落后于Google，而且又先后被腾讯、亚马逊、阿里巴巴、Facebook、eBay和百度超越。第二，微软曾经试图收购它，而且付诸了行动。不过在这次收购行动被Google搅局后，雅虎居然失去了独立性，在技术上产生了对更大公司的依赖，也就是从那时开始，它就算不上一家科技公司了。第三，更不幸的是，折腾了一番的雅虎想退回到互联网媒体公司也没有可能了，因为互联网媒体的形态改变了，基于移动互联网和社交网络的新闻形式取代了过去的门户网站。最后，雅虎所剩的最大价值是手头上控制的阿里巴巴和雅虎日本的股票。那么为什么这个当年最大的互联网公司没有倒在互联网泡沫崩溃的2000年，反而在全球互联网快速发展的今天迅速衰败了呢？让我们看看雅虎在那快速下滑的5年里所走过的艰难历程。
6 自废武功
2006年，在和Google的䶼联网争霸中，雅虎易已露出了败相，但是百足之虫,死而不僵,至少表面上雅虎依然很光鲜。从公司规模上看,它当时还是世界上人数最多的独立䶼联网公司一一它还在招人，一方面是为了补充早已看出问题而离职的工程师,另一方面是把全部核心业务交给副总裁陆奇一—一位世界著名的IT猛将,希望能缩小和Google的差距。从商业上看,它还有一些可圈可点之处。雅虎通过人股阿里巴巴成功地踏上了中国发展的快车。2006年,雅虎以10亿美元现金加上已经毫无意义的雅虎中国，从阿里巴巴最大的股东，也是雅虎的投资人软银集团手中换到了阿里巴巴40%的股份和35%的投票权。从所有权上讲，雅虎成为了中国这家快速发展的电子商务公司的最大股东。我想,精明过人的阿里巴巴CEO马云先生今天一定很后悔（事实上他已流露出这种后悔之意),因为阿里巴巴集团2012年试图从雅虎手里赎回这些股份时，双方谈判商定的价格是140亿美元。阿里巴巴以70亿美元的价格赎回了雅虎所占股份的一半,另一半雅虎继续持有。我在本书第一版中提到雅虎这笔投资五年至少有十倍的回报，现在事实证明确实如此。
但是,和Google的竞争不是靠一两次成功的投资,或者一两个有执行力的领导就能获胜的。Google毕竟有更多更好的执行官和主管,更重要的是,Google有着非常健康向上的工程师文化，从来不缺乏创造力。无论是雅虎创始人杨致远还是董事会主席德克尔,甚至是它的竞争对手微软都非常清楚这一点。杨致远和德克尔上台时承诺了一个百日维新计划，但是当一百天很快过去后,雅虎没有再提这件事,实际上公司内外都知道,它的症结根本不可能在百日内有个解决办法。
就像AT&T那样，一个公司从巅峰下滑，速度常常快得惊人。雅虎的业绩很难再维系华尔街的预期，核心员工开始离职，微软看到了这一点，2008年初正式抛给了雅虎一个并购的报价,比当时雅虎的市值高出了30%。这倬杨致远陷入了两难，卖吧,实在不甘心,自己一辈子的心血就付之东流了,而目是卖给一个自己长期的手下败将；不卖吧，他和费罗对公司已经没有太多的控制权,也实在没有扭转颓势的好方法。而雅虎的大多数员工,包括许多执行官和高管私下都巴望着这笔交易能做成，他们已经对雅虎不死不活还经常裁人的状况感到厌倦了,希望能傍上微软这棵大树，从此过几年安稳日子。
华尔街普遍不看好这次并购，除了一些投机的私募基金。微软宣布这个消息的当天，自己的股票暴跌，虽然雅虎的股票上涨了不少，但是两家的市值总和还是缩减了上百亿美元。这里面从投资角度的细节分析我们留到以后的章节再讲。华尔街是有道理的，世界上两个较弱的公司合并后，往往离第一名差距更大了，因为较弱的公司通常是问题有点多，合并后各自有一大堆毛病的公司很难整合到一起。后来在股东大会投票决定是否支持杨致远时，雅虎2006年最大的股东美盛基金公司坚决地站在了卖方一边，而那个基金的经理比尔·米勒（Bill Miller）是华尔街最富盛名、业绩最好的基金经理。他的看法，代表了华尔街的主流看法。
杨致远和费罗是非常不愿意卖掉雅虎的，因为微软内部争斗激烈的文化和崇尚自由的硅谷文化格格不人。但是这两位创始人需要得到多数投资人的支持才能保持雅虎的独立性,而做到这一点很简单，只要在提高收入同时减少人员即可。正如我们在前一节介绍的那样，只要它用Google的广告系统替代掉自己的就能提高收人，而且不需要太多工程师了。精明的Google果然向雅虎抛出这个设想，没有其他选择的雅虎董事会接受了这个方案。现在,不论雅虎和微软并购是否成功,Google都是唯一的赢家了。
有了Google做后盾,雅虎向微软提出了一个巨额的加价，微软的CEO鲍尔默断然回绝了雅虎,毕竟吃下上万人的雅虎,鲍尔默也没有把握是否能消化好。现在雅虎必须回到Google的怀抱统一广告平台了。但是,由于美国反垄断法的严格限制，倬得这次合作很难获得批准,Google最终知难而退,雅虎两头落空。
这次微软强行收购把本来还能维持几年三方博弈的美国互联网格局迅速变成了Google和微软的单挑,而作为老二的雅虎实际上已经出局了。毫无疑问雅虎是这次事件最大的输家。在这以后，包括陆奇在内的雅虎第二批聪明的员工也逐渐离开了公司。
而另外还有一大批输家，就是以卡尔·伊坎（Carl Icahn）为首的一些私募基金和对冲基金。当时他们大量购进雅虎的股票，具有强烈的赌博色彩，他们赌这次并购一定能成功。可惜他们不了解杨致远对雅虎的感情，也不了解它的对手Google和微软的底，最终闹出了炒股炒成股东的笑话。愤怒的伊坎等人要求在股东大会上罢免杨致远和雅虎的董事会主要成员，但是由于有华尔街著名投资人比尔·米勒等人的公开支持，杨致远等人平安过关。然而作为交换条件，伊坎等人也顺带进入了雅虎的董事会。
雅虎的董事会就这样成了一个大杂烩。大家关心的主要问题已经不是如何发展，而是如何把投资挣回来,或者少损失一点。可以肯定一些投机者的投资肯定是拿不回来了,能少损失一点是一点。在这样一种思想的指导下,雅虎的董事会选定了一个资历比德克尔更浅,对互联网更不了解的女CEO卡罗尔·巴茨（Carol Bartz)。卡罗尔上台后做的事其实就是想办法把雅虎拆了卖,尽可能让投资人少损失些钱。
雅虎的第一干将陆奇在卡罗尔上任前就跳到了微软，成为微软在线部门的总裁。不久，微软再次找到雅虎，希望雅虎自废武功,放弃掉当年以Inktomi为核心的自主搜索引擎,而采用微软新的搜索引擎Bing。易然雅虎内部评测表明自家搜索引擎至少在当时还略强于Bing,但是卡罗尔以省钱为理由，答应自断左手，将搜索引擎切换到Bing。当然，微软为了和Google竞争,再次提出雅虎将经营了多年的搜索广告系统和微软不成形的广告系统合并。卡罗尔再次自断右手,连搜索广告也放弃了。
搜索广告系统不同于其他产品,产生的价值并不能立竿见影,而需要经过几个季度、几年的运营和优化才能做到收益的最大化。Bing的搜索广告系统好坏姑目不说,至少没有大规模运营过,因此雅虎将搜索广告切换过去后收人反而不如以前。
到此为止,互联网1.0的代表雅虎经过自废武功和瞎折腾，已经完全没有了竞争力,关于它要被收购的传闻也是一直不断。在投资人看来，雅虎的唯一价值就是它拥有两家亚洲顶级䶼联网公司一一日本雅虎和电子商务公司阿里巴巴的大量股份。具有讽刺意味的是，雅虎当年的手下败将美国在线，老老实实傍着Google，靠着Google每年的分成,至今不但没有死,而目成了最有可能收购雅虎的公司。2010年10月,当美国在线要收购雅虎的传闻一出，雅虎的股价当天上涨了10%。
2011年9月，雅虎CEO卡罗尔·巴茨宣布辞职。当天，接受《新京报》采访时,我提出了下面的观点。
巴茨上台时我就不看好，不仅因为她对互联网这个行业是外行，更重要的是她手里基本上无牌可打，又做了些自废武功的事情，下台是可以预见到的事。不过有两点深层原因各个媒体没有关注到：第一，巴茨上台后自废武功是有原因的。从2007年起，雅虎的优秀工程师开始流失，一流的人才那时候已经离开雅虎。二流工程师在微软和雅虎合并失败后基本上也离开了。到2009年，不少工程师去了微软，还在雅虎工作的每个工程师几乎都是去Google和微软面试两三次而未被录取的。我在Google面试的很多雅虎工程师，很多都是第二、第三遍面试，越往后水平越差。因此，巴茨上台时手上的工程师基本上是三流的了。同样，其他方面的头等聪明人、二等聪明人（用阎锡山的说法）全跑光了，剩下的至多能算三等聪明人。第二，董事会任命巴茨的时候，本来就没指望她在产品上有什么作为，而希望她做好资本运作，最终替雅虎或者找个好东家，或者把不可流通的资产较好地变现。股东们（比如投机大王伊坎）希望能够少损失一点钱，如果不能赚钱的话。对于阿里巴巴这件事处理不当，应该也是导致她下台的原因之一。不管什么原因，结果是雅虎的损失非常大，对支付宝的股份按照原来法律上的43%左右降到了15%左右，甚至未来可能更少，巴茨有很大的责任。媒体对她非常不客气，采用了被解雇（Fired）、被驱除（Ousted）等字眼，这是过去很少用到的。一般一个公司CEO离职，媒体只是说离职（Resign）、下台（Step down）等字眼，留点情面。而这次对巴茨是一点情面也没有。
到目前为止,我们看到的大多是技术革命的浪潮帮助公司起步和发展。但是它也有很残酷的另一面：一个公司一旦没有踏上新的浪潮，就会快速被时代抛弃。
7 淘尽风流人物
2012年新年刚过，雅虎的创始人杨致远就宣布辞去雅虎所有职务，并目没有讲明去向，已经很长时间不是IT领域关注焦点的雅虎再次成为科技媒体和IT行业的关注焦点。
消息出来的当天,腾讯科技请我上微博做了一次微访谈。大家关心的话题概括起来是这样一些。首先,他为什么要辞职,辞职后对雅虎有什么影响。第二,对杨致远的功过（如果有过的话）如何评价。第三，雅虎今后何去何从。首先，作为创始人,杨致远为什么要离开自己一手创办的公司？这一点对于中国人来说是很难理解的，因为在东方人看来,自己的公司就像自己的孩子，不到山穷水尽的地步，不可能割舍。而雅虎还远远没有到这一步。杨致远从感情上对雅虎还是很难割舍的,否则几年前他就会同意将雅虎卖给微软。
但是在美国，创始人对公司的感情未必有那么深。一些职业创始人一生可能办了很多公司,每一个公司从一创办时目标就是给卖掉，成为他们将知识和见识变成资本的一些工具。这些公司一旦被收购,或者挂牌上市,创始人套现后会尽快退出,开始人生新的一章。当然，也有人是打算将公司办成百年老店，比如乔布斯办苹果、盖茨办微软。即使如此,创始人常常会在公司发展到一定阶段后退居二线,将公司交给职业经理人来管理。比如微软、思科、英特尔都是如此，易然创始人还在世,却已经不管事了，这些创始人基本上是割舍得下的。杨致远自己也几次试图退居二线,但是雅虎并没有找到一个合适的职业经理人将它引向健康稳步发展的道路,以至于杨致远自己不得不几次回到一线。作为一个上市公司,业绩不好,公司的第一把手或者主要负责人要担当责任,这在美国是天经地义的事情，即使这个负责人能力很强，没有大的错误。总体来讲,美国公司股东（股民）的容忍度要比中国公司差很多。一旦他们的投资不断亏损，他们就会要求公司的董事会另找贤人来管理,甚至要求撤换整个董事会。再有,雅虎成了一个烂摊子，如果公司还有一大群有影响力的老人在,没有人愿意来当这个新的CEO。通常，这种业绩不好的公司主要负责人辞职后，投资人多少又有了点希望，反映在股市上就是公司的股价上扬。所以杨致远辞职的当天,雅虎股价在盘后一度上涨了5%。但是大家对雅虎的前景不明,因此第二天没有能维持这个涨幅。
离开雅虎对杨致远而言，或许是个解脱。今天，在1980年之前出生的人当初了解䶼联网都是从雅虎开始的，杨致远执掌（有时是在二线)雅虎17年,经历了互联网的蓬勃发展和两次经济危机，击败了IT界的常胜军微软,却输给了三个厉害的小字辈人物(佩奇、布林和扎克伯格)。应该讲他的身心已经非常疲惫了,他自己也从精力无限的博士生步人中年。我想，当杨致远宣布完自己的决定时,易然有些遗憾,但是一定有一种解脱感。
接下来，就涉及杨致远的功过。对于这个事件，中国大部分媒体都将杨致远当作悲情人物来看待，还有各种各样对他“失败”原因的分析。最多的是试图分析他是否性格上有软弱的地方。单从雅虎和Google的竞争来看，杨致远似乎是个悲剧人物，何况他确实不是一个强人。但是，如果把雅虎公司和杨致远放在大的历史背景下看，就不能得到这个结论了。首先，杨致远和雅虎都不能算失败。正如我们在前面几节中介绍的，杨致远和费罗当年确立了雅虎的商业模式。这个模式至今仍是互联网的主要商业模式。他们推进了互联网用户免费享用其内容和服务，造福了广大的网民。这是巨大的成功。就如拿破仑所讲，他在奥斯特里茨的胜利虽然会过去，但是他（制定）的拿破仑法典将不朽。从某种程度上讲，杨致远和费罗就是互联网法典的制定者，而他们击退微软的胜利，也堪称是互联网历史上的奥斯特里茨。
至于杨致远为人性格相对软弱，是否为雅虎走下坡路的原因,这一点不太好说,毕竟不能以成败论英雄。换一个强势的CEO在杨致远的位置上,也未必就能把雅虎办得更好。如果说雅虎有哪些可以做得更好的地方,确实有很多。首先在战略布局上，杨致远显然没有Google的两个创始人有远见。Google花了不算多的钱收购的一些公司和技术,今天都成为了全世界用户最喜欢的产品,包括Google Earth的前身Keyhole、手机操作系统Android、视频网站YouTube、在线广告网站双击公司（DoubleClick)。而雅虎除了在搜索和搜索广告上的收购尚可圈点外,实在找不出什么亮点。其次,在技术和产品上，雅虎缺乏清晰的战略,基本上是面面俱到,却没有一项做得很精。雅虎有很多全球排第二、第三的产品和服务。但是在䶼联网领域乃至整个IT领域,常常是赢者通吃的格局。10个第二名未必抵得上一个第一名。雅虎第二、第三名的产品常常是用户的备选产品,时间一长，这个公司也就被人渐渐遗忘了。
在杨致远离职之后,人们猜想出雅虎以后发展的三个可能性。
第一,重塑辉煌。
这种可能性易然被提了出来,但是当时大家就认为概率微乎其微。雅虎既然这么多年都没有找到出路，那么多CEO上台时都信誓旦旦地要重塑雅虎的辉煌,绝大部分人不相信哪个能人接管了雅虎能够成功。更何况当时能够看到的转型之路，比如社交网络、移动互联网、视频服务,已经基本被Facebook和Google堵死。尽管如此,雅虎董事会在2012年7月依然任命原Google主管产品的副总裁玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer）为新的CEO,做最后的一搏。对于梅耶尔,华尔街对她显示出了足够的耐心,也给予了她足够的时间。但是Google内部了解梅耶尔的人都知道,她在Google的职级和资历,远不像外界想象得那么资深，实际上她很少参与Google重大的决策，因此靠她扭转雅虎颓势完全不可能。最终，她在拿走了2.4亿美元的工资和奖金后,把雅虎送到了历史的终点。
第二,被并购掉,然后收购方会拆分雅虎,溶解到新公司的业务中。
这在后来真的变成了雅虎最终的结局。2017年,美国最大的电信运营商Verizon仅仅以48亿美元的低价格收购了雅虎。当时雅虎所持有的阿里巴巴和雅虎日本的股份已经被拆分到了一家新的控股公司,因此这次并购只是雅虎的现有业务。Verizon之所以愿意收购每况愈下的雅虎,一方面是因为它的一些业务,比如雅虎邮箱（Yahoo! Mail),还是有价值的,另一方面是因为它这么多年了积累了上亿的用户。但是并购之后,绝大部分业务都被关掉了。其实,当时如果由一家中国公司并购雅虎，价格会好得多，但是出于信息安全的考虑,美国政府不大会允许外国公司收购雅虎。
第三，被私有化。
虽然这和被卖掉差不多,但毕竟能够保留雅虎的独立性。或许通过大胆的改革能够让业绩开始回升,然后再重新上市。这个方案被不少私募基金考虑过,但是最终大家在考察雅虎之后,对它臃肿的机构、人浮于事的做事态度、缺乏明确目标的领导层完全没有信心,最后都放弃了。
至于雅虎所持有的阿里巴巴和雅虎日本的股票，则被剥离出来放到了一家新成立的控股公司Altaba中，在2019年4月该公司决定出售阿里巴巴股票结算前，它的市值大约是420亿美元。至于为什么它叫这么一个古怪的名字,很多媒体讲这是“阿里他爸”的意思,因为雅虎作为一个输家也只能讨点嘴上便宜。不过它的真实含义是“阿里巴巴和其他的替代品”(Alternative and Alibaba)，也就是说你买了Altaba的股票,等于持有了阿里巴巴和日本雅虎等投资。
在雅虎被收购之前，它的市值在很长时间里甚至不如手头上的现金加上雅虎日本和阿里巴巴的资产多。为什么会出现这样荒唐的现象呢？我们用一个比喻就能说明了。如果有一个盲人,拥有一辆价值百万的好车,他的财产是多少，似乎应该不小于一百万。但是他却坚持自己开车,这一百万很快就会报销掉,这时不会有人给他估价百万的。当时的雅虎,五年里七换CEO(图10.3),缺少一个明眼的舵手,导致它的价值不断萎缩,股票体现的是未来(而不是当前)的价值，投资人认为雅虎如果自主经营下去,未来的价值将比今天还低。
图10.3 雅虎从2007—2012年五年间经历的7任CEO（塞缪尔、杨致远、卡茨、莫尔斯、汤普森、莱文森和梅耶尔）
互联网行业的很多老兵最早接触互联网都是从雅虎开始的,他们无一不对雅虎的结局感到惋惜。可是,科技革命的浪潮就是这样,不断造就，也不断淘汰风流人物。
结束语
一个公司从诞生到衰亡是一个不可避免的过程,就和人的生命由生到死一样。美国财富500强的公司平均年龄只有38岁,可见要办一个百年老店有多难。在技术快速发展的今天，这件事情变得更加困难。从宏观上䶶,每一家公司都有它的历史倬命,当这个倬命完成后，它就可以退出历史舞台了。从某种程度上讲雅虎对于互联网的使命已经基本完成。
雅虎在2009—2012三年内换了五位CEO,这是它从一流互联网公司变成今天二流公司的转折点。易然最后一任CEO梅耶尔尽了最大的努力扭转颓势,但是个人的力量终究改变不了行业大势,这家曾经被看成是互联网标志的跨国企业终于在2017年划上了句号。事实上,不仅是雅虎,中国那一代的门户网站公司也都进人了老年期。
尽管雅虎最终结局并不美妙，但是杨致远和费罗作为䶼联网领域的开拓者,永载史册。
雅虎大事记
1995 雅虎成立。
1996 成立仅一年的雅虎上市,创下了新公司上市最短时间的奇迹。
1998 成为世界最大的䶼联网公司,并目长期压制住了美国在线和微软的MSN。
2000 采用Google的搜索引擎。
2001 由于互联网泡沫，雅虎股价达到创纪录的每股400美元的天价(考虑到后来的两次2：1拆股,相当于今天的每股100美元)，但是以后不再有机会接近这个价位。
2002 收购搜索引擎Inktomi,并于第二年和Google分道扬镳。
2003 收购搜索广告公司Overture和Google开始了白热化的竞争。
2005 投资中国电子商务公司阿里巴巴,成为雅虎最成功的投资。
2006 被Google超越,退居互联网行业第二名,从此一蹶不振。
2008 微软出价446亿美元收购雅虎公司，但是由于雅虎内部以创始人杨致远为首的股东强烈反对,收购未能达成。
2012 创始人杨致远宣布辞去雅虎的一切职务，同年CEO斯科特·汤普森因为学位作假而离职,这样雅虎5年换了七个CEO。7月,前Google副总裁玛丽莎·梅耶尔出任雅虎CEO。
2017 雅虎的业务部门被出售给Verizon，所持有的阿里巴巴等投资股份放到了独立的Altaba公司中。