现场作业管理
引例 某电梯装潢公司生产产品交货期延误状况
某电梯装潢公司在20世纪70年代还是江南乡镇企业，2005年已经发展为大型民营集团公司。由于产品技术处于国内领先地位，众多大型电梯企业产品订单纷至沓来，公司生产难以应付客户订单，销售人员只能到装配车间现场催交货物，经常出现迟交产品，客户的不满声源源不断。为了解决生产退后销售的状况，提高在客户中的声誉，特聘请企业管理公司进行生产管理咨询工作。咨询师到了企业，通过深入了解，发现公司许多情况：销售人员与生产计划沟通少，造成下单时间紧迫，生产协调会也难以协调出货时间，解决生产上出现的问题；生产计划只有粗框条，没有按交货时间分解到每个产品每道工序的完成时间；加工、装配车间员工干好干坏一个样，车间、班组、工序之间配合作业能力差；生产产品质量不能保证，不合格产品和零部件在车间内和厂区通道上到处可见；装配车间工具箱物品随处摆放，地上垃圾到处都有；墙壁处电器插座头部裸露等。咨询师知道这些问题后，你觉得他应该如何办？
第一节 班组生产工艺管理
一、识读生产作业流程图
作业流程图，又称工艺流程图或制造流程图，用简化的工程符号将制造加工程序的先后关系表示出来。班组长在制作中要能够识别作业流程图。
1.明确作业流程图使用的符号
作业流程分析符号如表5-1所示。
表5-1 作业流程分析符号
2.作业流程分析的目的
作业流程分析是要对作业人员进行观察，发现作业人员作业动作中存在的不合理、不均衡、不经济的动作并进行改善。作业流程分析的目的如表5-2所示。
表5-2 作业流程分析的目的
3.作业流程分析的步骤
尽管在分析对象上存在着人与物的区别，但作业流程分析的步骤和产品工艺分析的步骤大致是一致的。作业流程分析的步骤如图5-1所示。
图5-1 作业流程分析的步骤
实例 某电子产品组装工艺流程（见图5-2）
图5-2 某电子产品组装工艺流程
二、班组生产技术工艺管理
生产技术工艺管理是一项综合性的管理。做好班组生产技术工艺管理，有利于提高员工工艺操作技术水平，保证企业生产长期稳定、优质、低耗、安全、高产。
1.班组生产技术工艺管理的任务
（1）健全班组生产日常工艺技术管理的各项制度，确保具有良好的生产技术秩序。
（2）做好生产工艺技术准备，为顺利投产和加工提供先期的技术支持和服务。
（3）教育员工严格按设计图纸、工艺规程、技术标准进行作业，遵守作业标准规范，以保证产品质量的稳定和提高。
（4）积极推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺，不断提高班组生产技术水平，确保产品的质量。
（5）积极开展班组技术技能比武和技术培训活动，努力提高员工技术素质，培养技术多能手。
（6）广泛开展技术革新和合理化建议活动，挖掘班组的潜力，提高生产效率和经济效益。
2.班组长生产技术工艺管理的内容
班组长生产技术工艺管理的内容如表5-3所示。
表5-3 生产技术工艺管理的内容
实例 电子工业企业生产现场工艺文件（见表5-4）
表5-4 电子工业企业生产现场工艺文件（部分）
第二节 班组生产作业计划管理
一、制定计划生产型计划
1.计划程序
计划生产型计划，就期间而言，一般有月份生产计划、季度生产计划、半年（6个月）生产计划和年度生产计划。
2.确定计划的内容点
制定一定期间范围内的生产计划，就必须先确定生产产品的品种和数量，并且要确定生产的地点等。
3.进行生产能力、负荷分析、管理
将要生产的工作量（负荷）与生产能力比较、分析加以调整取得平衡，这样，才能使生产计划切实可行。因此，只有做好生产能力、负荷分析（包括技术、人力、设备能力等方面的分析），才能为制定生产计划打下良好的基础。
（1）生产能力分析的主要内容如图5-3所示。
图5-3 生产能力分析的主要内容
（2）技术能力分析如表5-5所示。
表5-5 技术能力分析
（3）人力负荷分析。
① 计算人力需求。依据生产计划，针对各种产品的数量和作业标准时间，计算出生产每种产品所需的人力，再将各种产品所需人力加总。
② 比较现有人力与实际需要人力，求出差额（见表5-6）。
表5-6 人力需求计算表
③ 想办法解决人力不足。一是调整负荷，加长工作时间或增长工作天数；二是向人力资源部申请补充人员。
④ 可设计并运用人力补充申请表。
（4）设备负荷分析。
① 将所需设备进行分类。根据生产计划，分析完成计划的生产任务需要使用哪些设备，如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备等。
② 计算各种机器设备的产能负荷。其计算公式如下：
单台设备产能=作业时间÷单位产品标准时间
所有设备产能=（总作业时问+总标准时问）×设备台数×开机率
每日应生产数=每种机器设备的合计计划生产数÷计划生产日期
③ 比较现有设备负荷。将按上述方法计算出来的产能负荷减去现有设备产能负荷，则为产能负荷不足或剩余。
④ 解决设备负荷不足或剩余问题（见表5-7）。
表5-7 设备负荷不足或剩余问题分析
⑤ 设备负荷应对之策：增减设备、外包，增减加班或轮班，增减临时工，增减开机台数等。
4.制定日程计划
在一定期间的生产计划基础上，应制定日程计划。日程计划是实施计划，按详细的时间，分别计划如何进行生产。日程计划实际上是按日别或班别（轮班作业）将要生产的产品数量明确化。制定日程计划，同样要与现时生产能力进行比较，进行负荷调整，以确保其是具有保证能力的计划。
二、班组生产作业计划的编制
在生产主管的协助下，班组长完成班组作业计划的制定。班组作业的时间一般以一个星期为准，具体表现为班组的作业日程安排。
1.编制班组生产作业计划所需要的资料
要编制好生产作业计划，必须有充分可靠的依据资料，如表5-8所示。
表5-8 编制班组生产作业计划所需要的资料
2.班组生产作业计划的编制方法
班组作业计划按照交期先后安排班组作业；按照客户优劣安排班组作业；按照制程瓶颈程度大小安排班组作业。
不同的生产类型和不同的生产组织方式，生产作业计划的编制方法也大不相同。常用的方法有在制品定额法、累计编号法、生产周期法、“看板”法等。
（1）在制品定额法。在制品定额法是指在一定技术组织条件下，为保证生产正常进行，生产各个环节所必须占用的最低限度的在制品数量。在大量大批流水线生产的企业，在制品定额的计算是按照产品生产的反工艺顺序，从企业向车间、班组下达的生产品种、数量、质量指标、生产周期的生产任务后一个车间开始逐步向前推算各车间的在制品定额。
各车间在制品的计算公式为：
某车间出产量=后车间投入量+该车出外销量+（库存半成品定额-期初库存半成品预计结存量）
某车间投入量=该车间出产量+该车间计划废品量+（车间在制品定额-期初车间在制品预计结存量）
实例 在制品定额法在生产作业计划中的应用
这是一家生产摩托车的企业，采用摩托车生产的一个部件——前轮毂，来说明在制品定额法在生产作业计划中的应用，如表5-9所示。
表5-9 前轮毂生产作业计划 单位：件
（2）生产周期法。生产周期法即根据产品生产周期来规定车间生产任务安排的方法，这种方法适用于单件小批生产的企业。这种方法关键是注意期限上的衔接。
（3）“看板”法。“看板”法是准时生产法，是由日本丰田汽车公司所推行的一种生产管理制度。所谓准时生产法，即“在必要的时刻、按必要的数量生产必须的产品”。实行准时生产的最终目的是控制生产数量，消除积压储备，降低成本。实施“看板”法管理，即下道工序向上道工序取零部件，以装配为起点。在必要时向上道工序提取必要数量的零部件，而上道工序提供零部件后，必然储备减少，而向更上一道工序提出要求，以便生产并补充必要的储备。如此层层向上推动，形成准时生产线。
3.编制日程计划
在一定期间的生产计划基础上，应制定日程计划。日程计划是实施计划，按详细的时间，按照计划进行生产。日程计划实际上是按日别或班别（轮班作业）将要生产的产品数量明确化。制定日程计划，同样要与现时生产能力进行比较，进行负荷调整，以确保其是具有保证能力的计划。
（1）日程计划的内容。对计划进行的生产预先设定时间、顺序，不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。
（2）日程计划拟订要点（见图5-4）。
图5-4 日程计划拟订要点
（3）制定作业计划的工序清单。班组制定作业计划以后，要针对工单的工艺和作业要求制定工序同时将日程计划分解到各个工序中：
① 所有工序的作业顺序、方法。
② 每个工序的操作人员技能要求、需要人数。
③ 每个工序的标准生产时间。
④ 每个工序的材料，包括品类、数量、质量、规格和供料周期。
⑤ 每个工序的配套工具、器具。
导轨组装作业的工序如表5-10所示。
表5-10 班组作业工序清单
工具 生产日程表（见表5-11）
表5-11 生产日程表
第三节 生产准备
班组长在开展生产作业活动之前，必须安排好如图5-5所示的生产准备工作。
图5-5 生产准备工作
第四节 生产作业计划的分配与执行
制定好日程计划后，根据日程计划所规定的产品品种、数量及大致的交货期，班组长要对每个生产班组在每个具体时期内的生产任务作出详细规定。
一、接收作业任务
班组长在接收作业任务时，需要进行生产能力的核算与平衡、制定期量标准、作业准备的检查等工作。接受生产主管的作业任务后，班组长在充分考虑班组的生产能力以后，应与生产主管积极沟通。
1.直接接受作业任务
当班组的生产能力能够完成作业任务，班组长同意接受作业任务后，要做好如图5-6所示的四项确定工作。
图5-6 接受作业任务后的四项确定工作
2.与主管协商作业任务
当上级分配的作业任务与班组生产能力不匹配时，班组长要主动与生产主管进行沟通，协商调整作业任务。
（1）当作业任务不能满足班组生产能力时，与主管人员积极沟通，确认是否增加作业量，或者安排部分人员休假。
（2）当作业任务超出班组生产能力时，应在作业单上写明原因、最快交期等后退给生产主管并确认，由生产主管重新分配给其他班组，或通过借调人员来消化多出的作业量。
（3）班组长与生产主管进行作业任务沟通时，要实事求是，明确是否能完成任务，并要说明具体的数量和时间段，不得口头推诿。
二、加工作业分配
1.加工作业的特点和分派方法
（1）加工作业的特点。作业场所在生产线外；作业时间有一定提前性；作业量仅在日生产计划中有所反映；作业人员一般都是排拉后的富余人员；作业位置不一定能固定。
（2）加工作业的分派方法。班组长有必要灵活地管理加工作业，在具体分派时采用下列方法：
① 注意生产的均衡性，合理地使用企业现有人力、物力和财力，使生产流水线的节拍均匀和平衡。这时的加工作业的量可以依据平时生产经验灵活增减。
② 一定要设置必要的提前期，确保不耽误正常作业。
③ 选择位置时应注重方便、就近的原则，减少重复搬运。
④ 在生产人员的配备上要量才录用，依据每位员工的技术能力安排各自能够胜任的工种和岗位。班组富余人员数量的多少也可以作为灵活调节的依据。
⑤ 尽可能做好新老产品转换的各项准备工作，用最短的时间来适应新品种的生产，以缩短生产周期。
2.加工作业安排应注意的点
班组长安排加工作业时要注意加工位置、加工流程、加工时间、加工数量这四个问题。加工时间、加工数量取决于生产计划，不是管理的重点；加工位置、加工流程则是实施管理的重点。
三、班组生产作业计划的实施
班组能否按计划完成任务，直接影响到后序工序和相关部门的工作。所以，班组长在接到生产计划时，需要先看清楚内容，然后带领班组认真去执行。一旦发现有问题，一定要事先呈报，以保证完成生产任务。
（一）计划执行的诀窍（见表5-12）
表5-12 计划执行的诀窍
（二）有效安排生产线
班组长在接到生产计划或生产通知单后，应依据作业步骤图和现场配置图来进行排拉，排拉的结果是要制定排拉表。
1.排拉表的作用
排拉表对生产管理起着指导作用，班组长可根据排拉表上的时间、人数、设备或工具、辅料等内容，做生产前的计划或安排，以确保生产顺畅。其具体作用如图5-7所示。
图5-7 排拉表的作用
2.编写排拉表
排拉表根据生产变化情况一般可分为正常工序生产排拉表和非正常工序生产排拉表（也称加工排拉表）两类。
编写排拉表前必须清楚以下事项：产品每道工序生产需用的总时间或每小时产量；生产线或机器最大可容纳人数；要求每小时的产量；据产量计算所需用的人数和设备或工具数量；工序生产所需用的辅助物料；生产性、非生产性检验时间的划分；操作方法。
实例 说明排拉表的编写
某电子厂一生产线有10个工位。班长依据生产作业步骤和IE工程师给定的标准工时，在结合作业者的实际状态后制定了“工序排拉表”，如表5-13所示。
表5-13 工序排拉表
（三）安排紧急生产任务
紧急生产任务泛指那些需要打破常规生产计划节拍，先行制造，急于出货的产品生产。紧急生产任务不同于常规生产任务，其出货时间在未确定的情况下，要求越快越好；出货期限紧迫，超出正常的作业允许时间；也可能由于运输途径改变，把陆运变成空运；最后导致暂时打乱了正常的生产秩序。
1.紧急生产任务产生的影响
紧急生产任务是一个考验组织整体的应变能力的问题。通常，紧急生产任务会产生如下影响：
（1）生产任务来得突然，各种生产准备工作还来不及就位，如缺工具、夹具等。
（2）紧急出货，没有太多的回旋时间处理争议问题。
（3）需要加快生产、检验、试验和实验的步骤，甚至部分省略。
（4）成品根本没有时间进入仓库存储。
2.安排紧急生产任务的方法
遇有紧急生产任务时，积极配合上级领导全力安排完成，不得借各种理由推延作业。一般常用的安排方法如下：
（1）根据客户指数，识别具体的紧急程度，区别处理。
（2）需急事急办，派专人迅速准备4M1E事项。
（3）实行简易式转产，冻结或清理原有生产过程。
（4）指派得力的组长直接跟踪实施过程。
（5）与手头上不那么紧急的产品调节或调换生产，也可以选择加班完成。
（6）预计需要的完成时间，等实际完成后立即向上级报告。
第五节 班组生产作业控制
一、预防与解决生产瓶颈问题
在一条生产流水线上，各个生产环节的进度、效率和生产能力常存在着很大差异，这就会导致在整个生产线生产出现不平衡的现象。在这种生产不平衡的现象中，那些限制工作流整体水平（包括工作流完成时间、工作流的质量等）的单个因素或少数几个因素称为生产瓶颈。它最大限度地限制了生产能力、生产进度和生产效率，从而影响生产任务的完成，使其不能按时交货。
1.生产瓶颈的表现形式
（1）工序方面的表现。如某一工序日夜加班赶货，而另一工序则放假休工。
（2）半成品方面的表现。如某一工序半成品大量积压，而另一工序半成品急着要货。
（3）均衡生产方面的表现。各个生产环节生产不配套，忙闲不均。
（4）生产线上的表现。如某一产品大量滞留，而另一产品生产会产生波动。
2.引发瓶颈的因素
引发瓶颈的因素如图5-8所示。
图5-8 引发瓶颈的因素
3.常见的生产瓶颈及解决方法
常见的生产瓶颈及解决方法如表5-14所示。
表5-14 常见的生产瓶颈及解决方法
二、生产作业进度控制与生产异常对策
（一）生产作业进度控制
生产作业计划下达以后，当车间和班组开始作业时，班组长的工作重点应移至生产第一线，控制生产的产量、质量和进度，加强动态管理。
1.生产进度管理的方法
（1）现场观察。对于多品种、小批量的个别订货型生产，采用在现场观察作业状况，核对进度的方法。
（2）日作业进度表。对于多品种、整批量计划生产型的企业或整批订货生产型的产品，生产具有统一、反复性且在一天以上，利用日作业进度表，每小时的实绩数与计划数对照，以便及时采取对策。
（3）数字记录。所有企业都可采用数字记录的方法，通过该方法可以看出预定与实绩的差异，以便掌握进度状况。
2.生产进度跟踪手段
生产进度管理最常用的手段和方法是制定部门定期编制生产报表。生产计划部对报表进行分析，编制进度跟踪表，从而得知生产进度情况。作为制造部门，可以设置进度管理箱，让制造管理人员和作业人员都能直观地看到生产进度情况。
（1）控制日产量——生产日报表。日产量是完成总体作业的基础。由于班组之间的生产能力有强有弱，每个车间、班组的日产量不会完全均等，这对新品种的适应能力、生产潜力和总体作业计划的完成会产生比较大的影响。因此，班组长利用生产日报表明确该班组要加班来完成当日计划，预测自己班组完成计划的可能性，依据班组的生产能力，差额下达生产作业计划，这样才有利于督促班组在有效工作期内努力完成生产计划，按期交货。
工具 生产日报表（见表5-15）
表5-15 生产日报表 单位：件
（2）生产作业核算。生产作业核算是在生产作业计划执行过程中，对产品、零件的实际投入和产出量，投入和产出期，在制品占用量，各单位和个人完成的工作任务等所进行的实际记录。生产作业核算一般用图表的方式表示。
① 投入产出进度表如表5-16所示。
表5-16 某换热器组装投入产出进度表 单位：台
② 投入产出进度甘特图。典型的投入产出进度管制图为甘特图。图5-9所示为某换热器制造的投入产出进度甘特图。
图5-9 某换热器生产的投入产出进度甘特图
注：横线表示作业起止日
（3）进度管理箱。如图5-10所示，这是一个有30个小格的敞口箱子，每个小格代表一个日期。每行的左边三格放生产指令单，右边三格放领料单。如果是10月1日的指令单就放在左边1所指的格子里，而领料单则放在右边1所指的格子里，抬头一看，如过期没有处理的，就说明进度落后了，必须想办法马上解决。
图5-10 生产进度管理箱
3.生产进度改善措施
通过生产进度跟踪表、生产进度管理箱就能知道进度是否落后。如果进度落后，应从待料、订单更改效率低、人力不足、设备故障等落后原因进行分析，最后通过事前防范、事中改进，以解决生产进度落后问题，如表5-17所示。
表5-17 生产进度改善措施
工具 生产进度跟踪表（见表5-18）
表5-18 生产进度跟踪表
实例 某班组合理化生产安排
某电子零件制造公司装配班组的班组长韩国盛，刚升任为班组长时，为了追求速度和数量，不断地督促员工进行作业，丝毫不给员工喘息的时间。有些员工实在熬不住，竟然在工作时就睡着了。员工的疲惫身躯令他们对手中的工作感到了厌烦，为了可以得到休息，员工们在工作时偷工减料，致使许多产品都不合格。
对于这种情况，韩国盛一时间也没了办法。为了较好地提升员工的工作能力，韩国盛私底下与许多员工进行过沟通，员工的回答是：照目前这样无限的工作，让员工的身心太过劳累，自然无法好好工作。这时，韩国盛才知道自己太过急于求成。为了能够给员工足够的休息时间，韩国盛专门针对生产做了一套规划。
首先是时间上，在时间允许的情况下，优先保证员工的休息时间。员工休息后，就可以将疲劳一扫而光，再度充满精神地进行工作。其次，韩国盛制定了一套流水线工作程序，不仅将每个员工的能力都发挥出来，在一定时间上又保证了员工的休息，提升了班组的进度。最后，韩国盛在工作完成后空出来的时间积极为员工举办活动，令员工在工作后得到有效的放松。
随着时间的推移，韩国盛的工作得到了很好的效果。员工不再因为劳累而对工作产生厌烦、偷工减料，反而因为得到了充足的休息而对工作产生了更高的兴趣，也能更好地发挥自己的能力。有了一套合理的生产规划，员工在进行工作时能够更好地将工作完成，为班组创造出优异的成绩。最后在公司班组评比中，通过员工和班组长的共同努力，名列公司班组前茅，成为核心班组。
（二）生产异常对策
1.作业异常识别
班组长通过现场巡视，分析总结生产、检验和修理的各种报表，利用控制图进行判别和看板识别等各种方法识别作业异常，从而确定为生产计划异常、物料异常、设备异常、质量异常、产品异常和水电异常等。一旦班组长识别和发现作业异常，应该协助相关部门处理作业异常，并针对作业异常的类型，制定处理对策表，采取措施进行处理。
2.作业异常发生的处理原则
（1）临时问题临时解决。如果是一段时间内存在的临时问题，而另一段时间内有可能会自动消失的问题，班组长一定要在出现临时问题时，考虑到问题的时效性，尽快去解决。
（2）突发事件果断处理。由于生产现场人多事杂，难免突然发生一些意想不到的事情，这就需要班组长沉着冷静，果断作出决定，以避免突然发生的事件而影响正常生产，并把负面影响降到最低。
当突发事件发生时，班组长应该在第一时间赶到事发现场，挺身而出，指挥大家采取紧急应对措施，先稳住现场局面；然后及时通知事件的责任部门和关联部门，全力配合管理者分析事发原因，并果断采取措施，解决问题，以便积极寻找预防和控制的方法。
（3）重大问题第一时间解决。对于问题属性比较严重、影响面比较大的重大问题和重大危害性事件，如果不及时处理，后果可能会更严重，所以，班组长一定要在第一时间内处理它们。而且，不管处理结果如何，都要把具体的处理措施和最新状况向上级领导报告，听候领导指示。
3.作业异常的处理措施
班组长协助相关部门处理作业异常时，针对作业异常的类型，应分别采取措施进行处理，如图5-11所示。
图5-11 作业异常的处理措施
工具 生产异常报告及处理单（见表5-19）
表5-19 生产异常报告及处理单
实例 生产异常分析对策表
班组长协助相关部门处理作业异常时，要制定处理对策表，使之明确化，如表5-20所示。
表5-20 生产异常分析对策表
三、交货期延误的处理方法
如果出现交货期延误的情况，会对企业的生产效率、企业的信誉等多方面带来不良的影响，所以要制定对策来减少交货期延误带来的损失。
首先，班组长在每日的工作结束后，需查出并公布延误，对延误较为严重（影响交货期、质量等）的一定要报告上司，求得具体指示，同时一定要在次日的早会上通报，告知每个员工昨天出现的延误情况，引起大家的注意并指出改善的方法。其次，分析延误的原因，如发生的原因（如停电、工具故障修理、新员工作业等），如果真的找不到原因，可以向上级报告，共同讨论（或开会讨论），也可告知员工。最后，延误改善方法、补救计划改善方法以及对策方案和效果确认。
交货期延误原因和生产现场的改善对策如表5-21所示。
表5-21 交货期延误原因和生产现场的改善对策
工具 交期延误报告书（见表5-22）
表5-22 交期延误报告书
工具 掌握好生产速度（见图5-12）
图5-12 掌握好生产速度
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