二、为何要进行项目干系人管理
为了明确项目的要求和所有相关方的期望，项目经理要识别项目干系人，对干系人的影响进行分类（支持与反对程度，影响力强弱）、分析项目干系人的需求，并对他们的需求进行平衡和管理。
项目管理，就是以客户/市场的需求为中心，使用适当的方法，不断解决干系人之间存在的各种分歧，从而，实现项目的目标。
项目经理，需要持续频繁地投入到干系人管理中，以推动干系人的满意度，直至项目取得成功。三、什么是项目干系人（相关方）管理
那，这么多的项目干系人，如何系统地、规范地管理呢？
在PMBOK（6版）的10大知识领域中就有一个“相关方管理”的知识领域，并划分了4个过程：识别相关方、规划相关方参与、管理相关方参与、监督相关方参与。
如下图所示：四、项目干系人管理工具
关于PMBOK中的工具与技术，之前章节已经介绍过了，此节，重点分享如下几种干系人管理的实用工具。
工具①：四象限评估模型
不同的项目干系人，对项目的视角、看法都有所不同，这就使得项目的干系人管理变得非常复杂。一般我们可以用干系人影响图来分析对不同的干系人应该具体采取什么措施。根据干系人的影响力与对项目的支持度，划分为四个象限：
第一象限，影响力大且支持度高：要重点关注，继续保持获得支持；
第二象限，影响力弱而支持度高：要加强沟通争取更多支持，但无需过多努力；
第三象限，影响力弱而反对度高的：要加强沟通降低反对，同样无需过多努力；
第四象限，影响力大而反对度高的：要采取特殊的努力，促使其转变为第一象限，或者设法降低其影响力至第三象限。
工具②：DISC性格测评
不同的干系人都有自己的性格特点，我们与之相处时，就可以根据其特点，采取不同的沟通方式，从而提升沟通效率。
比如，常用的Disc性格模型：
D支配型（指挥者）：这类人具有高度的支配性，凡事要求结果，作风快速；
I影响型：这类人具有高度的影响力和表现欲，重感情是社交高手；
S稳健型：这类人很有耐心，同时也是体贴、富有同情心的聆听着，对旁人的切身问题以及内心世界特别关心；
C服从型：这类人对于精确与原则有着浓厚的关注；是关于结构、细节和事实的遵循者。工具③：干系人参与度评估表
由于，项目对干系人的影响大小不同，造成了不同的干系人对项目的态度也不尽相同，这往往让项目经理很是头疼。
不知晓：对项目和潜在影响不知晓；
抵制。知晓项目和潜在影响，抵制变更；
中立。知晓项目，既不支持，也不反对；
支持。知晓项目和潜在影响，支持变更；
领导。知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。工具④：干系人登记册
项目经理，需要利用干系人登记册，尽早和全面的识别干系人。持续分析不同干系人的特质，根据不同特质的干系人采取可行的应对和沟通方案。
工具⑤：干系人管理检查单
检查单，一种简单又实用的管理工具，可以方便我们对工作内容进行查缺补漏，干系人管理检查单，也是干系人管理的一部分。
以下示例，可为参考：
1．确定所有干系人的名称、职位和联系方式，建立干系人登记册文档；
2. 按照干系人对项目的影响力和支持程度，将干系人放入四象限模型中进行影响分析和管理；
2．确定干系人的所有需求，并及时记录和跟踪管理；
3．确定干系人的期望，并权衡是否转化为需求；
4．适时管理并影响干系人的参与；
5．干系人需求最终确定后，让干系人签字确认并有效归档；
6．在干系人发生调整或变化时，及时评估干系人的知识和技能；
7．定期分析项目对干系人需求的满足情况；
8．及时告知干系人哪些需求可以满足，哪些不能满足以及原因；
9．通过分配一些项目工作，比如让干系人担当某些风险应对工作的负责人，使干系人参与项目；
10．合理利用不同干系人的专长；
11．在项目的实行过程中了解干系人的需要并使沟通常态化；
12．在项目变更以及批准流程的运作方面让干系人参与；
13．让干系人参与项目阶段的经验教训总结会；
14．在项目阶段收尾时，获得干系人的签字和正式验收。
五、小结
此节分享了干系人管理的5项常用工具：
工具①：四象限评估模型
工具②：DISC性格测评
工具③：干系人参与度评估表
工具④：干系人登记册
工具⑤：干系人管理检查单
干系人管理，作为10大知识领域之一，将覆盖整个项目管理过程中，如，从干系人获取需求、变更需要干系人审批、项目启动时干系人需要参与、沟通计划中需要制定干系人的沟通计划、日常项目沟通时需要根据不同的干系人采取不同的沟通方式、不同的沟通频率等等。