随着移动互联网的成熟，电商的渗透让许多传统的服装老板日益感受到了压力。那么电商的优势到底是什么呢?其中一个明显的优势就是数据化，即可以根据精细的数据来调配货品。那么具有体验优势的传统行业是否也能用数据来分析呢?答案是肯定的。
现在就商品管理从三大方面分析解决：
一商品分析
1、周转核算
周转天数=平均库存/月销售*月天数
平均库存=(月初库存+月底库存)/2
周转天数是衡量资金使用效率非常重要的指标，比如一家店一个月卖10万，周转天数是60天，就要备20万的库存。因此可以对比一下，按自己的店铺同向进行比较，很容易发现问题。
一个店铺的周转天数是这样核算的，那具体品类的周转天数呢?比如这个店周转天数是60天，不能代表各品类周转也是合理的，还需要核算到店里每个品类的周转天数，好卖的周转天数会偏低，不好卖的会偏高。按这种分析方法来分析品类是否合理。
从周转天数分析来看，周转天数并不是越低越好越高越不好，而是要维持在一个合理的水平。如果你的周转天数太高，那就证明你的门店经营效益不高，而周转天数太少，则你的店铺会严重缺货，因此不能一概而论。
2、销售占比和库存占比
占比分析可以帮我们找出主要的产品，也就是创造80%销售的产品。
首先按照品类做一个占比，比如经营了10个品类，每个品类的销售占比分别是文胸50%，睡衣20%，内裤20%，其他10%，我们就可以知道最重要的品类是文胸，就可以将重心放在它身上，集中解决它的问题。
重点品类找出来之后，还需要再细化深入，找出不同款的比例是多少，哪些型号占比多少，前5名或前10的款式，就是我们之后重点更新的款式。
排在后面的款，就要分析一下原因，是库存不足还是店员销售问题，或者是产品不适合店铺，这样为我们解决方案提供了依据。
做款式排名的目的在于确定哪些款式是畅销款，正常款，一般款和滞销款，这四种类型的款式处理方法也是不一样的。如何去划分这些款式，不能完全按照销售划分，也不能完全按照周转天数来划分，因为服装销售好不好与很多原因有关，可能与店员的习惯性推销或者激励政策有关系，也有可能是由于我们缺货造成的，大家要综合来分析。
一般来讲比较简单的方法是，首先按照销售排名，再做一个周转天数从低到高的排名，这两个排名再进行相加，加了之后再从小到大的升降序排列，这个时候排在前面的是最好卖的，这样也就既可以照顾到销售，也可以考虑到库存。
注意：特殊情况的款式需要挑出来。
这个时候款式就分为四个部分：
1)畅销款：保障它库存充足，不能因为它缺货而影响我们销售。
2)滞销款：就要促销，服装越压越死，月折价率很高，那么提前一个月打折出售和延后卖是差不多的，因此要想办法将排在滞销款里的款式尽量卖出去，将我们的资金回流回来。
3)正常款：采用观察法，因为这些款式随时可能变成畅销款或一般款，所以要针对性去处理。
4)一般款：比畅销款弱一点，主要用来店铺成列，我们成列主要由畅销款和一般款来构成的。
补货的款只限于畅销款和一般款，畅销款卯足了劲补，一般款需要分析不足，处于观察款，销完为止。这样一个月下来，我们的款式分析就出来了，日常工作思路也会比较清晰。
二商品方案
1、货品结构
首先店铺有一个大的货品结构，从通俗来讲，从不同层面分析，货品结构不一样，最常规的是品类结构。
如何分析品类结构是否合理呢？品类结构是动态的，也就需要三个数据来一起分析，分别是销售结构、库存结构、成列结构，三个结构结合一起，才能判断结构是否合理。理论上来讲，我们的货品结构在三个数据统一是最好的。比如说内衣销售在总店铺占总销售50%，库存也占一半，陈列占库存一半，相对合理。实际上无法完全做到这样，因为其中有特殊情况，有些货品是拿来展示的，有些产品是拿来促销的，陈列位相对小，因此产品性质不一样决定三个结构的区别。
除此之外，货品结构还包括人群结构，比如店铺是经营女性的还是男性的，有没有儿童或者是老人的，年龄层次来讲主打20到30岁，有没有学生呢?
品类结构在做分析时也可以做环比或者同比分析，因为不同的店铺数据有差距，只有同一家店铺有历史数据就拿出来对比很容易发现问题，比如这个月销售低了，就需要看是否是哪些品类数据低了，品类数据里是否是款式少了的问题，逐步深入，做分析要从大到小才能抓住问题，如果从小的开始分析就会很麻烦，因为数据特别多，很难理出头绪找到问题。
2、货品陈列
陈列初衷就是博取大家眼球，挑起大家的购买欲望。具体陈列可以切成三个部分：分为前场、中场和后场。位置最好的是前场，直接面对消费者，后场位置最差，消费者还需要走到最后。
不同的店铺在三大块陈列的产品是不一样的。对应着三块可以将产品分为几大块。产品按价位来分，为高、中、低三个度，相对来讲低价位往门口来做，高的往里面来做，中场则陈列一些中价位的。
有一些小的品类能体现其时尚性的我们往前场陈列，相对时尚度没那么强的往后场陈列，这样可以抓取客人的眼球。
一些搭配款必须陈列在一起，客人好拿，随意搭配，提高客单价，陈列对我们几个指标都很有影响。包括进店率、成交率、连带销售率、客单价，陈列对每个指标影响是不一样的。
3、库存管理
库存管理在整体上对其起较大作用的，在于对前期整个季节的货品预算，这方面对库存管理有80%的作用，后期偶尔出现滞销就做促销等的小处理对库存管理只有20%的作用。
货品预算非常关键，做连锁的都知道，一家门店的辐射范围是极其有限的，所以销售业绩很少有爆发增长，一般店铺增长也较为平稳，通常情况也就是增长10%-20%。这样的增长核算就可知，一个季度一个店铺可能就做60万业绩，毛利50%，那也就只能采购30万的货品，采购30万货品还需要考虑到店铺处理库存的能力有多强。
以我个人经验而言，我的处理能力在20%以内，也就是说订货我最多多定20%，或者少定20%，多订的20%我可以靠自己店铺的处理能力促销，超过20%就超出能力会造成挤压，少定20%我可以通过与供应商良好关系补充不至于缺货。但如果少得太多的话和供应商关系再好也会缺。
其次，日常库存控制，联系订货周期，订货周期越长库存越大，如果一周订一次货，除了基本陈列以外，留的库存够一周卖就够了，如果一个月订一次货，那除了成列以外还要备一个月的销量货品。按商品分析来看，结合基本的款式，要保证良性循环，不大面积出现库存管理就不存在很大问题。
三商品定位
做商品分析也好，提出解决方案也好，我们至少要有一个依据，要有一个标的物，这个就是围绕商品定位来做的，货品定位是指你希望在消费者心目中留下什么印象。
比如说你希望让客人觉得我这就是卖便宜东西的，只能找一些低价的，性价比高的，那么所有商品都按这定位来展开，客人对你印象就是低价位，不要想进个高价的，这样别人就会有这样的印象。如果售卖高价位的反而会影响客人的印象，这样也会影响后期的销售。
如果想让客人觉得品质过硬，那就需要找好品质的货，品类结构如何来控制，周转期如何控制，都是根据定位来决定。可能有些店铺希望让客人认为品类丰富，他来这里就是来购物，那就需要分析品类数量，需要更多的品类。有人希望让客人认为款式更新的快，就要不断开发款式上新。
定位一旦确定，它会指导我们找货、促销、商品分析、库存管控、培训等。因此不可脱离定位问题。不要随意改动，一旦改动，别人对你的认识就模棱两可了，这样其实信任度就会下降，信任度如果受损，业绩也就自然而然下降。做零售跟做人很相似，守信任的人往往更值得交往。从另一方面来看货品定位就是给客人的承诺，一旦承诺深入客人内心就固化了。
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