项目经理最大的困境：权责不对等
项目经理，听起来，还蛮高大上的，起码，有了“经理”的头衔，可，实际上又是怎样一个情况呢？
在大部分的IT企业中，项目经理，实际上并非是职能岗位。只是，因为有了一个临时性的项目，组建了一个临时的团队，才有了项目经理，这，很像传说中的“编外”人员。
首先，要先有一个项目目标，公司决定要去做一个项目，然后，把来自公司各部门（业务、技术、质量、测试等）的人员召集起来，形成一个团队，也才有了项目经理。
大家都知道，项目经理，责任重大，系项目之成败于己身。万一，项目失败了，首当其冲的，自然是项目经理。
责任重大，但，权力却很小，甚至没有权力，项目经理，很难去影响和控制项目组的成员：
①没有项目组成员的惩罚权：项目经理，很难直接号令团队成员毫不犹豫地去做事，尤其，是项目组中资历比项目经理高的专家、跨部门的同事，甚至，他们可能还会与项目经理对着干；②重要资源有限：项目组需要的重要资源，往往都掌握在公司领导的手中。要钱、要人、要设备等等，这些都需要项目经理向公司领导去申请；③重大决策权：项目的重大决策、影响范围较大的变更，需要领导/CCB审核；④等等；
可想而知，在权责不对等的情况下，还要去管理一支临时组建的团队，该有多困难！管理中，很常听到的一句话，“制度管人、流程管事、团队打天下”，这是基于权责对等的环境下的。不按流程办事，那，团队领导就有相应的权力去惩罚违规人员，还有相对应的考核制度去考核人员。
可，在我们的文化背景下，当双方发生冲突时，人们往往是通过对比双方的“资历”（如，职位的高低、薪酬的等级、司龄的长短、社会的阅历等）来判断，是否接受你的意见，此时，要想做到就事论事，不论贵贱，完全按规章制度、按流程、按工作条例去做事，就变得很难。因为，“态度决定一切”，一旦做事的态度变了，事情就复杂了。
这就是，项目经理要面临的最大挑战。
那，这种情况下，项目经理该如何做，才能顺利推进项目的实施进度呢？新手项目经理，该如何进行自我修炼，提升自己呢？
这，就是此系列文章的初衷。
《权责不对等下，项目经理的4项修炼与6件要事》系列
权责不对等下，项目经理既然无法直接号令项目组成员去做事，那，就要采用更为巧妙、迂回的方法，去管理来自各个部门的同事，去影响这些本来目标、利益都不一致的成员，让他们一起去实现同一个同样具有挑战性的项目目标，去协调和推动项目的顺利实施。
这些方法，将在系列文章中，一一详解！
《权责不对等下，项目经理的4项修炼与6件要事》系列文章，内容框架如下：
一、项目的特性
①到底，什么是项目，有何特性？②项目管理，是管人，还是管事？③什么样的工作，需要用项目进行管理？二、项目经理的4项修炼
①项目经理如何定位？②项目经理需要哪些职业素质？③项目经理的4项修炼：知识、技能、能力、经验；三、项目经理的6件要事
①第一件：识别干系人与设计项目组的组织结构；②第二件：明确项目的目标与收益；③第三件：搭建受控的项目实施环境；④第四件：定义项目的评价指标；⑤第五件：培训那些需要被改变的人；⑥第六件：维持项目各方面力量的平衡；