我24岁大学毕业，26升职主管，28岁数升职部门经理，在部门经理的位置上不到1年从小公司成功跳槽集团公司任职部门经理，刚开始也走了一些弯路，不过后来自己摸索的路子证明是正确的，最起码没有太多管理部门的障碍。
升职主管我走的第一个弯路给我的教训就是“慈不带兵”
我是在一家商贸公司升职主管的，当时我的部门经理是蒋经理，我职业生涯中最重要的一个人。
这家公司规模不大，只有一二百人，人事部总共8人，一个部门经理、两个主管，我刚入职的时候就是一小助理，用了不到一年多的时间升职主管，因为姜经理说我“身上有她当年的影子，最自己有股子狠劲”。
“记住，对自己狠是自律，对下属狠才是管理”，
其实还是按照自己的思路去做，想要跟他们打感情牌。
结果经理给我布置了一项很紧急的任务，需要2天内完成，因为2天以后需要开大会用，老板会亲自参加公司大会；这是我升职以后的第一项任务，自己可能是完不成的，需要我的两位下属配合完成基础的工作才可以。
经理给我安排工作的时候都已经是晚上9点多了，我在我们的三人小群里发了一条通知，明天到办公室先分配任务，并且大概地在群里讲述了一下任务的大概，好让他们俩心里有数，结果周姐（跟我同龄，比我大几个月）回复我了，而刘姐没理会，我以为刘姐早就睡觉了没看到，就没理会。
没想到早上我刚到公司就听到刘姐在茶水间那里跟周姐嘀咕：“她真当自己是领导了，以前不也跟咱一样的，装什么领导架子，还分配任务！”
我经过茶水间的时候没说话，很明显他们看到我了，然后到了8点半的点我叫周姐、刘姐一起开会分配任务，刘姐很不屑听我说话，总是想要打断我，而且我安排任务她总是理由一大堆，以前我们平级的时候刘姐虽然也会傲慢不讲理，我以为我是她的领导她会尊重我，最起码面子会给我。
没想到比原来还厉害，直接当着周姐的面反驳我，不接受任务，说什么时间紧完不成，我给她又删减了一小部分并没有加在周姐的身上，而是我揽了下来，大不了加班完成。
我以为我的退步会换来刘姐的谅解，没想到第二天我问刘姐资料整理得怎么样了？她居然说：“主管，我尽力了，已经整理好一半了。”按照刘姐平时的工作量昨天半天只要用心做都能完成，一天的时间了居然说才完成了一半。
记住，对自己狠是自律，对下属狠才是管理
我没生气，而是让刘姐中午之前必须给我结果，完不成的话中午加会班也必须完成，我当时说这话的时候头都没有抬，面无表情说的，只听到刘姐“切”的一声走出了办公室。
到了上午11点多给我发了电子版的EXCEL表格，一看就是糊弄，刘姐的水平我很了解，不说是精通办公软件，但熟练使用的能力还是有的，做成这样明显是在给我“下马威”，明显地表示对我的这个新上任的主管不服气，毕竟论资历她确实不比我差，只是她是大专学历，再加上经理不太喜欢她张扬的性格，所以选了我。
既然意识到“慈不带兵”这句话的重要性，我决定做出改变，刚升职的一个月内是给自己立威的关键时期，如果一个月内立不起威来，以后再想立威就难了。
“慈不带兵”是每一个管理者都应该深刻领悟的一句话，“狠劲”也不是说说而已，你需要做到以下4点，再难带的刺头也不怕，关键是你得让你的下属又爱又怕，光爱不怕不行，光怕不爱更不行。
1、没有规矩不成方圆，公司的制度是项圈，你定的潜规则就是规矩
我们都知道每家公司都有自己的规章制度，比如迟到早退怎么算，比如绩效考核不合格应该怎么罚，又比如员工在规定的期限内完不成任务属于什么类型的错误？
都是需要公司的规章制度来进行约束的，这就看你的敢不敢去监督，敢不敢对自己的下属进行制度上的约束，你是他们的领导你不管的话，出了事情领导自然怪你管理不严，丢的是你的面子。
比如刘姐，升职主管以后第一次分配任务刘姐明摆着不想配合我工作，我知道她有迟到早退的习惯，按照公司的规章制度进行约束也是我应该做的，毕竟我的绩效跟她也是挂钩的。
公司的规章制度自然要遵守，这是最起码的底线，自己作为领导也应该树立起自己的威信，有自己的潜规则要部门的下属遵守，
这是我升职经理以后总结出来的一套法则，没有自己的潜规则约束，部门的下属并不会打心眼认同你就是部门经理，当然我的潜规则都是有依据的，并不是随自己的心情定的，比如我安排的工作需要多久汇报一次？怎么回报？有什么样的结果？
再比如要开部门会议会议前准备？会议中如何表现？以及会后如何总结等都有钱规则需要遵守。
有了规矩作为部门经理你就可以按照规矩来约束员工，因为制度是公司的底线不可以违反，只要违反公司的规章制度作为部门经理是可以教育员工的；而你定的潜规则是在制度的基础上进行的完善细化，只要是部门的一员就需要遵守。
2、有时候时候需要敲山震虎，有时候则需要“指桑M槐”，需要因人而异；那么因人而异的前提就是你要对部门的员工绝对的了解。
我发现很多的部门经理，包括刚开始自己升职的时候也是如此，不管员工到底是什么性格脾气都是一个“管理的办法”，比如你比较严厉，对所有的人都是很严厉；比如你是个温柔的领导，对所有的人都是温柔相待；其实这样是很不好的。
比如刚开始我说的刘姐跟周姐，两个人明显不是一个脾气性格，而我刚开始确实也想错了，觉得都是我的下属，以前的平级同事，自然要同样对待，免得落人口实，其实这样的想法很不错。
刘姐周姐是完全不同的性格，我不能按照一样的方式对待他们。
（1）比如性格内向、循规蹈矩不爱惹事、说话的员工，不需要你怎么费心管理，按照自己最轻松的方式对待他们就行，不要刻意去保护他们的“软弱”，更不要可以去教育他们改变自己的性格；只要他们能完成本职工作，有学习新技能的想法，你就可以很放心地交给他们新的任务；而如果这样的员工比较木讷，反应慢的话，也不用着急去催他们，你越是催他们越是心里发慌做不好，这样类型的员工要给他们足够的时间去完成自己的工作，另外如果有精力的话可以“挤牙膏”式的进行培养。
（2）再比如性格比较外向、张扬、争强好胜的员工，如果能力一般，完全可以直接当着部门全员的面教育她们，工作哪里做得不好，该如何改正，以后应该怎么做？这种张扬没能力的员工自然是需要淘汰的一批，但是在没有淘汰之前你还需要管理他们，这样类型的员工脸皮比较厚，你不用太顾及她的面子，因为无关痛痒的呵斥是没有用的，需要戳到他们的心口窝上他们才会服气；让他们服气以后记得给颗“糖”，这样才能让她对你既忌惮又爱；
如果性格张扬还有能力的员工，比如刘姐这样类型的员工，他们有能力，有骄傲的资本，对自己的领导不服气也是理所应当的，毕竟我们做部门经理的可能只比她幸运一点升职加薪，可能这样类型的员工也是领导考虑升职的人选，只是综合考虑以后觉得我更加的合适。
那么对这样的员工你首先要“换位思考”，为什么他会对你不服气、不受管、处处跟你作对？对你的能力不认可？对领导的安排不服气？还是看你不顺眼？
分析好原因以后要“对症下药”：
不认可你的能力，那么你就需要用自己的实力说话，用出色的工作堵上他的嘴，一定要让他心服口服；
如果对领导的安排不服气，你可以语重心长地跟她聊聊，表示自己理解她的想法，同时跟领导给这样的员工争取一定的利益，比如涨工资，或者职级的提升都可以，跟领导谈的时候讲清楚自己的这样做的目的：一是为了立威以后的工作好做，二是为了收买人心、对优秀员工的认可。当然语言的组织很重要，不要说得太直白，最终的目的是为了给这样的员工争取利益；
如果就是单纯地看你不顺眼，没必要花费太多的精力去迎合她的喜好，毕竟你就是她的领导；而且这样员工如果你太在意她的看法的话她会“蹬鼻子上脸”，公事公办，一切按照规矩即可。
（3）还有对所有的员工都可以“指桑骂槐”“敲山震虎”，但是一定要拿自己最信任、而且同样信任你、理解你的下属做样子，因为这样的下属知道你这么做不是针对他，而且针对某些不能直接训斥的员工；让那些员工知道：领导对自己的心腹都是如此，你们更要注意言行举止。
3、自己的专业能力是让下属“又爱又怕”的基础，这个地基打得好，不管盖多少层都放心；记住：在下属面前看问题要看本质，点题要“一针见血”，切忌废话一堆，讲不到重点；尤其是下属犯的错误，直接点中要害，这样做的严重后果是什么？
我们大部分的职场人，升职加薪靠的都是自己的能力过硬，得到领导的信任才会给我们升职加薪，专业技术是一方面，这个可以靠我们后天的努力去弥补，只要努力下功夫，最终是“不会辜负有心人”的；
但是这个眼光、看问题的角度、分析问题的犀利程度是很难学习的，都是经验的积累，多年管理岗位磨练出来的；所以记住不管你在领导岗位上遇到什么样的下属、遇到什么样的问题，一定要懂得反思积累经验，向更上级领导请教经验也很关键；因为他们经历多，自然视觉是不一样的，看问题的角度也是不一样的。
最需要特殊锻炼的就是你分析问题的犀利程度，这个主要得益于你多年工作经验的积累；在给员工分析问题的时候一定要点到点子上，直接点出来员工出现了什么问题，为什么会出现这样的问题，出现这样问题的严重后果，员工该如何解决这样的问题。
这样一连串下来员工才会意识到你这个领导不是“绣花枕头”，是有真本事的，所以以后做工作一定要细心仔细，或者不要忽悠我，你是忽悠不了我的，让他们在心里“害怕”。
4、要做一个敢于管事、敢于扛责任的领导，而不是遇到事先“溜”，有功劳赶紧抢，有好处记得分给下属一部分，或者干脆给下属一大半的好处，自然就会心甘情愿的跟着你干。
我在蒋经理的身上学到最直接的管理部门的方法就是这一点，因为蒋经理这个人不怕事，只要是部门下属出现什么失误，不管大小，不管是跟哪个部门有误会或者矛盾，她都会在下属解决不了的情况下，直接出面解决，而不是躲在后边看热闹，蒋经理跟我说过这样一句话：“作为领导你得让你的下属知道你是他的保护伞，而不是只会抢功劳的领导”。
我一直记得这句话，像我们部门去年因为劳动关系主管没有处理好离职员工的事情，跟员工起了争执，员工一气之下跟公司申请了仲裁，白白让公司损失了将近30000块钱。
这件事情确实劳动关系主管有错在先，我当然要教育他、罚她，但是在呵斥他之前我需要先撑起保护伞将她护下来，因为行政副总非常的生气，直接让助理跟我说带着劳动关系主管去她办公室。
面对生气的行政副总，我主动揽了责任，让副总给有火冲我发，劳动关系主管年龄还小（93年的，刚提拔不久）如果被副总严厉的训斥一番，估计会大大的打击她的自尊心，以后再想干事就难了。
解决完问题以后我跟劳动关系主管讲清楚这件事情的严重性。领导们如何生气，公司损失了多少钱，但是你也要不要气馁，毕竟你的经验还没有那么充足，应对能力有待提升；给她一定的惩罚（当月的绩效考核C，当季度奖励全部取消），同时给了她一定的解决方案还有如何提升这方面能力的办法。
整个过程下来，劳动关系主管其实是很感激我的，为什么？因为我没有直接将她推出去承担主要责任，给了她一丁点惩罚，同时给了她最想要的解决办法，以及自我提升的途径，因为我投其所好，恰到好处。
说到最后
想要做一个让下属又爱又怕的领导，记住四点：
规矩是基础，你要给他们画圈；
因人而异的管理下属；
你的专业能力是你的基础，分析问题要一针见血；
做个能扛责任又不抢功的领导。