【泰美克趣课堂】轻松管理的秘籍，告别焦头烂额！
在当今这个快节奏的商业环境中，管理已经成为了一个企业能否持续成长的关键。然而，对于许多管理者来说，高效而轻松的管理仍然是一个难以捉摸的目标。那么，如何能够使管理变得更加轻松呢？今天，就让我们从泰美克的趣课堂中寻找答案，探索那些可以帮助我们优化管理流程，减轻管理负担的实用策略。
绝大多数管理者，内心都有这样一种感觉，感觉自己像个陀螺。一会儿领导叫，一会儿下属找。每天光花在团队身上的时间就占去了一大半。
你想想看，是不是这样：
下属工作进度出了问题，你得赶紧放下手里的活，去问什么情况，带着下属拆解问题，解决问题。
下属工作状态出了问题，你又得赶紧跟下属谈谈心，帮他化解压力。
要是下属半天教不会，这时候你说“你起开，我来干”。那你放心，下属肯定一肚子怨气。他会觉得你是在限制他的发展，没有好好教他。而你的上级也会非常不满意，觉得你没能力为组织培养出来人才。
最后，开会、批评、辅导、激励，十八般武艺样样都得使上，时间是无穷无尽地投入进去，但结果不一定马上就能看到。而且还会因为在团队管理上花了太多功夫，导致我们没有时间去跟领导对齐，去跟跨部门同事建立关系，在组织内部非常被动。
一个成熟的管理者，遇到问题可不是单纯地拼经验、凭感受，而是用结构化的方式来解决问题。
第一个，是管事儿的，怎么让下属向你主动反馈信息？
第二个，是管人的，怎么提升团队能力？
第三个，是管自己的，怎么做好时间管理？
怎么让下属向你主动反馈信息？
问：“我的下属很少主动汇报工作，我想知道一点工作进度，还得追着他们问。我已经明确和大家说了，不要害怕、有问题要说，但还是没什么用。怎么才能让下属提高积极性，主动反馈呢？”
一般人的解决办法，可能是就给下属提意见、做指导，甚至提要求，实在不行，咱们在招人的时候，就招特别有主动性的人。
这个问题，看似简单，其实要分两层来看。
第一层，是一个安全感问题。
其实很多时候，我们希望自己的团队成员能够早请示、晚汇报，未必是真的需要，而是希望能够有安全感。最好是下属经常来找自己辅导一下，就更觉得找到了自己的存在感。
但实际上，只有当“不够主动”这件事情，真的影响到了团队拿结果，才是值得我们去解决的真问题。
所以，每当你觉得自己的下属不够主动的时候，先别着急解决下属的问题，而是先反思一下，“是不是陷入了自己的安全感的问题里？”
如果不是，这才到了第二层：怎么做好结构化管理？
这个就不能光靠抓请示、抓汇报来解决问题，那是低效率和高风险的管理方式。有框架的管理者，会抓关键动作。
抓哪些关键动作呢？三个就行：仪表盘、项目表和周例会。
第一个是仪表盘。
你想想司机开车的时候，方向盘后面显示的各种数据指标，那就是司机的仪表盘。每一块仪表都告诉司机一个信息：车的速度、剩余油料等等。有了这些信息，司机就可以在开车时进行各种判断，稳稳地开到目的地。
那放到工作中，管理者的任务，就是定义自己的仪表盘，也就是团队的量化指标。只要这些指标都在正常值里面运转，能够达到团队的总目标，这就是合格的仪表盘。而一旦出现了异常和例外，仪表盘上就能清楚地看到信号，管理者也知道怎么做针对性的调整。
第二个动作，是抓项目进度表。就是列出团队的重点项目和重点行动，只盯项目的关键节点——谁、在什么截止时间前、完成什么事儿。
关于项目进度表，管理学上有很多成熟的工具，比如甘特图等等。但关键不是你使用什么工具，而是确保你用的工具，在整个团队是培训到位的，换句话说，每个人都会看、都会用。只要能保证这点，用excel表格也没关系。
有了仪表盘看数据，保证方向不跑偏；有了项目表看进度，保证行动有计划。最后怎么确保下属能够执行呢？
这就需要第三个动作，抓周例会。
周例会上过什么，就是过「仪表盘指标进度」和「项目推进进度」。
所以会上就干三件事：
第一，对指标和数据。把异常数据标出来，重点讨论怎么解决；
第二，对进度。每个人要把上一周的完成情况、这一周的计划简要汇报；
第三，对卡点。推进的卡点在哪里？潜在的风险在哪里？需要的支持是什么？
通过这样的方法跑几轮，渐渐地就会发现，下属们需要你解决的问题中，其实有80%都是共性问题。结构化管理，就是通过机制，发现共性问题，然后，建立制度、规范和标准。渐渐地，团队能对这80%的问题有共识，知道怎么去解决问题。
这时候，管理者就只需要花精力去解决那20%的特殊问题。这叫做给自己的管理工作上杠杆。
好，这是第一个问题，核心是怎么追进度。但作为管理者，往往是事儿刚理清，团队里的人又出了问题。
怎么提升团队能力？
有同学问了这么一个问题，说：“下属变多了，特别想好好培养他们。但是每个都得做个性化辅导。开始还行，慢慢就有心无力了。现在采取的方法是给下属复盘模版，让下属定期写复盘材料，但是效果一般。有没有其他办法能带动团队成长呢？”
这是管理者的第二类典型问题，叫怎么培养人。
培养人，是所有管理者的必修课。通用电气集团CEO杰克·韦尔奇曾经说过一句话：在你成为领导者之前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导者之后，成功都和别人的成长有关。
但现实就像这位同学说的：这么多下属，做不到1对1地辅导啊；一个问题已经反复说了很多次，教不会啊；这也不会干，那也不会干，一个一个帮，时间不够用啊。提问的这位同学，已经很有经验了，能够想到写复盘，让下属自己先做反思。但是很明显，这还不够。
针对这个问题，管理当中有一个巨大的杠杆，很多人都会忽略，叫peerpressure，意思是“同辈之间的压力。
职场上，我们真正的压力很多时候不是来自于上级，而是来自于同伴，来自于平级。
因为一个上级面对10个下级，他分在每个下属身上只1/10 的压力而已。但平级不一样，如果你有10个平级，每个平级给你的压力都是百分之百的。怎么让同辈的压力发挥作用呢？还得靠复盘，不过是结构化的复盘。
普通的复盘是什么样的？给一个模板，大家各自写一写，写完交上去，领导看一看，这里提提意见，那里说说想法。就算这个领导再负责，但他始终精力有限，给到每个下属的指导和压力是有限的。那结构化的复盘是什么样？
每个月开复盘会，把下属放在一起，用同一个维度做复盘，每个人都要做复盘述职。
这个动作一个好处：
第一，拉通信息。比如一个中层管理者有10个直接下属，这些下属分别带自己的小团队，他们就像是 10 多台分布式计算的电脑。如果不把他们拉通，那大家的信息都不能兼容，算法也不能兼容，执行动作更不能兼容。所以最有效的方式，就是这 10 个人都在现场。10 个人听 10 次，彼此看看其他的同伴是怎么管理的。
在复盘会上，大家用同一个复盘结构：业务干得怎么样、团队管得怎样、价值观是否符合公司标准。三个维度里，业务是结果和表象，团队和价值观往往才能看出这个管理者水面以下的真实水平。
怎么做好时间管理？
你可能发现了，前两个问题，一个在解决事，一个在解决人，但事和人这两根线，最后都是交织在你身上，矛盾都指向了管理者的时间。
比如我们有一位同学，已经做到一家央企的城市负责人，对下管理300人左右，可以说是非常高级别的管理者。但他就发现，具体的事务性工作越来越多，都得亲力亲为。
于是他问，“虽然知道这样的状态不对，但确实太忙了，继续下去会让自己陷入到处理业务的盲区中，没有时间思考方向性的战略问题。到底该怎么做时间管理？”
首先，非常熟悉业务永远是正确的。所有的战略问题，都基于对具体业务的熟悉程度。所以即使做到高管了，也不存在“因为要关注战略问题，而不熟悉具体业务”，这是错误的认识。
但是，因为要熟悉具体业务，就陷入了处理业务的盲区。这说明了一件事：就是你还没有真正熟悉业务，没有掌握业务问题的关键矛盾。换句话说，什么是战略问题？关键矛盾就是战略问题。
所以，如果咱们对业务问题有足够了解，通过「仪表盘+项目表+例会」三个关键工具，是可以又快又好地掌握业务方向的。
同时，管理者要学会做时间规划。比如用好我们管理营课程里说的「时间管理四象限」，留出刚性的时间，来梳理自己重要不紧急的工作。
但要注意的是，不能“仅仅以天为单位”来规划。一天、一周、一月、一季度、一年，其实都是时间规划单位。但对管理者来说，真正重要的事情绝对不是以天为单位来规划，至少是月度、季度来规划的。
比如，曾经共事过一个公司高管。这位高管的时间规划就是有清晰结构的。
往大了说，一年四季，每个季度抓的重点都不一样。第一个季度抓战略问题，第二个季度抓组织干部问题，第三个季度抓下一年的战略，第四个季度就是复盘和激励。
往小了说，每一周里，每一天的结构也不一样：周一、周二跑客户，周三、周四抓组织，周五拜见重要的相关利益者，周六上午自己复盘深思，周六下午去见岳父岳母和父母，周日下午开始规划下一周的工作。
这个高管用这种非常强的结构运行了很多年，所有工作都有条不紊。
你看，是不是很有启发。
总结：今天我们讲了怎么用结构化的管理思维，解决管事、管人、管自己，三个层面的问题。
第一个，想把握团队情况，不能等着下属来主动反馈，而是要抓住仪表盘、项目表和周例会三个关键工具，让问题暴露出来。
第二个，想让团队获得成长，记得用借助同辈压力这根杠杆，做好结构化复盘。
第三个，管理者怎么做好时间管理，首先是不能放弃业务。其次，对重要的事情，至少要做月度、季度的规划。
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