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当前企业成本管理的问题与对策2024-07-20 13:04:31
电 子 科 技 大 学
毕 业 设 计（论 文）
论文题目：当前企业成本管理的问题与对策
摘 要
GM服装公司是劳动密集性企业，其总收益中采购成本约占60%以上，其他成本费用30%，毛利率约10%。在其他条件不变的情况下，企业要想实现毛利率增长10%，可以通过增加销售量10%来实现，也可以通过提高产品价格10%来实现，但是，降低采购成本2%，却可以达到将利润率增加12%的目的，对税前收益具有更好的影响作用。而增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力。若采购成本占总销售额的比重越高，两者间的差异就越明显，企业要提高利润，控制采购成本比提高总销售额投入更少，见效更大。所以，加强采购成本管理，降低企业采购总成本意义重大。
关键词: 服装制造企业 采购成本管理 战略采购
Abstract
GM clothing company is a labor-intensive enterprise, its total revenue is about 60%, other costs 30%, gross interest rate is about 10%. In the case of other conditions unchanged, the enterprise to achieve gross margin growth 10%, can be done by increasing sales 10%, can also be done by raise prices by 10%, however, to reduce procurement costs by 2%, but can achieve the purpose of profit margins increased by 12%, the pre-tax earnings has better effect. The increase in sales is five times more effort to reduce the cost of purchasing. If the cost of purchasing is higher than the proportion of total sales, the difference between the two is more obvious. The enterprise should increase the profit, and control the purchase cost is less than the increase of total sales, and the result will be more effective. Therefore, it is of great significance to strengthen purchasing cost management and reduce the total cost of procurement.
Keywords: Garment manufacturing enterprises; Purchasing cost management; Strategic purchasing
目 录
第一章 绪论
第一节 研究背景
越来越多的学者指出，采购不再仅仅是为企业提供生产物资，它最主要的作用是节约成本、创造利润和提升竞争力。战略管理和采购成本管理理论发展到今天已经相当成熟，两者的结合使有关采购成本管理的研究也不断取得新的突破和发展。战略采购成本管理是战略成本管理在采购环节的应用，由于战略采购成本管理的全面性和战略性，它的落脚点不是采购价格的减少，而是在于包括获得、接收、存储、使用和报废等全程的总费用支出和资源耗费的减少和降低，也就是所有权总成本的降低。TCO(所有权总成本)被认为是获取双赢采购即战略采购的关键，企业应当以TCO作为采购决策依据，并以此为基础为企业建立供应渠道。
在瞬息万变的市场环境下，一方面，人民币的大幅升值，给出口企业带来极大的成本压力和经营风险，并直接削弱了出口企业的竞争力，其中低附加值的服装制造企业受损会更大。有研究表明：如果人民币升值2%，纺织服装企业税前利润的降幅在4%-10%之间；如果人民币升值5%-10%，纺织服装企业利润将下降10%-60%。另一方面，近年原材料价格的大幅上涨，仅在2014年各种纺织纱线的价格就涨了30%-80%不等；以及劳动力成本的快速增加，中国的人口红利已经走到尽头，国内各地方普遍出现用工荒 。像GM公司这样专业生产各类外贸针织服装的OEM厂商，效益受到了极大的影响，甚至生存也将受到威胁。现今形式下很难有效地实现开源，所以节流则成为企业应变的有效方法之一。GM服装公司采购成本占总收益的60%以上，更应该积极关注采购总成本。降低采购成本、降低采购风险、提高采购质量、提升公司运营效率已是GM公司迫在眉睫的事情。
论文的课题就是在这种背景下提出来的。论文通过对GM公司采购成本管理现状进行分析研究，找出现行采购成本管理中存在的不足及原因，发现其采购成本管理中的问题，探讨如何应用先进的采购管理模式来进行采购成本管理，降低生产成本，提高企业利润。
第二节 研究意义
随着经济发展，采购管理已成为企业战略的重要组成部分。面对日益激烈的市场竞争，消费者的产品需求多样化，产品的生产周期正逐渐地缩短，以外贸为主的服装制造企业要想实现盈利，必须以保证总成本最低为前提，在保证产品品质的同时，不断降低产品总成本，有效地避免无效成本，尽可能获得较大收益。尤其是采购金额占总收益比重较大的服装制造企业，降低采购成本对公司的总体策略更为重要。所以，有必要进行专门的研究来帮助该类企业顺利度过危机。
GM公司的采购成本占总收益60%以上，采购成本的节约对企业来说将创造不菲的利润，是名副其实的利润源泉，因此采购成本管理对GM公司的重要性不言而喻。通过对GM公司采购成本实践的深入探讨和相关理论方法的应用，探索在该企业建立和完善新的采购成本管理体系，提高其采购成本管理水平，这对其他企业降低采购成本、提高企业竞争力也具有借鉴作用。越来越多的学者指出，采购不再仅仅是为企业提供生产物资，它最主要的作用是节约成本、创造利润和提升竞争力。
第三节 研究内容
论文主要分为六个部分：第一部分是论文的序言，主要提出研究的背景、意义、内容、以及方法；第二部分主要阐述了采购成本和采购成本管理的概念、影响因素以及制造型企业采购成本管理的特点；第三部分主要介绍了GM公司的基本情况，采购成本构成，以及采购成本管理的现状；第四部分主要探讨了GM公司在采购成本管理中存在的不足，指出了采购流程制度不健全、供应商管理工作欠缺、采购方式落后、市场环境因素考虑欠佳、采购透明度极低、供应链因素考虑较少等问题；第五部分针对所提出来的问题提出相应的优化策略；第六部分为结论。
第四节 研究方法
本文主要运用管理理论探讨的研究方法，采用提出问题——分析问题——解决问题的思路来进行阐述。笔者以自己在GM服装公司工作的经验，以及对GM公司的了解，从实际操作角度出发，分析了GM服装公司采购管理中存在的问题，并对各种问题进行逐一分析，针对发现的问题提出了相应的对策，并最终提出解决现实问题的建议。
第二章 采购成本管理概述
第一节 采购成本和采购成本管理的概念
采购成本是指与采购行为相关的成本，包括购买成本、运输成本、存储成本、人工成本等。在制造型企业中，传统的采购成本仅指采购原材料本身的成本，目前，在一些大型企业中，采购的对象不仅包括原材料，还包括了机器设备、办公用品、劳务外包等项目。有些学者将采购成本的范围定义为采购部门为完成采购行为全过程所付出的成本，不仅包括采购的原材料成本，也包括采购部门的人工费和差旅费等，并把这些作为采购人员和采购部门考核的依据 。
采购成本管理就是针对采购行为全过程进行的成本管理，是在满足企业生产所需要原材料的质量、数量和交货时间的情况下，管理者针对采购各个环节中进行成本控制和节约所采取的一切方法。采购管理的方法很多，如成本预算法、目标成本法和成本倒推法等，在现代成本管理理论中都能找到其理论依据。
第二节 影响采购成本的因素
利润最大化是企业经营的目的，从企业持续经营的全过程看，收入减去成本就是利润，成本是决定企业利润的重要因素，而在服装制造型企业，采购成本占总成本的比重通常在60%以上，采购成本的节约对企业的利润影响意义重大。影响采购成本的主要因素有：
一、供应商成本的高低
供应商成本的高低是影响采购成本最根本、最直接的因素。供应商进行生产，其目的就是获得一定的利润，否则生产无法继续。因此，采购价格一般在供应商的成本之上，两种之间的差距即为供应商的利润，供应商的成本是采购价格的底线。
二、采购物资的规格和品质
采购企业对采购物资的规格要求越复杂，采购价格就越高。价格的高低与采购品质也有很大的关系。如果采购物资的品质一般或质量低下，供应商就会主动降低价格，以求赶快脱手，有时甚至会贿赂采购人员。
三、采购物资的市场供需关系
当企业所需物资为紧俏物资时，则供应商处于主动地位，便会乘机抬高价格；当企业所采购的物资供过于求时，则采购企业处于主动地位，可以获得最优的价格。
四、采购数量的多少
如果采购数量大，采购企业就会享受供应商的数量折扣，从而降低采购的价格。因此，大批量、集中采购是降低采购价格的有效途径。采购数量不但要考虑采购方的经济批量，亦应考虑卖方的经济生产量，因为采购数量的多少，往往影响价格的高低。
五、交货条件和付款条件
交货条件也是影响采购价格的非常重要的因素，交货条件主要包括运输方式、交货期的缓急等。如果货物由采购方来承运，则供应商就会降低价格；反之就会提高价格。有时为了争取提前获得所需货物，采购方会适当提高价格。在付款条件上，供应商一般规定有现金折扣、期限折扣，以刺激采购方能提前用现金付款。
六、双方的议价能力
采购方竞争的手法是压低价格，要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且置竞争者于彼此对立的状态，所有这些都是以利润作为代价的。每个采购方的上述能力的强弱，取决于众多市场情况的特点，也与这宗购买相对于买主整个业务的重要性有关。供应商们可能以提价或降低所购买产品的质量、服务相威胁，向采购方施加压力。供应商施加的压力可以使采购方因成本增加，而产品售价未能同步增加而失去利润。供应商压力的强弱是与采购方压力相互消长的。
第三节 制造型企业采购成本管理的特点
一、成本领先战略的应用
成本领先战略是美国著名管理学家、哈弗大学商学研究院著名教授迈克尔波特提出的三大竞争战略之一，是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势 。 由于市场竞争激烈，多数的制造型企业采用成本领先战略，这就使得成本管理显得尤为重要。
二、采购成本占企业总成本的比例
企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同，大约在30%-90%之间，平均水平在60%以上。而对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本（包括原材料和零部件）要占到60%，电子制造业采购成本占总成本的比重甚至高达70%-80% 。由此可以清楚的看到，采购成本是制造型企业成本控制的主题和核心部分，对采购成本控制是企业（尤其是制造型企业）成本控制中最有价值的部分。
三、采购成本管理对企业利润影响很大
采购成本管理在总成本管理中所起的作用和造成的影响都是很大的。从微观层面来说，采购管理作为企业运营中的一个重要环节，合理的采购要求用合适的价格购买合适的原材料，保证原材料的质量，从而提高产品质量，保证了生产的持续进行；同时，合理有效的采购也能加快资金的周转速度，减少库存成本，提升企业的竞争力 。从宏观层面来说，采购又是供应链中非常重要的一个环节，采购成本的降低可以直接为企业带来利润，可见采购在企业生产中的重要性。另一方面，企业作为供应链组成部分，采购成本及策略的选择会对供应链中下游企业的成本与定价产生影响，乃至影响整个供应链的竞争力和最终的获利情况。
第三章 GM服装公司采购成本及其管理的现状
第一节 GM服装公司基本情况介绍
GM服装公司是一家专业生产各类外贸针织服装的OEM厂商。其上家客户利用自己掌握的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托GM公司生产。目前GM公司拥有4个生产基地，20余条先进的生产流水线，职工约500人，年生产能力600多万件。GM公司在长期外销型服装生产过程中完成了技术和经验的积累，从长远发展来看，GM公司需要真正的“企业核心价值”，那就是创造自己的品牌，目前自有内地品牌DGM刚刚起步。
近几年，GM公司在新一轮经济增长战略调整中，由于创新动力不足、执行力度不够，严重影响到内部变革政策的执行，大大限制了GM公司对市场变化做出的灵活反应。在瞬息万变的市场环境下，人民币汇率的大幅升值，劳动力成本的快速增加，面辅料价格的狂涨，像GM这样专业生产各类外贸针织服装的OEM厂商，效益受到了极大的影响，甚至生存也将受到威胁。
第二节 GM服装公司采购成本及其构成
GM服装公司的采购主要包括机器设备采购、面辅料采购和印绣花外包等业务。
一、机器设备采购
缝纫机器、办公设备等固定资产方面的采购，要严格控制采购成本。采购价格的确定，直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重。在确定采购价格时，弱化采购人员与领导的个人行为，注重产品市场价格调查。GM公司通常由生产部门和技术部共同制定采购预算，并履行相关的手续，对这部分固定资产进行添置和更换做出决定。
对于每年一次的较大批量的添置固定资产，需要经过一定的审批手续。采购人员要通过信息技术、网络技术，来搜寻市场信息，查询市场价格，指导成本核算、指标确定和目标控制等工作。在保证资源基本需求的同时，要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系，能够在今后的设备采购中获得一定的折扣，以此来降低成本。
对于生产过程中经常需要更换的设备配件，因其本身价格不高，企业通常更多地考虑及时性问题，通常固定在2-3家供应商，以服务为前提，要做到随叫随到，不能影响生产的正常进行。这类采购GM公司基本上做的还可以。
二、面料辅料采购
GM公司销售产品的总收益中，面辅料的成本大约占50%，其所占的比重相当大。为达到降低产品成本、提高经营效率的目的，降低面辅料采购成本更是重中之重。当然，面辅料的采购成本不能单独停留在购买物品的价格上，其实在企业的生产过程中，面辅料采购数量、质量、交期等等，都直接影响着生产的进度和质量，进而对总成本的控制也起着至关重要的影响。另外，库存多余的面辅料问题，一直困扰着像GM公司这样的OEM厂商，这种情况不仅造成极大的浪费，还占用较大的资金。
三、印绣花外包
工业时代流水线所体现出的企业分工协作已经扩展到企业、行业之间，纵向一体化和自给自足的传统组织模式将严重阻碍企业、行业的发展。将公司部分非主流业务或公司非擅长的业务委托或外包给外部公司，成为一种重要的商业组织方式和竞争手段。通过业务外包——即把一些重要但非核心的业务交给外面的公司去做，所得到的服务不仅更好，而且所需的成本开支可能更少。
GM公司印花业务、绣花业务大约占总收益的10-15%，全由外面单位协作加工的。但是因为八个贸易部门独立核算，各自为政，所以外协工厂比较多，而且层次不齐，有的价位高、有的质量差、有的交期晚。GM公司没有制定完善的供应商准入制度和评价标准，没能很好的统一管理或与供应商上升到战略合作的模式。
第三节 GM服装公司采购成本管理现状
GM服装公司是由国营公司改制股份公司的，加之部门独立核算、考核和分红等多种原因，致使GM公司在整体战略上存在重销售，轻采购的观念。具体采购大权由各贸易、生产部门经理掌管，所以缺乏战略的眼光从公司的全局去考虑问题。
一、GM公司成本效益情况
GM服装公司总收益中，约50%用于采购面辅料，10-15%用于印绣花外包，其他成本费用约30-25%，其税前毛收益是10%，即每销售100元，利润是10元，而面辅料采购和印绣花外包是60元，其他成本费用占30元。假设所有的成本费用都随着销售的变动而同比例变动，如果GM公司想多赚1元，相当于将利润率增加10%，那么GM公司的销售额需要增加多少，或采购成本需要降低多少才可以实现这一目标呢？可以通过表3.1进行比较：
表3.1 GM公司成本效益表
从表中可以看出：要想多赚1元，就必须增加销售10%，即销售必须提高到110元才能实现这一目标；如果采购成本节省2%，可以将面辅料采购成本由50元降至49元，印绣花外包由10元降至9.8元，同样可以达到将利润率增加10%的目的，对税前收益具有相同的影响作用。但是，增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力！若采购成本占总销售额的比重越高，两者间的差异就越明显企业要提高利润，控制采购成本比提高总销售额投入更少，见效更大，可以说，降低采购成本意义重大。因此，在微利时代，服装制造为主的企业，要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须采取各种方法降低面辅料采购成本和印绣花外包成本，从而达到降低总产品成本的目的，以增加本企业的竞争力和活力，谋求企业生存乃至发展。
二、GM公司供应商数目情况
GM公司长期以来，把采购置于贸易、生产部门的辅助角色。GM公司共八个独立核算的贸易部门、四个独立核算的加工厂，却没有设置平级独立的采购部门，而是任由各部门和加工厂各自配备相关的采购人员，执行具体的采购任务。
在GM公司，通常选择过多的供应商来采购相同或类似的原材料，即使从同一供应商处采购相同的原材料，也是各个贸易部门分别操作，从而人为造成采购过于分散，使得采购规模效应缺失。如下表OP细绒布一项，目前使用的供应商有11家，占整体的采购额比例很大，但由于有11家供应商，而且每家供应商的采购金额并没有明显的侧重，以至每家供应商的采购量都不高，从而大大地降低了规模经济效应。由此引致的后果是采购单价偏高，GM公司得不到应有的服务，供应商开发新设计的意愿低，订单得不到优先安排，采购提前期偏长，质量得不到应有的重视，产品质量稳定性差。往要出现过多的产品质量问题，各种衍生成本接踵而来。GM公司的供应商数目情况见表3.2。表3.2 GM公司主要采购与供应商数目表
GM公司采购由各个贸易部门分别操作，人为造成采购过于分散，使得采购规模效应缺失，从而造成采购成本居高不下。另外，GM公司的采购计划考核不完善、质量监控流程不顺畅、管理机制不健全等因素，造成了面辅料采购进度和质量难以保证，印绣花外包进度和质量难以保证，从而影响生产导致产品有时不能准时交货而被迫空运，产品质量有时也很难以保证，造成极大的资金浪费等情况。
GM服装公司采购成本管理问题及原因分析目前，许多中小型制造企业普遍存在着“三低现象”，即低品质、低价格和低利润，因为这类企业不注重控制原材料采购成本，只注重利润。GM公司也毫不例外，究其根本原因，是公司采购流程制度不健全，管理者对采购环节的不重视，缺乏对供应商乃至供应链的战略思考。GM公司采购成本管理方面主要有以下问题：
第一节 采购流程制度不健全
采购流程制度的完整、规范，并严格执行，是降低物资材料采购成本，确保公司各项物资材料按量按质按时供应的基本保障。GM公司目前的采购流程制度还沿袭原先老国营企业的模式，冗长不实用，而且也只是停留在纸头文件上，应付ISO9001质量认证的检查而已，几乎没有执行。
一、GM公司计划管理水平较低
GM公司内部对所需材料的计划性流于形式，虽然有技术部门下发相关的投料计划单，但对其中面辅料采购数量的预算是按标码测算的，正式订单尺码较多，尺码间有时数量又相差较大，技术部往往又没能及时修正，时常造成计划数与实际需求数偏移较大。计划数量短缺时，紧急任务频繁；计划数量多余时，仓库积压较多。
面辅料计划数量短缺时，为满足订单需要和生产所需，GM公司经常要求供应商赶制，对于某些客户有特殊要求的面料，织造厂需要重新调试机器织造，染色厂也需要重新开缸配色，供应商的成本几乎要翻番的。GM公司除亲自派专车取货，还需要支付额外的紧急加工费，从而导致采购成本大增。
面辅料计划数量多余时，仓库积压严重。造成很大的浪费和资金占用。如果客户无同样的追加单，以后其他的订单就很难利用上，可能就变成了弃料，一直堆压在仓库。
二、采购成本预算不合理
GM公司没有配备专门人员对预算执行情况进行分析。此项工作由部门成本会计兼任，在分析预算执行情况时仅将预算与实际情况进行简单的比较，而没有对预算差异进行深入的定性及定量分析，未能确定预算差异产生的原因，因而也无法对预算执行情况与订单实际经营状况有机的联系在一起。
三、采购成本核算制度不合理
GM公司目前核算的是狭义的采购成本，管理的重点集中在价格上，由此而引致的后果是采购人员并不关心物料采购带来的附加成本，往往发生采购价格比较合理，但其它部门成本支出高居不下的情形。成本会计人员主要使用excel电子表格作为工具进行成本数据的记录、分析和比较，效率低且容易出错。
四、采购管理相当凌乱
GM公司目前没有单独设立采购部，采购工作由八个独立核算的贸易部和四个全资子加工厂各自为政，配有自己独立的采购人员，这些人员只为本部门采购服务。人员多而杂，但拥有专业技能的却很少。长此以往，公司采购物资分散，采购价格混乱，不仅同种商品具有不同价格，而且零散物资材料的最低单价也没有享受到最大优惠，最终导致采购总成本增加。
五、GM公司采购流程不规范
GM公司没有制定统一采购流程，各部门的采购人员只听从本部门领导的命令去执行采购任务。在签订采购订单、合同审批、报销结账等方面也不规范，让财务人员很是头疼。这不仅还消耗了大量的人力、财力，还浪费了许多不必要时间，最终造成无形和有形的采购成本不同程度地增加。
六、采购人员素质有待提高
采购人员业务水平、责任心、个人素质等因素，在采购活动中非常重要，都直接决定着采购质量的好坏和采购成本的高低。
采购人员要具有较好的业务水平，要有敏锐的市场分析能力，要善于多学习知识，多积累经验，方能赢得瞬息万变的市场行情。多数采购人员缺乏对面辅料市场和生产厂商的考察，不了解当前市场的供需状况、价格走势及生产加工过程，为完成领导交代的任务，片面追求面辅料价格的高低，在商务谈判和协调沟通过程中也心有余而力不足，使得采购工作无法达到满意的效果。
采购人员一定要有责任心，必须本着一切为企业利益着想的原则进行工作。 对于供应商所报价格要进行周密的市场调查和质量、价格比对，按照流程做事，只有这样才能最大限度的实现采购工作的效率。
采购人员的个人素质非常重要，目前采购工作中的腐败现象十分严重。一些采购人员接受贿赂后，当发现问题时也视而不见，甚至还帮助供应商出谋划策，置企业利益于不顾，结果导致了采购效率极低，采购成本显著增加。
七、缺乏采购绩效考核机制
对采购行为的评论可以提高采购行为在公司中的地位，降低运作成本和材料的采购价格，减少废品数量，产生更优的决策。GM公司缺乏绩效考核机制，没有制定明确完整的量化考核指标，公司领导往往只关注原材料对生产线的供给是否准时和采购单价是否低廉。在这个评价过程中，采购单价降低与否，对采购人员的收入没有影响。即时采购价格增加了，也没有相关的检讨和惩罚措施。因此采购人员并没有太大的压力和动力去考虑控制和降低成本。
第二节 供应商管理工作欠缺
对供应商管理工作主要包括对供应商的筛选、资信评估、合作评估及合作制度等，而GM公司目前并未真正意识到这项工作的重要性。GM公司因为内部机制的特殊性，八个贸易部、四个加工厂各自配有采购人员，有些没有专门配全的，就业务人员兼职作业，从没有考虑过供应商管理工作一事。
一、供应商管理工作现状
GM公司几乎没有制订对内部供应商管理机制，对供应商缺乏真正的评价，选择与供应商合作仅局限于价格，对供应商也没有进行工作考核，根本不能体现出供应商考核的真正意义，以至于在真正采购运行中使GM公司时常遭受损失。
二、供应商关系管理不到位
GM公司习惯以物质材料的购买价格评论供应商，与供应商之间多数是短期合作，一笔归一笔，每次都是价格取胜，这种合作关系缺乏战略眼光，缺乏供应商之间的竞争机制，不利于企业战略供应商的培养，与现有供应商之间的关系也难以协调。
三、供应链的整合优化工作欠缺
GM公司缺乏对新供应源的开发能力，企业整体采购成本一直居高不下，很难在激烈的市场竞争中获得更多优势。同时，GM公司对供应链的协调整合更是没有关注过。甚至还是原始的操作方法：先从纱厂购买棉纱，然后送织造厂织造成毛坯，再到染整厂定型染色，整个过程比较繁琐且浪费大量的人力物力。GM公司没有很好的协调整合供应商、供应商的供应商之间的业务流程，没有通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，从而实现高效的供应链管理。供应链各节点企业只关注自身的利益，却没有形成真正的战略伙伴关系。供应链管理理论强调的是企业之间的合作，而不是单纯的业务往来，只有建立战略合作伙伴关系，利用供应链管理，才能使供应链整体利益得到较大提升。
第三节 采购方式落后，信息不完善
GM公司八个贸易部和四个工厂是独立的利益体，其业务也就相对独立，从而造成采购业务比较零散，各部门沿袭着传统的采购方式，缺乏联系性和整体性，致使采购活动不能发挥较高的采购效率和较好的财务效益。因为采购业务零散，面辅料库存积压严重，资金利用率明显低下，再加上采购队伍庞大杂乱，最终导致GM公司与供应商的合作关系是临时的或短暂的，一旦供需关系不平衡时，GM公司的采购风险将会很大。
传统询价采购方式，往往需要企业采购人员耗费大量时间和精力，与供应商进行沟通、谈判的过程相对较长，而且难以对供应商形成有效的降价压力。传统采购中供应商数量相对较少，碰到紧急任务时采购企业甚至还要依赖于供应商。传统采购中，决策者对采购过程公平性、公正性较难把握，是否有效有利难以管理。
GM公司没有完善的采购信息系统。技术部下发的投料计划都是纸质的，采购人员需要手工输入电脑，完成物料规格、数量、单价、付款条款等内容，造成大量管理上的漏洞，人为错误率偏高，形成额外的成本。这些输入一旦发生错误，会误导后面流程的工作，造成混乱甚至直接损失。
第四节 市场环境因素考虑欠佳
物资材料市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施都会产生深远的影响。企业采购人员必须要熟悉市场情况、了解市场行情、掌握所需物资材料的多方面市场信息，建立良好的市场信息机制，这是有效降低采购成本的重要途径之一。GM公司领导层没有将采购管理工作置于公司战略地位，任由各小利益集团各自为政去采购，GM公司更没有利用统一的信息化管理采购工作。在供应链时代，只有通过充分利用数据、信息、知识、计算机网络等资源，来实现采购信息共享，才能有效地组织和控制采购工作的全过程，使各个采购管理环节有机地联系起来，减少采购管理和决策的盲目性，降低采购决策风险，从而达到提高企业采购工作的效率和核心竞争力的目的。
供应链环境下，采购的目标主要是缩短采购周期、提高产品质量、降低产品成本，以此来提高企业的应变能力。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性盈利等方面至关重要。GM公司沿袭老国营企业的某些过时体制，没能很好的利用供应链因素。
第五节 采购决策透明度极低
采购决策的透明度，在一定程度上可以控制采购工作的暗箱操作模式。GM公司物资采购通常是工厂领导主管，面辅料采购由各贸易部门领导分管，印绣花业务外包由工厂领导负责，这种部门领导与供应商一对一谈判的采购方式，很容易助长采购工作中的不正之风和不法行为。
GM服装公司采购成本管理优化策略第一节 健全完善采购流程制度
企业的采购流程主要包括制订采购计划、物料采购、质量抽检、物料运送、验收入库和申请付款，作为一个中型的外贸为主导的OEM厂商，更要规范企业的采购流程，并严格监督执行。同时，还要建立、健全采购过程中的其他各项制度，来保证采购工作的质量达到最大优化。
一、优化企业采购流程
制定明确的外部采购流程，有助于企业实现对采购的控制，通过控制采购环节避免漏洞，从而实现战略采购的目的。货比三家引入竞争，公开招标选择供应商，最终确定最符合自身成本和利益需求的供应商；企业也需学会通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。
编制严谨的内部操作流程，有助于大大提高采购工作的质量。面料精算师和技术人员接到贸易部门的任务单后，测算单位产品所需消耗某种材料的数量标准，制订面料、辅助材料的消耗定额，并根据贸易订单的数量去核定采购数量，并下发投料计划单交给相关人员；采购人员根据投料计划单的要求，与供应商签订采购合同；大货入库前，采购人员负责将小样送至技术部门检测，合格后通知供应商送货；仓库人员根据小样确认单、投料计划单和供应商的出库单，核对并验收面料、辅料的数量，同时开具材料入库单，交给采购人员；采购人员根据材料入库单、供应商发票和采购合同，填具付款申请单，并交由财务部门。
二、完善采购成本预算制度
GM公司必须要完善采购成本预算制度。在编制采购成本预算时，在参照历史数据的基础上，采用弹性预算编制方法。使预算具有可比基础，使预算控制和差异分析具有说服力，要形成财务部主导下的采购成本预算程序，不能使预算流于形式，要对预算差异进行深入的定性及定量分析，并确定预算差异产生的原因。
三、建立作业成本法核算体系
根据现行成本核算制度，公司只核算材料价格和数量作为采购成本核算的全部，它的视角比较狭隘，未能考虑期间总成本。在所有权总成本思想下，作业成本法是比较适合的核算方法，它收集、分配、核算采购前、采购中和采购后所有相关作业的成本，它能够正确确定与某一项订购相关的所有资源消耗，使采购人员能准确掌握总成本。采购人员可以相应地选择正确的供应商，并通过作业分析减少或消除不增值作业、改善低效率的作业等。GM公司要从零开始逐步建立作业成本法核算体系。
四、健全采购岗位责任制
采购总成本包括购买成本、交易成本、管理成本和其他无形成本。而企业的管理者往往会误解为价格最低，认为只要购买价格低就好。企业的采购决策依据通常就是货币三家，看单次购置价格。例如购买一台复印机，如果忽略了日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格，采购的总体成本实际上是没有得到控制。因此企业管理者必须要有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的成本环节和其他长期潜在成本进行评估，以达到总成本最低的目的。
积极做好采购成本的分解落实工作，采购成本是在采购活动过程中形成的，降低采购成本必须动员和调动每个业务人员的积极性，让大家都投身到市场中去，想办法千方百计降低总采购成本。
制定落实物资采购管理工作，企业应该对供应商和原材料档案进行很好的管理，特别是对现有供应商的情况，更要做详细的了解，对现有原材料的品种、数量、质量要求做仔细的记录。同时还应该不断寻求新的供应商和新材料，不断开发市场信息。所以，GM公司应根据自身的实际情况制定严密的物资采购管理制度，并督促采购部门严格执行。
五、采购部门及人员绩效考核
GM公司应该尽早将各贸易部门和工厂的采购人员整合优化，成立专职的采购部，并制定行之有效的采购部门绩效考核和采购人员绩效考核机制。
GM公司的上层领导应将采购布置于公司的战略地位，并参与制订采购部的绩效考核办法，让采购部更好地理解公司的总体目标和经营战略。公司要定期对采购部门进行绩效考核，考核范围应该包括物料的购买价格、各种相关作业成本、整体质量控制、对生产的准时供给等方面。根据生产需要，在同等质量情况下能降低采购成本、与供应商延长货款时间和合理控制库存的采购人员应当得到奖励。对没有完成采购成本下降任务的，允许说明原因、申诉理由，公司合理确定对其惩罚的额度。
采购部领导应该结合本部门的实际情况，制订采购人员绩效测量方法，帮助采购人员开发他们的技能和知识，让他们更加充分地参加到公司组织中，同时自身也得到很好地锻炼，并提升自身价值。把实际采购价格与标准采购价格的比较作为对采购人员的工作业绩评价指标。如无特殊原因，实际采购价格不能超过标准采购价格。对完成降低采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成成本下降任务的采购人员，分析原因并确定对其惩罚的措施。
第二节 供应商管理与绩效考核
当今的市场竞争，已不是单个企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。采购的全球化、信息技术的飞速发展，以及新经济体的出现，使得企业之间必须要通过更加密切地合作，以提高整个供应链的竞争力。因此，对供应商进行有效的管理和绩效考核尤为重要。
一、建立供应商的准入制
GM公司必须要建立一套完善的供应商准入制度。企业要对供应商进行最基本的考核: 包括供应商的规模、性质，是否与工商管理登记注册相符及营业执照经营范围一致；供应商是否有相应的资质证书和生产经营许可证； 供应商的履约能力，技术、质量是否能满足产品质量与进度要求；供应商的售后服务技能。同时，还要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有经过严格审核的供应商档案才能归档，才能准入签订采购合同，公司的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地进行更新，并有专人管理。重点材料的供应商必须经技术、采购、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要进行实地考察。
二、科学地选择供应商
一个理想的供应商不仅可以帮助我们降低购买成本、运输成本、生产成本、存货成本，同时还可以帮助我们提高产品质量、提高顾客满意度，从而帮助我们实现最大的效益。供应商的运送延迟、缺货或以次充好等都会为我们带来严重不良后果，如生产计划中断、存货成本增加、产品交货延迟等等。对供应商选择条件不仅要考虑是否有过良好的合作记录，更应该从供应商的产品质量、服务质量、按时运送、信誉、价格等全方位考虑。有些客户在选择供应商时注重竞价，通过价格选择供应商，低价者获胜，而忽略供应商的质量和信誉，这样很容易使自己陷于困境，还容易产生与供应商的相互猜疑和不信任。GM公司对供应商的选择缺乏科学性，公司领导层必须要高度引起重视，要根据GM公司的实际要求、产品特性，综合考虑各种因素选择合适的供应商，方能在供应链的竞争中获取优势。
鉴于GM公司目前比较分散的供应来源，更要进行供应商数量的精简工作，选择在公司规模、产品路线、市场定位等方面都比较匹配的供应商，与他们建设和发展战略伙伴供应商关系。这样做既集中了采购订单，扩大了各供应商的采购金额，得到了供应商的优惠和周到的服务；同时也减少了公司在采购过程中对人力和物力的投入。
三、对供应商进行分类
供应商的分类是建立在物资材料分类的基础上。建议GM公司根据物料的采购金额和供应风险，将采购物料分为四类：价值大、风险高的战略采购物料；价值大，风险低的杠杆采购物料；价值小、风险高的风险采购物料；低价值、低风险的交易采购物料。在此基础上按照供应定位模型，对供应商进行分类。如图5.1所示：图5.1 供应定位模型
企业与这类供应商要长期稳定地共存，建立互利互惠的合作关系，不追求行业最低价和竞标。此范畴的产品对企业的成功至关重要，表现在其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响。开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。采购管理要求供应链企业之间实现信息的共享，也就是说采购的战略是可见的，这样有利于上下游企业之间共同制定合理的采购计划，降低采购成本，提升供应链的竞争力。GM公司的面料采购对公司最为重要，可以考虑减少中间环节，优化选择好最合适的几家面料供应商，并协同发展成战略伙伴。
企业对这类供应商需要重新定位，分析风险，保障供应。这类产品的可获得性受限于某些因素，比如有限的供应源、独特和复杂的技术特征，从而很可能使工作停滞。GM公司的印绣花外包对公司的生产由为重要，因为印绣花的进度直接影响生产的进度，印绣花的质量直接影响产品的品质，而且印绣花厂与工厂的地理位置也得考虑。
使需求规范化，符合行业标准，可以找到很多供应商，竞标获得最低价。这类物品存在大量的备选供应源，不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊的行动。GM公司2011年下半年举行了一次辅料招标会，对生产所需的缝纫线、包装胶袋、纸箱等三大类13中材料进行了公开招标。本次招标由总经理、财务部牵头，贸易部、技术部、生产部等各部门负责人参与，参与人员按照招标程序，认真细致地对各个标段逐项进行评比，最终从30多个投标单位中评定了中标单位，并与之签订了2年的合同，圆满完成了辅料采购项目的招标任务，标的价格比上年有较大幅度下降，其中纸箱类约下降6%，成绩相当可观。
四、定期进行供应商审计
企业为了有效地避免采购成本过高，可以通过合同条款规定对供应商成本进行审计，从而有效地控制采购成本，减少和避免价格风险。实行供应商审计的前提条件是企业与外部供应商订合同时，必须明确规定有权审计条款。当然，供应商的成本关系到其自身的商业秘，所以不会轻易地让外部人员审查自己的成本资料。因此，企业实行供应商审计必须在与供应商订立合同时明确有权审计条款，以保证企业有权在某些情况下对供应商提供的产品成本资料进行审计。这项工作必须建立在与供应商友好合作的基础上，有时甚至要帮助供应商一起想办法，让供应商能降低其自身成本，从而实现双赢。
五、供应商的绩效考核
好的供应商能够让公司有效率和有效力地运行，同时有更多的精力关注自身的核心活动，无论在任何行业，供应商的绩效管理都变得越来越重要。企业在与供应商的合作过程中，应该对供应商的供货行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少采购份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低采购总成本。建议GM公司通过对供应商的交货质量、物品质量、服务质量、价格和成本等基本指标测量供应商的绩效，对于战略供应商，还要综合考虑其整体能力、财务的稳定性、贡献的能力等等。
六、与供应商结成战略联盟
任何企业的最终目的都是一样的，为满足客户的需求并获得自身最大的效益。因此，企业必须选择合适的供应商，并将供应商纳入自身的生产经营过程，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，形成合作伙伴关系，进一步实现信息共享策略。随着供应商战略合作关系的建立与发展，降低成本和提高品质的行动会变得越来越有成效。在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，没有利益，供应商无法很好地与我们合作。要想实现长期的稳定合作，必须给供应商一定的利润空间，使其能够很好地发展。生产企业如果与供应商结成战略联盟，在这种合作关系下的采购，供应商不会因为批量太小或其他短期市场原因而不生产或要求很高的价格，反而会想办法节约成本，为长期的合作尽到自己的义务。
双赢理念使采购商与供应商之间建立了一种战略联盟，形成一种特殊的合作伙伴关系，因为这种战略合作伙伴的特殊关系的形成，可以使合同签署的手续大大的简化，不再需要双方反复的协商，无论是时间，还是价钱上，都使交易成本大大的降低。现代经济条件下市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。
第三节 选择合适的采购方式，完善信息机制
在供应链的体系中，采购管理是有主动性的，采购的方式也是与订单紧密地联系在一起，制造商采购订单是依据上家客户需求订单而生成的，不再缺乏主动性。这样，采购管理在供应链体系的要求下，需要真正的做到对客户需求的准时响应，从而使库存成本得到大幅度的降低，提高物流的速度和库存周转的速度，提高库存周转率。选择合适的采购方式对公司的成本策略尤为重要，可以考虑的因素有:物料的价值、物料对企业的重要性、获得物料的可靠性、供应市场的风险性、企业与供应商的相对优势等等。
一、采购方式的选择
（1）价值较小的采购
此类物料本身价值不高，市场上也容易获得，对公司总体影响性较小，只要所取得的价格与一般市场售价相当，属於公平合理的价格即可。采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高於采购的实际金额，基本管理策略是致力于管理成本最小化。适宜采用快速、低成本的价格分析方法。
（2）杠杆采购
杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系。GM公司部分辅料对价格的波动特别敏感，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。
（3）重要采购
重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其供应市场比较充足，采购金额都相当大，这种物料的基本管理策略应该是致力于总成本最小，为此，需要在采购管理上多下工夫，尽量减少总的采购费用。GM公司最主要的是机器设备采购。此类采购宜采用成本分析爲主要方法。
（4）策略采购
策略性采购代表非常重要的持续性采购，采购量大，本身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品会产生重大影响，最好与供应商建立长期，或联盟性质的关系。GM公司的面料采购和印绣花外包就属于此类性质的采购。建议公司花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。适宜采用成本分析为主要方法。 比如分析供应商的详细成本资料，并找出可能改善的部分；计算总拥有成本；分析整个供应链的成本结构；使用目标成本法；供应商早期参与等。
二、完善采购信息系统
一个采购管理信息系统，应当能确定合理的订货量、优秀的供应商和保持最佳订单安全储备。能够随时提供订购、验收的信息，跟踪和催促对外采购或委外加工的物料，保证货物及时到达。如果完全依赖手工计算是比较耗时、耗力的，必须借助计算机系统，以确保成本计算的准确性、可靠性和及时性。
尤其是库存信息的及时输入和更新在采购过程中起到非常关键的作用，方便采购人员跟踪、分析和根据生产需要调配物料。库存系统应当是用来控制存货物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产。系统应当严格按照成品订单的生产制单监控生产领料情况，使车间按需领料，一方面使车间完整地一次型领到制单所需要的物料，顺利开始生产流水线。另一方面，严格禁止超制单领料的情况，杜绝原料使用超定额或余料原料积压在车间的情况。
第四节 市场环境因素研究
降低采购成本必须掌握市场，研究市场，做好市场动态调查工作。必须认真研究各种物资的供需现状和发展趋势，特别要分清哪些物资是卖方市场，哪些物资是买方市场，哪些物资是供需平衡。并根据调查结果，结合公司的采购需求，制定不同的采购策略。GM公司目前在这方面比较欠缺，没有专人负责此项工作，急需改进。
对于处于卖方市场的物资材料，由于资源短缺，供应商较少，形成市场供不应求，在交易中，卖方处于主导地位。采购方在力所能及的情况下，可以考虑给予供应商一定的资金和技术支援，帮助其扩大生产能力，提高产品质量，并以契约方式，建立特殊的供求关系，稳定供货渠道，平抑价格的上涨。
对于买方市场的物资材料，供应商相互竞销激烈，采购方在交易中处于主导地位，在质量和价格上都有较大的选择余地，可以作为降低采购成本的主攻方向。
供应链环境下，采购的目标主要是缩短采购周期、提高产品质量、降低产品成本，以此来提高企业的应变能力。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性盈利等方面至关重要。GM公司擅长的是贸易和生产，所以必须要关注于自己的核心业务，而将非核心业务外包，以此来达到优化企业运作的目的。
第五节 增加决策透明度
GM公司应设立信息中心，充分利用市场的价格信息网络，采用计算机网上寻价，并使信息在企业内部公开。各部门参与决策的人员应充分掌握必要的信息，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较，从而使本公司在谈判中处于有利的地位。在采购过程中充分进行质量、价格等方面的比较，通过有效的竞争投标以获得最佳的价格、质量和服务，实现最优选择。
GM公司应成立以总经理为组长，财务、采购、贸易、生产等部门负责人为成员的采购监控领导小组，对大宗原材料采购定价、质量评定进行集体考查与决策，对采购活动进行统一监控。坚决避免由分管领导与供应商一对一谈判的采购方式，这是避免采购中不法行为的有效方法。
结束语
GM公司采购成本占总收益的50%以上，降低采购成本对公司的总体战略非常重要。上文是针对GM服装公司的现状，及采购管理中存在的问题进行了阐述，并对各种问题进行逐一分析，针对发现的问题提出了相应的对策，建议GM公司先着手做好以下工作：
（1）统一对采购成本管理的认识
采购成本观念的转变不仅需要采购人员的参与，更需要得到高层管理人员和其它部门及人员的支持和配合。企业的管理层和采购人员对新采购成本管理理念有一个有正确的认识，对改进措施正确实施至关重要。
（2）成立采购成本管理领导小组
为确保采购成本管理措施的实施，必须成立领导小组，领导小组的作用主要是能保证公司采购成本管理的改进措施能够顺利、有计划地进行。同时确保新的采购成本管理措施从制定计划到具体实施都有专门人员负责，这样既能引起全部相关人员的重视，也便于在实施过程中协调各方面的关系，落实实施情况并加快实施进度。
降低采购成本既是企业“第三利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础，相信以上的意见和建议会对GM公司有所帮助。但由于自身在搜集资料、时间以及个人能力方面有限，本文在论文研究上还存在一些局限性。
谢 辞
大学本科的网络学习即将结束。在此，我要感谢电子科技大学所有曾经教导过我的老师，他们在我成长过程中给予了我很大的帮助。本文能够顺利完成，要特别感谢我的导师张婷婷老师，在毕业设计阶段给自己的耐心指导，在此张婷婷老师表示我由衷的谢意，并祝张老师培养出越来越多的优秀人才，桃李满天下！
参考文献
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