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导读：
最近在带训小伙伴的时候，经常发现一个问题：
不少的问题分析工具，比如5W2H、4M1E、鱼骨图、5Why法等，在培训的时候，大家好像都听懂了，但是拿具体的实操案例一分析，感觉差别很大，甚至压根儿就不对了。
为什么会这样？
总结起来就是：1.学懂一个工具很容易，但是只是似懂非懂罢了，还是在理论记忆层面。2. 弄通一个工具，需要回归工具的源头、站高一线；3.做实最难。要知行合一，多演练。越用越熟练、越称手。
学懂弄通做实很关键，解决问题才更加靠谱
以下为正文。
为什么管理工具一听都学过，一用就出错？
1.学懂一个工具很容易，但是只是似懂非懂罢了
在管理报表提升群里，我发起了一个Excel水平的自评。
很多小伙伴自我评价2级，不少小伙伴自我评价3级。但是，从他们实操的表现来看，其实能够达到3级的很少，包括老K也算是一个Excel老油条了，自评也就勉强3级水平。
其他如鱼骨图、5W2H法，以及SIPOC图等，很多小伙伴都在实操演练环节中露出不会的马脚。一开始我问他，他都是说“我会的”。
为什么出现这种情况？
从心理学上来说，很多人容易高估自己。从实际情况来说，如果没有实操演练，很容易造成眼高手低的情况发生。
就像学生做课本的示例题，一定要把书上的讲解都遮盖起来，先亲自解答一遍，然后再翻a看书上的标准答案。对照着看哪个地方有问题，这样的学习才算有效。
不然囫囵吞枣地看着答案，扫一眼就以为懂了，换一个类似的题目，自己就做得磕磕绊绊，甚至根本不知道如何下手。本质上还没有掌握知识点。这就是轻敌导致眼高手低，没有融会贯通。
2. 弄通一个工具，需要回归工具的源头，站高一线
怎么做到融会贯通？
以上图为例。其实每个工具都有其适用范围和优缺点。这些决定了管理工具不是万能的，不能一个工具通吃包打天下，每个工具都有自己的适用性，都只能适合应用在特定的场合和流程中。
在管理工具应用的流程没有考虑清楚前，在管理工具解决问题没有完整地走通一个循环前，所有的流程，都只是老师、教材上的标准答案，可能并不适合你、不适合你所在的部门或者公司。
一定要让管理工具跑通至少一次循环。
跑通循环分两种，一种是理论循环，一种是实际循环。
比如战略的各种工具，实践推演一遍就是一年，只能走理论循环。
而清单管理中的日工作清单，可以做到每天一个实际循环，一周下来，清单管理这个方法，你就可以弄通整个流程了 。
也就是我们是在全流程的基础上使用管理工具，站高一线，才不被工具所左右。
3. 做实最难。要知行合一，多演练。越用越熟练、越称手
管理实践中用到的工具，如果一年只是用上一次两次，应用的场景有限，不一定会遇到各种各样的难题。
如果不求甚解，会导致工具用得似是而非。
例如战略规划工具如SWOT分析、波士顿矩阵、五力模型等，一般企业管理者一年只用一次。
等到第二年修编的时候，一些工具的操作细节就忘得差不多了。非得月度经营计划的定期复盘，加上连续几年的一以贯之地规范推进，把战略规划的每个步骤和环节都标准化下来，才能够逐步把战略做到实处，越做越顺手。
而像很多咨询顾问，一年可能要替10多个客户做战略规划项目，那应用战略工具的熟练程度会越来越高。过程中会碰到各种各样的应用问题，打怪升级的过程中，战略规划的实战能力，也不断地得到强化和提升。
“无他，唯手熟尔”。
即便小的管理工具也一样存在做实的问题，也不容易做扎实。
例如很多人做鱼骨图分析。每个大骨上，只有稀稀拉拉的三两条，像是海鱼一根主刺，这就不是头脑风暴了，压根就没有做到集思广益、脑洞大开。
好的鱼骨图，大骨下面众多小骨，小骨下面还有小小刺，密密麻麻。就像鲤鱼刺多的不得了，这样才是真正地经过头脑风暴的结果。
再比如PDCA。很多人写的计划，没有做闭环推演目标支撑度，导致很多行为并不能支撑目标的达成，只是为做而做罢了，这就不是务实，而是务虚了。
定量的工具好点。比如Excel的公式计算，1+1=2，算出多少就是多少，不会出什么差错。
但是管理工具大量属于通用的定性工具，要么定性转定量，要么全部都是主观判断什么是好与不好。其中的“度”不好掌握，容易出现形似而神不似，做得好的，和做得差的，千差万别的现象。
即便做一本厚厚的SOP，你也已经背诵得滚瓜烂熟，还是没有啥用。为什么？事情本身复杂。
要不为啥网上有一句名句：为什么你听过了太多的道理，还过不好这一生？
你就会明白，以人生的复杂性，远超过大模型，远非那些别人总结出来片言只语的道理所能涵盖得了。何况道理可能只适合他，而并不一定适合你。
或者你只是听，而不去实践；又或者你虽然实践了，但是没有拿捏好“度”、或者没有审时度势，导致效果天壤之别都有可能。
所以很多时候，管理工具需要刻意练习、大量练习，最好在师傅的指导下练习，做到如小李飞刀，例不虚发。
无他，只有勤学多练、多实战，熟能生巧。