第七章 大宗供应链金融的信息化怎么搞？
随着互联网浪潮的袭来，大宗商品行业这种传统的行业也不可避免地卷入信息化的进程中，加之金融科技（Financial Technology，Fintech）的兴起，大宗供应链金融的信息化称为趋势，那么大宗供应链金融的信息化应该怎么搞？在这个过程中又会踩到什么样的坑？
大宗供应链金融信息化一般分为软件和硬件部分，软件部分就是我们常见的系统，而硬件部分则偏向于监管、监察方向，属于物联网（Internet of Things，简称IoT）的一部分。
而软件部分，也就是我们经常说的信息系统，根据系统主体也可以分为两种类型，如果系统主体是融资方，那这个系统的主要功能就是融资借贷的功能，一般会与融资方自身的ERP系统打通，甚至会与资金方的“进件系统”对接。如果系统主体是资金方的话，那这个系统就是向外提供资金贷款功能，对内连通审批、核查等内部管理系统。
第一节 我想做个大宗供应链金融系统
我想做个系统，要能完全满足业务需求，要能打通财务和业务的业财一体，要能实时监控，要能看到各种酷炫的图表，要能自动化处理，要能管控住风险，要有风险提示，要带审批系统，要带银企直联，要有移动端，哦，对了，干脆直接做个平台吧，把所有客户和供应商全部整合到平台上，实现交易、交割，并且有完善的授信模型，要接到各种金融机构，资产要可溯源，再搞个分布式账本，也弄个区块链……
一般大家想要的系统就是上面的这样的吧，但是这个需求估计会吓跑99.9%的产品经理和开发，因为上述所说的功能需求，不仅在调研、设计、开发、运维等这几个阶段是巨大的工作量，而且也需要很多商务合作方面的资源进行加持。所以，想要做系统第一步，还是先想好资源和需求的协调关系，也就是需要拉齐认知，然后管理好需求，最后再着手推进，而不是为了信息化而信息化。
接下来，我们面对第一个问题就是大宗供应链金融系统一般都怎么搭建的？与大多数金融系统一样，无非就是底层资产、验证审批、贷前授信、发放贷款，贷中监管、贷后处理这几个环节，根据每个资金方自身的情况会有不同的调整。如果涉及业务流程线上化的话，那可能还有搭配一个业务系统，主要就是订单管理、客户管理、供应商管理、收付款管理、审批管理、发票及单据管理、仓储及物流管理等几个模块。
但是从0到1的过程是非常难的，这里的难并不是指的技术实现的难度，这个所谓的难度更多地是来自于非技术方面，例如执行层、监管层和管理层的诉求差异，广泛的需求与有限的资源、系统上线后的培训成本和接受程度等。
你是A公司的信息化负责人，在接到领导3个月要做一个系统的要求之后，最先开始的不是业务的调研，而是先写立项报告，反正已经有了结论，就是要搞，所以立项报告基本上都是指向业务对于系统的必要性，这就导致你几乎不会花太多资源在业务为什么需要系统，业务需要解决什么问题，整体的计划是什么样的，没办法时间紧任务重，先立项再说，你有时候感觉是为了搞个系统而搞个系统。
立项完成之后，你立马安排安排产品经理进行了解业务的过程，调研需求，然后设计出适配的产品，最后开发测试验收上线，然后给业务人员培训，并配备运营进行问题追踪，如果涉及到本地化部署，还需要运维人员进行运维。
经历三个月的熬夜加班，你终于算是把系统第一期正式上线交付了，但是接下来的遇到问题让你更加头大，首先是业务人员抱怨新上了系统之后不仅没有减少工作量，反而增加了工作量，因为之前是业务人员只需要记录一个Excel的台账就可以了，但是现在系统没办法完全替代，就变成了Excel台账和系统要录两遍，而且很多业务流程系统没有覆盖需求。
然后是中层管理的抱怨，除了公司ERP系统、财务系统、审批系统、业务系统都没有打通，导致一笔业务需要到好几个系统进行查看，而且财务部门也开始抱怨，现在所有的收付款都要人工插拔银行Ukey查询收付款然后手工录入系统，对于每天数百笔的银行流水造成了极大的工作量。
再就是高层管理对于系统与理想系统之间的差距，理想的各种看板数据，监察到每一处节点，而现实却是几份折线图、柱状图和饼图，很难有参考意义，而且作为高层的管理者，他们很难有时间对整个数据进行梳理和分析，并且不同高层管理者的职位和角度不同，提出的需求也是多种多样。
除此之外，开发这么一个系统，花了一两百万的成本，但是真正切实有效的成果还没有看到，对上的政绩只有一个系统上线那天公司企业微信公众号发了个文章，大家转发后，就没有后续了。
最后，由于增加了工作量、系统一期不成熟、各级人员的抱怨、没有显著性的成果，但是预算已经花出去了，不能就这样荒废了，可是慢慢地大家也都不怎么看系统了，后来业务人员为了节省人力每个月或者每个季度集中补录，就这样一期的系统变成了一个花架子。
而你作为信息化的负责人，也因为这次项目没有取得很好的成果，被领导批评，后续的系统研发的经费也一砍再砍，二期的上线时间也是一拖再拖，对此你也是很苦恼，毕竟是自己辛辛苦苦带着下属们加班加点拼出来，最后还要承受大家的诘难。
上述的这个案例相信能够在一定程度上引起大家的共鸣，在开发大宗供应链金融系统，无论是业务方面，还是资金借贷方面都要提前管理好需求，不同位置的人员对于系统的诉求不一致，业务人员基本上都是希望能够节省时间和人力，中层管理者则更关心管控的流程和风险，而高层管理者一般希望用的踏实，能有一些辅助的决策作用，如果还能够对外造成一定的正向的影响力就更好了。但是这些每一个单拎出来都是非常庞大的，这非常考验一个信息化项目负责人的经验、沟通能力和对于业务了解程度。
所以我们做一个大宗供应链金融的系统，重要的不是那些模块，而是基于对于业务的了解之后，对于不同需求的难度和工作量有一个具体的认知，然后再帮大家一起拉齐认知，接着再根据有限的资源将需求列出优先级，不怕开始需求满足的少，但一定要做深做好，能够让大家看到其中的价值，这样才有可能地将你们的大宗供应链金融的系统逐步完善。
你必须比所有人更了解他们的工作，比行业人员更懂行业，才能最大程度降低系统推进的阻力，如果你不懂，记得找懂的人咨询。
梳理需求，探究需求背后的原因，远比实现需求更加重要。
第二节 几个常见的陷阱
大宗供应链金融信息化建设过程中，常会踩到一些陷阱，也就是我们常说的“坑”，信息化本来是一件好的事情，但是要想达成好的目的，我们需要对几种常见的陷阱有一个基础的认知。
1）业务人员几乎不会有需求
作为系统的重要组成部分，业务线上化是很多扩展功能的基础，在这一步的时候，产品经理往往会频繁沟通业务人员，但是由于业务分工，所以往往他们对于系统的需求只能够以表述自己的日常工作流程来进行，大部分业务人员对于系统的需求往往只有一个，那就是减少工作量，或者叫减少不必要的工作量。
但是对于他们提出的需求，囿于职位和视角，很少有人能够对需求背后的原因进行深究，但是往往需求背后的原因才是真正核心的部分，这就要求项目经理和产品经理对行业有着较高的敏锐度，这也是对于项目经理和产品经理需要有行业认知和经验的关键原因。
如果真的是对一个相对比较陌生的领域或者行业开展信息化项目，那么对于中层管理者和业务中的“老人”一定要保持沟通，因为他们往往会知道一些需求背后的原因，甚至于是某些需求产生的背景或沿革，这对于业务线上化是极为关键的环节。
你是A公司业务系统的产品经理，负责公司的大宗供应链金融事业部的业务系统，你信心满满，准备大展一番拳脚，首先你先找到了业务部的负责人，想要约时间沟通需求，但是业务部的负责人太忙，让你想跟业务人员进行沟通。
于是，你找到了业务人员小张，在大致沟通了他的业务流程之后，你心里已经有了产品的雏形，你当天晚上加班加点把产品原型的雏形给做了出来，几乎能够满足小张所描述的业务流程。
第二天，你拿着原型图给小张讲解了一遍，然后又根据小张的意见修改了一些细节，在完善之后，你立马抓紧时间将PRD（产品需求文档）连夜做出来，并沟通项目经理准备评审开发。但是经验老道的项目经理看了一眼你的产品原型之后，立马问你：
“他们另外一种业务模式你怎么支持？”
你听到还有另外一种业务模式的时候，整个人直接懵了，反问道：不是只有这一种业务模式吗？随后，项目经理让你再去仔细调研一下需求。
后来，你进行了解之后，才知道不是这个部门只有一种业务模式，而是业务人员小张只负责这种业务模式，而且刚来没多久，对于很多事情都没有具体的了解，如果你用你现在的这版产品进行评审开发，那么后期很难能直接支持两种业务模式。
需求调研过程中产品经理一定要多交流多沟通，有些时候同一个问题同一个人在不同时间和场景下的回答都会有出入，一定要学会信息交叉验证，对于业务的理解可以试着从业务人员的表述、中层管理者的表述、他们的业务记录材料（如Excel台账等）等来多方进行确认和验证。同时，也要明白他们目前的业务流程不一定就代表是最好的，产品经理可以站在一个更加宏观的视角下提出优化，但是前提是你得充分了解。
业务执行人员几乎不会有产品需求，他们只是知道自己的工作流程，但产品经理在提出优化建议之前，也记得先问问自己对于业务的了解的深度。
2）为什么很多人反对上线系统？
对于信息化的优点想必大家都了解，增加透明度，流程合规化，降低人工成本和难度等等，但是做过信息化的人想必都知道，那就是其实有很多人是反对上线系统的，或者准确地说是不那么积极支持，大部分人对于信息化的初始阶段都是抱着可有可无的中立且偏消极的态度，这是为什么？
首先说执行人员，在信息化系统开始的阶段，由于工作量、资源限制等因素的影响，系统初期很少将执行人员的工作量需求放在优先级较高的位置，这也就导致了刚上系统的时候，对于执行人员而言，几乎就等同于增加工作量，如果再遇上初期系统不完善等问题，就更加容易引起业务人员的反感，一旦抓到机会，就会毫不犹豫地舍弃或者应付了事，信息化的初衷就很容易搁浅。
其次再就是中层管理者，中层管理者对上要对上级领导负责，而对下虽然能够使用权力进行约束，但是一旦信息化的工作占用了业务人员较大的精力和时间，那也就意味着原本同样的业务量就需要更多的人力资源，如果遇上了人心不稳，那么对于中层领导来说，队伍就很难带，毕竟仅仅只靠职级权力约束是不够的，中层管理者对于系统的反对态度大多是来自于执行人员。
最后就是高层管理者，众所周知，作为一个企业的高层管理者，一般都是非常忙碌的，本身就有很多的事情需要忙，而信息化过程虽然不会占用高层管理者太多的精力，但是对于批准一个信息化项目，如果最后这个项目失败了，或者是实际投入远远大于预估，那么高层管理者一般是需要对此负责的，无论是审计，还是更上级的领导都是会对这件事情进行诘难的。
当然这个过程当中还会有谁来负责确认这个需求，谁来验收，谁能保证现在这个样子就是能够满足业务需求的等等的问题，落到工作实际过程中都需要有人签字确认的，而谁又能够对此保证呢？毕竟当时知晓情况的人，可能不是未来会询问的人。
虽然信息化过程中可能会有很多人进行反对，但是信息化的方向是时代所决定的，即使有很多人反对，终归会有人认识到信息化的价值的，为什么要写这一小节呢？前人踩过的坑，希望后人走的时候能稍加留意。
3）审批系统的陷阱
很多企业在内部的管理中普遍应用审批系统，审批系统是OA（Office Automation，办公自动化）系统的一个重要部分，主要是代替原来的纸质文件签批同意，采用线上电子审批的方式进行替代，这样不仅可以跨越空间上的阻隔，对于时效性和审批留存都有很大帮助。
但是为什么这里我会说审批系统会有陷阱呢？这其实跟责任有关，因为签批就意味着负责，一旦这笔业务出了事情，那么就要进行调查追责，但是谁又能保证所有的业务永远都不会出错呢？那现实一般是如何解决的呢？增加审批节点，动不动就呈报总经理或者董事长审批。
A企业是一个贸易型的资金方企业，其实也就是贸易商，但是在贸易过程中会涉及到垫付资金，A企业虽然创立时间比较短，但是在大宗供应链领域做的也是风风火火。
你作为A企业的董事长最近非常头疼，原因是之前为了规范审批，引进了一套审批系统，这样员工可以在电脑或者手机上发起合同签署或者付款等审批，然后各级审批节点进行审批，审批完成后进行确认操作。
本来是为了节省审批时间，但是现在几乎所有的业务，事无巨细都要呈报到你这边进行审批，你每天打开审批系统都有好几百条新增的审批申请，你根本就没有时间能够将每条审批进行仔细审核，有的时候就直接批量同意了。
但是你慢慢地发现大家对于审批系统更加像是一个流程化的工作，只要执行人员提交了，部门负责人批准同意了，其余的节点计划全部立马同意，而且有的时候你会发现呈报的内容和附件都放错了，但是依然没有人发现，也是清一色地同意呈报上来，完全起不到原来理想的审批审核的作用。
后来，你就要求所有的审批人员必须仔细审核，所有人员需要对审批的内容进行负责，一旦出现事情所有审批节点的人都需要负责，不能随便审批，要端正审批态度，用心审批。
但很快，你就又发现了新的问题，最近很多的审批到了你这边，前面的审批几乎全是“拟同意，呈请董事长审批”，你一看这几乎就是要让自己负全部责任啊，但是你又不可能每条都去看，为此你十分地苦恼。
上述的案例就是明显的审批系统的陷阱，对于管理经验不是很丰富的企业或者资金方来说，很容易陷入“审批内容太多”或“审批责任归咎最高审批人”的陷阱，出现这种问题的本质原因不在于审批系统，而是在于制度和责任的划分，什么样的审批内容由什么层级的人负责审批，什么层级的人需要抄送知晓审批的结果，什么层级的人需要进行统计和监督，审批的节点不可随意增加过多的节点，这在于规章制度和组织架构，而非仅仅只是上个系统那么简单的事情。
4）数据即决策
在推进信息化过程中，很多企业希望能够达成“数据即决策”的目标，也就是根据大宗供应链金融业务的数据整理、清洗之后，利用数据分析从而推导出当下情况的决策，尤其是决策层非常希望能够达成这样的目标，其实也是因为决策层有限的人力面对庞大的业务所产生的需求。
“数据即决策”的目标是没错的，但是在实际信息化过程中，很多“数据即决策”的目标落地之后就变成了数据可视化页面，也有人称之为BI（Business Intelligence，商业智能）页面，最终的效果往往就是柱状图、折线图和饼图的堆砌，几乎没有什么数据分析的结论，时间一长，也就慢慢地沦为了公司宣传材料上的插图。
我们需要明确一点，“数据即决策”的这个目标是需要专业的数据分析人员根据大宗供应链金融的业务来进行分析，其中要考虑到数据的维度、数量、质量、来源、获取的频率、来源的可靠性等问题，是一个相对比较复杂且庞大的工作，并且需要较大的成本投入，因此要想实现“数据即决策”的目标，需要做好长期工作和负担较高成本的准备。
那么小型的资金方或者企业在有限的成本内该如何实现“数据即决策”的目标呢？有限的成本对应有限的需求或目标，用有限的资源解决最重要的有限的问题，所以首先需要明确你的数据分析要解决哪几个问题？
当你不了解业务管控点的时候，你可以跟资深的风控人员或者决策层沟通，优先实现他们看重的最为核心的几个关键点，也就是使得管理层和决策层的信息获取维度能够突破日会、周会、月会等各种会议汇报的限制，帮助他们及时地获取信息，做好决策层和管理层关心的数据，并且他们的需求需要被管理，而不是无限制地承接。
能让企业在市场的洗礼下存活并且盈利的管理层或者决策层，一定有他们自己看重的指标和管理逻辑，他们的大脑就是信息化初期最好的数据分析模型样板。
其次，数据分析的结果呈现方面一定要干净利落，因为决策层和管理层每天都很忙，你需要让他们快速通过数据来获悉业务的状况。当某一个数据分析的结果异常，再展开明细，也就是当询问你理由或者原因的时候，你再阐述呈现，而不是一上来就通铺开来，人的精力很难允许每天花很长时间来看所有的数据结果。
再次，数据分析的模型落地之后，需要跟进和追踪，没有拿来就能用的，没有一劳永逸，也没有不用任何修正一直有效的数据分析模型，市场在变化，业务在变化，很多事物都在变化，需要不断的跟进和追踪进而不断地优化，当模型失效，需要及时地做出调整。
最后，永远敬畏市场，永远不要断定市场未来的行为，要落在有限的收益对应有限的风险的上，断定市场的未来跟赌博无异。一个人跳出来跟你说，基于他们的数据分析模型，三天后股市一定会大涨，你会相信么？
第三节 大宗供应链金融信息化项目应该注意什么？
大宗供应链金融信息化项目有太多坑，那我们如何框架性的应该注意什么？首先，我们需要明确我们做的这个信息化的项目的主体是融资方还是资金方，然后去实地了解业务。
如果是融资方的系统，那么对于信息化项目来说，核心是将业务和借贷的负债做好匹配和平衡，并且记录下明细，以便计算成本和收益，以及合理安排资金。
如果是资金方的系统，那么信息化项目的核心就变成了业务管理的过程和风险管理，因为资金放出去了，一旦出现逾期或者无法收回资金的风险事件，资金方本身的处境相对于融资方而言会更加被动。
虽然不同的系统侧重点不同，但是基本的逻辑却是一样的，其次，我们需要明确开始这个大宗供应链金融信息化项目的目的是什么？是业务快速扩张导致人员不足？是每周的周报数据计算各不相同且不准确？还是领导决定推动信息化的建设……
对于项目的目的我们需要挖掘其背后的原因，如果是业务快速扩张导致的人员不足，就从提效入手，例如结算自动化、开票自动化、自动生成合同之类的小功能，如果是周报数据不准确，那就从底层的原始数据来进行呈现，如果是领导决定推动信息化，那就问问领导是脑袋一热就是想搞信息化，还是出于别的什么原因？
在搞清楚了信息化的目标之后，我们就需要将这些需求确认后进行优先级排序，然后确定预算和成本，有限的预算对应有限的需求，从优先级最高的需求开始，千万切忌盲目扩大需求。
出于对外宣传或者对内宣传的考虑，我们可以适当修饰信息系统的描述，但是切忌不要把自己也骗进去了。
开始产品原型和产品文档之前，需要先将这套系统的逻辑进行整理，而逻辑不是只对应着一份流程图，而是你这套系统或者是信息化项目准备怎么做？逻辑是什么样的？
我们做的是大宗供应链金融的信息化系统，那么我们就要将大宗供应链金融业务的逻辑剖析开来，化繁为简，不要纠结于细枝末节，其本质就是“以一份预期的现金流（入）的资产在此刻折算成资金”，那么产生的途径是什么？是交易，再结合你的高优先级的需求，形成一套产品逻辑，逻辑一定要自洽，也就是自己能说服自己，然后去宣讲，去沟通，去验证，在沟通中不断完善，之后才能开始行动。
定位 – 了解业务 – 需求排序 – 确定预算 – 形成逻辑 – 执行，能吸引别人的永远不是某个页面做的如何，而是你对于大宗供应链金融业务的认知，以及基于此形成的自洽的逻辑。
第四节 大宗供应链金融业务信息化的几个有趣的分享
相较于一本正经地宣讲，我其实更倾向于一些基于自己以往行业经验的总结和分享，虽然谈不上是高深的理论，但也算是根据实战所总结出来的宝贵经验，分享给各位，希望对各位有所启发和帮助。
1）软征信（客户管理）
何为软征信？软征信其实很多大宗供应链金融业务人员的口头语，是相较于征信机构以外的信息，征信机构的征信信息一般会有负债、资产、历史履约情况等信息，更多的是基于硬性数据，也就是可量化的数据。
而软征信则更加倾向于非量化的个人数据或者企业数据，例如A企业是我们的长期客户，那么我们除了了解A企业的资产、负债、财务报表、审计报告、报税数据等，还有一些其他的能够帮我们更好了解A企业的信息，A企业的主营业务是什么，经营年限多久了，员工大概多少，他们的从业年限和经验如何，产品是否具有市场竞争力，在行业内的口碑如何，有没有重大的涉诉案件，与当地的政商关系如何，是否与其他方面有对赌协议等。
如果我们再深入了解，可能会知道A企业的组织架构，最核心的财务部门和人事部门（或者是总经办）等部门的负责人是谁，他们在这家企业多久了，跟老板的关系如何，如果一家企业的核心部门的管理人员流动性比较大，那么可能我们就要对此谨慎一些了。
类似的问题还有这家企业有没有老板的家人或者亲戚，他们在企业里处于什么样的位置，是起到了正向的作用，还是其他的作用？家族是否具有矛盾，现在的主导权在谁手上？因为很多中小型企业都会有家族经营的影子，家族的稳定会关乎这家企业，也同样关乎你贷款出去的钱的安全。
A企业是你的客户，但是A企业的老板，或者是实际控制人是谁？A企业与你业务相关的核心决策层又有谁？他们对于A企业的影响有多大，又对于你和A企业之间的合作起到着什么作用？如果他们对A企业有非常大的影响力，例如实际控制人，那么他们是否能够提供担保？
从这里开始，我们的软征信的覆盖范围就从企业转向到核心个人了，他们的个人资产、负债、收入情况之外，社会关系、婚姻状况、个人学历、经营风格、行业口碑、属于哪个派系的商会、历史有没有失信情况、有没有涉诉情况、有没有其他的产业、有没有转移财产的痕迹和线索、日常的资金流水在哪几家银行、历史的履约情况（逾期但没到诉讼）、有没有什么不良嗜好等等。
这些信息都是会对我们了解客户有着非常重要的帮助，并且对于企业和个人两个维度都需要重点关注，为什么这么说？因为现实状况中我们往往会面临两种状况：
一是原来跟我们对接业务的人员离职，但是对方的离职交接又没有交接好，那么在重新衔接的过程中就很容易出现问题，所以我们对于跟我们业务对接人会更加希望偏向稳定且能够直接沟通到实际控制人，而不是需要一层层上报之后，还不知道能不能沟通到实际控制人的对接人；
二是由于一些行业属性、资金走私户等特殊的原因，非常多的中小企业老板可能会隔个几年就把原来的公司注销，然后重新注册一家新的公司开展业务，甚至于法人都不是他自己，可能是他老婆、小舅子、堂哥表姐等等，但是其实跟我合作的一直都是同一个人，这个时候如果我仅仅把对方当成个人，个人信贷的额度可能会比较小，并不适合对方，因为对方其实是一个一直换壳的企业，这种情况下，对于以实际控制人为核心的经营业务数据传承连接是对于我们了解客户是很有帮助的。
如果“硬征信”是一张张冷冰冰的报表的话，那么“软征信”就更像是在茶桌上认识新朋友的一次握手，非要官方地讲，其实可以划入“客户管理（CRM）”。
当你的业务需要交接他们的客户的时候，除了推一个电话或者微信，然后将新来的人拉到数都数不过来的微信群中介绍一句，还有什么别的能够交接的？
2）老板最关心的信息化能够解决的问题
无论是融资方的大宗供应链金融系统，还是资金方的大宗供应链金融系统，我们需要明确的核心之一便是老板最关心的问题是什么，或者说这个信息化项目的主导者最希望通过大宗供应链金融信息化项目解决什么问题？
假如你作为一家融资方企业的老板，面对ERP、CRM、BI、OA等眼花缭乱的信息化系统，你为什么要推动搭建一个大宗供应链金融的信息化系统？或者说，你希望这个大宗供应链金融的信息化项目能给你带来什么？你是主动希望推进的？还是受外部的影响？
我们依然从融资方企业的老板的角度出发进行思考，我创办这家企业基本是就是为了赚钱，恰好做的是大宗业务领域的，如果我处在发展初期，那我肯定希望能够通过大宗供应链金融系统来对接更多的资金方进行融资举杠杆扩大规模，赚更多的钱，毕竟如果我都没赚到钱，更别说其他，所以为这个阶段的企业搭建大宗供应链金融业务系统会更多地偏向于如何证明我的业务是好的，资产是可靠的，因为光凭一张嘴说出来，别人可能不信，但是可以通过信息化的方式，借助第三方的资产验证渠道来验证我的资产，从而推动我的企业融资。
有时候信任比黄金更重要，我需要向别人证明我说的是真的，我需要给别人一个相信我的理由和证据。
如果我们的企业已经初具规模了，业务量相对比较稳定，并且企业也有了一定的实力，那么在这个时候，我可能会更加关注现金流的管理和业务资产的安全性，因为我已经赚到一些钱了，对于赚更多的钱我依然有热情，但同时我也害怕失去现在所拥有的，庞大的业务规模和高频的大宗供应链金融借贷让我们没有办法像之前一样十分了解业务状况，我们有时候会缺席周例会，月度会上的数据只能看个大概，不知道哪笔业务逾期会成为多米罗骨牌的第一张，也不知道哪笔大宗供应链金融的到期贷款会成为压死现金流骆驼的最后一根稻草。
所以这个时候偏向于我会对企业业务资产的安全性有所要求，并且把控好现金流管理，一旦现金流出了问题，资金方抽贷的后果可不是闹着玩的，所以我们需要偏向于大宗供应链资产和资金的管理，合理控制杠杆，把控好业务资产的风险，并且收集和凝练信息，保持执行层信息与决策层信息的通畅，这个阶段的大宗供应链金融信息化则侧重于资产风险维度的监控和业务资金流的管理。
比利润更重要的是现金流。
如果我们是一家资金方企业的老板呢？我们会希望这套大宗供应链金融信息化项目帮助我们解决什么问题呢？我们同样会首先在业务初期关心利润，要知道大宗供应链金融，或者说供应链金融就不是一种传统的信贷业务，高频的交易和借贷依靠人工是很难扩大规模的，尤其是在初期的时候，作为创新业务或者试水业务，我们可能会允许这种类型的业务存在瑕疵，后续再慢慢完善，最重要的是尝试开辟出一段新的业务模式来。
所以这个阶段的资金方对应的系统会更加偏向于业务的线上化，也就是落地，能够满足潜在客户的需求，说白了，就是得让客户能用起来，业务能跑起来。
当业务具备一定规模了之后，那我们可能对于信息化的诉求也同样转变为安全方面的考虑，毕竟刚开始试水的时候，我们可能只拿了100万里的100块，当我们正式开始推广这类业务，扩大规模的时候，比如100万里拿出了40万，那我们就需要重点考虑安全性问题了，所以这个阶段的信息化则需深挖业务细节，更加注重安全和风控。
3）规律、硬件、工具
当我们要去了解一个相对比较陌生的业务领域的时候，除了依赖于咨询和调研之外，我们其实也可以借助一些数学或者逻辑学的小规律来进行验证和辨别信息或者数据的真实性。
当我们面对一个问题需要咨询的时候，每个人对这个问题可能都有不同的看法和解答，但是如何能够更加真实地了解实际的状况，或者说如何尽可能全面地了解？
你是一家资金方企业的老板，现在你需要去了解大宗商品铜的一个细分领域，大型变压器的一个部件——镀锡铜排，你通过初步跟业务人员的了解，知道镀锡铜排其实是作为导电的装置安装在变压器上，类似于一块厚实的铜板，表面是为了防腐蚀所镀的一层锡。
现在你面对两家镀锡铜排的生产商A和B，对于他们的产品，你作为非专业人士你很难能够分辨，所以为了更好地甄选合作伙伴，也是为了自己放贷出去的资金能够有更高的安全性，你需要了解这两家生产商的产品，通过细致的了解你获得如下信息：
1）X客户，变压器生产厂商，年收入1000万左右，常年从A生产商采购镀锡铜排，评价A供应商的产品很好，能够满足需求，而且相较于B供应商的产品有价格优势；
2）Y客户，变压器生产厂商，年收入1亿左右，常年从B生产商采购镀锡铜排，评价B供应商的产品虽然贵一点，但是在生产过程中B供应商的镀锡铜排弯折后，弯折处的镀锡层不会脱落，质量更好；
3）Z检测机构，面对A和B生产商的产品，在经过专业检测后，给出结论A生产商的产品镀锡层厚度不均匀，部分部位的镀锡厚度没有达到国标标准，且弯折处镀锡层容易大片脱落，影响抗腐蚀能力，而B生产商的产品则符合国标标准，且弯折后无大片镀锡层脱落现象；
4）M核心企业，是X和Y的生产的变压器的大客户，根据M企业的官网通报，X企业多次遭到M核心企业的质量瑕疵通报，目前已经将X企业列入供应商黑名单，而Y企业则无此通报。
通过对比上述四则信息，尽管X客户对于A生产商的产品评价更好，但是仅局限于价格便宜维度，且另外三则信息均倾向于B供应商的产品，而且通过信息来源的可靠程度和量化程度也更高，所以你将这些资料整理分析完成之后，选择了与B生产商进行供应链金融合作。
上述的例子就是采用“多源信息验证”的方法，也就是针对同一个问题，从更多的信息源进行求证，信息源可以是人，也可以是某篇报道，亦或者是某项数据，更多的信息源意味着我们有足够多的信息，通过信息源之间的比对，以及对于信息源信任的权重调整，来调节信息源之间的矛盾，尽可能贴近真实的情况，从而降低业务的风险。
你还是一家资金方企业的老板，现在有一家大宗商品行业的融资方找到你希望能够通过应收账款质押的方式进行融资，根据对方提供的银行流水和业务数据，资料完整度和数据表现都很良好，就在你准备与对方合作的时候，你通过其他渠道得知有一些融资方企业通过“养流水”的方式来进行欺诈。
所谓“养流水”就是通过支付一定比例的费用来换取业务数据，即找两家企业，一家作为上游向目标企业售卖货物，然后另外一家企业从目标企业将这批货物买走，周转十分快，所以收入数据能很快上升到一个客观的量级，但是目标企业中间留存的利润连同需要支付的费用通过“咨询费”、“服务费”等形式再支付给“卖流水”的企业，或者直接通过转私账的形式支付给个人，其实就是“花钱买收入”。
所以你突然就拿不准这家融资方的数据是否“真实”，虽然合同、货物交付、资金流水等单据齐全且真实，但是这是不是真实的业务，你对此抱有疑问，此时你请一位数学专业的朋友对融资方的业务数据进行分析，发现对方的业务数据以1-9为首的数字出现的概率如下：
表 9示例首位数字概率分布
你看了之后觉得没什么问题，因为100%/9=11.11%，这些数字符合这个分布的，但是你的数学专业的朋友却给出了截然相反的结论，他认为对方的数据大概率是有问题的，因为如果是真实的业务数据，数据是逐渐增长的，从以1为首的数字增长到以3为首的数字所需要的时间一般是比增长到以2为首的数字所需要的时间更多，所以1-9为首的数字，出现概率最大的是1，出现9的概率最小，其理论的分布概率应该如下：
表 10本福特定律首位数字概率分布[1]
虽然不敢绝对武断地判定对方数据造假，但是也提醒你对此要更加谨慎，后来你更加细致谨慎地进行了调查，果然发现了对方确实就是通过“养流水”的方式来进行业务数据造假，你从而规避了一个巨大的风险。
上述的案例是典型的“本福特定律”应用，本福特定律，也称为本福特法则，说明一堆从实际生活得出的数据中，以1为首位数字的数的出现概率约为总数的三成，接近直觉得出之期望值1/9的3倍。推广来说，越大的数，以它为首几位的数出现的概率就越低，它可用于检查各种数据是否有造假。虽然数学和逻辑的规律对我们验证和辨别信息非常有帮助，但是也不能完全依赖，没有包打天下的功夫，永远敬畏市场，永远敬畏人性。
辨别信息就如同鉴定古董，可以有瑕疵，但是不能造假，一处不对，便得小心谨慎了。
如本章开头所言，信息化系统除了软件部分，还有部分硬件可以相互配合协同，属于物联网（Internet of Things，简称IoT）的一部分,那什么是物联网呢？
物联网（Internet of Things，简称IoT）是指通过各种信息传感器、射频识别技术、全球定位系统、红外感应器、激光扫描器等各种装置与技术，实时采集任何需要监控、连接、互动的物体或过程，采集其声、光、热、电、力学、化学、生物、位置等各种需要的信息，通过各类可能的网络接入，实现物与物、物与人的泛在连接，实现对物品和过程的智能化感知、识别和管理。物联网是一个基于互联网、传统电信网等的信息承载体，它让所有能够被独立寻址的普通物理对象形成互联互通的网络。[2]
如果只是这样介绍的话，那太过学术，不够接地气，我通俗地举几个例子，比如你有一批货物在仓库里，为了防止丢失，你安装了视频摄像头和录像机，为了确保货物存储条件适合，你又安装了温湿度传感器，为了防止异常出库，你又给货物贴上了RFID（射频识别， Radio Frequency Identification，常见于超市的防盗扫描）标签，并且在门口装上了RFID扫描仪，出库就会识别到，货物出库运输过程中，你可以通过GPS/北斗进行定位……你把这些信息接到了信息系统上，能够方便你随时随地监管。
大宗供应链金融信息化的硬件部分往往偏向于监管监察方面，确实在一定程度上实现了更加细致的监管，并且对于很多不安全因素起到了震慑的作用，但是我们同样需要切实的了解到，这些只是提高了安全性，而不是绝对的安全，不能只依赖单一的手段和方式，多维度的管控才是更有效、更安全的。
某天，视频摄像头突然坏了，恰巧你的货物莫名其妙地少了几件，你会去怪坏掉的摄像头，还是去找仓库的老板？
最后，分享一些大宗供应链金融信息化项目的常用工具，其实大部分也算是信息化项目常用的工具和方法，大部分大家都耳熟能详，但是还是觉得有必要在这里总结罗列一下，希望能够帮助到刚踏入这个行业的同学们。
表 11信息化建设部分工具
企业信息化建设的终局：从一个Excel表格导入系统之后再导出另外一个Excel表格。
——一个很有趣的网友
Excel作为通用性的工具，其易用性已经做到非常强大了，并且它能够解决一个非常关键的点，就是不同企业的人员之间的资料或数据传递，因为是通用性的工具，所以大家都可以打开这个文件，这极大地提高了信息传递的效率，但是对于企业信息化建设更多地是考虑企业自身的需求，对于跨企业或跨系统的通讯难度和工作量都比较大，但是即便如此，企业的信息化建设是一个长期的工程，很多需求和功能不是一个Excel表格所能够轻易完成的。
[1] Alex Ely Kossovsky. Benford's Law: Theory, the General Law of Relative Quantities, and Forensic Fraud Detection Applications, 2014, World Scientific Publishing. ISBN 978-981-4583-68-8.
[2] 刘陈, 景兴红, 董钢. 浅谈物联网的技术特点及其广泛应用[J]. 科学咨询, 2011(9):86-86.
张凯彦
大宗供应链金融实践者
kaiyan.zhang@foxmail.com
大宗商品供应链金融实践者，熟悉有色金属、钢铁、农副产品、化工危化品、再生行业、电气制造等领域供应链金融业务模式和风险管理，擅长大宗供应链金融信息化平台搭建、风险管理体系搭建、供应链金融产品及业务模式设计等。
复旦大学管理学硕士 / 华东理工大学工学学士 / PMP 国际项目管理师 / 中级经济师 / 危险化学品管理人资质
《一个践行者视角下的大宗供应链金融》作者
牧集科技供应链金融科技版块负责人
前华仁再生资源供应链金融科技负责人
前某上市公司旗下供应链子公司联合创始人
前海航系供应链公司供应链金融项目负责人
多年探索大宗商品供应链金融之道，略有所得，遂将微薄经验与见解整理发布。愿如溪边小径，虽非康庄大道，亦能为同路者提供些许方向，共同稳步行进于大宗供应链金融之旅，亦欢迎同好交流合作。