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第十四章

短暂的春秋：与机会失之交臂的公司

奥地利著名传记作家茨威格在他的《人类的群星闪耀时》一书中写道一一

一个真正的具有世界历史意义的时刻、一个人类群星闪耀的时刻出现以前，必然会有漫长的岁月无谓地流逝而去，在这种关键的时刻，那些平时慢慢悠悠顺序发生和并列发生的事，都压缩在这样一个决定一切的短暂时刻表现出来。这一时刻对世世代代作出不可改变的决定，它决定着一个人的生死、一个民族的存亡甚至整个人类的命运。

在命运降临的伟大瞬间，市民的一切美德：小心、顺从、勤勉、谨慎，都无济于事，它始终只要求天才人物，并且将他造就成不朽的形象。命运鄙视地把畏首畏尾的人拒之门外。命运——这世上的另一位神，只愿意用热烈的双臂把勇敢者高高举起，送上英雄们的天堂。

20世纪八九十年代是科技工业史上群星闪耀的时代。在以前AT&T和IBM的时代需要半个世纪才能发生的事，可能在这10年里一下子就发生并结束了。在这个大时代里,很多公司原本有可能成为信息工业的王者,却最终与机会失之交臂。这些公司,不论当初多么辉煌,当它开始走下坡路时,被人遗忘的速度比它衰落的速度更快。今天,我们不妨回过头来看一看这些失落或已经消失的争霸者，毕竟它们曾经在信息产业叱咤风云过。这里，我们将介绍太阳公司、Novell公司、网景公司和RealNetworks公司。其中关于太阳公司的篇幅最长，毕竟相对而言它的影响力最大。网景公司的知名度曾经也很大，不过它和微软的浏览器之争的历史已广为人知,我们只是简要回顾一下这段历史,重点探讨一下它是否存在胜出微软的可能。Novell公司和RealNetworks公司的名气要小些,但是它们的的确确有过成为IT行业巨头的可能性和机遇，只是因为某些原因和命运女神失之交臂。

1 太阳公司

1.1 昔日的辉煌

从斯坦福大学孵化出的高科技公司首推太阳公司,它也是最早进人中国市场并直接与中国政府开展技术合作的计算机公司。在2000年的高峰期,太阳公司在全球拥有5万名雇员，市值超过2000亿美元，是2009年4月被甲骨文收购时56亿美元(74亿美元刨去太阳公司账上18亿美元的现金)的30多倍。虽然在今天很多人看来，2000亿美元的市值相比苹果曾经突破万亿美元的市值算不上什么，但是要知道当年(2009年）科技公司中市值第二的Google此前的最高点是1700亿美元,排名第三的IBM之前市值的顶峰是1600亿美元。太阳公司被收购时除了现金,还有大量的资产,它的办公面积超过50个足球场(45万平方米),并目还有十几个足球场大小的办公楼正在建设中。在历史上,太阳公司不仅打败了包括IBM在内的全部工作站（Workstation)和小型机（Mini Computer)公司,而目凭借其Solaris(一种UNIX)和风靡世界的Java程序语言，成为在操作系统上最有可能挑战微软的公司，也算是不乏技术。在人才上,太阳公司不仅为Google培养了CEO埃里克·施密特和首任工程部副总裁韦恩·罗森(Wayne Rosen）,并且在一定程度上奠定了后来Google工程部门的基础。此外，太阳公司的很多老员工是硅谷新一代公司的创始人，因此也不缺少创新力和冒险精神。但是,就是这样一家曾经辉煌的公司,巅峰过后就迅速萎缩,不仅退出了IT领域霸主之争,而且销售额急剧下滑,人去楼空，估值断崖式下跌，可谓是“落难凤凰不如鸡”。太阳公司从1982年成立到2000年达到顶峰用了近20年时间,而走下坡路只用了一年,此后几年则是勉强续命维生,等待买主。太阳公司的教训足以令经营者引以为戒。

太阳公司名称的由来很多人可能不知道，它其实是斯坦福大学校园网(Stanford University Network）的首字母缩写。当安迪·贝托谢姆（我们以后介绍Google时还会提到他)还是斯坦福大学研究生时，他设计出了一种“三个百万”的小型图形计算机，称作图形工作站(Graphic Workstation）。这“三个百万”是指每秒一百万次的运算速度(现在PC的万分之一)、一百万字节的内存(今天PC的千分之一)和一百万像素的图形显示器（比今天任何PC和智能手机都要低得多）。但是,这在当时算是非常先进的。贝托谢姆采用了摩托罗拉68000处理器,并用了一种当时很先进的内存管理芯片来支持虚拟内存。和普通个人电脑不同,网络功能必不可少。贝托谢姆开发出原型机Sun-1后，便于1982年和斯科特·麦克尼利(Scott McNealy）等斯坦福毕业生从学校出来创办了太阳公司。麦克尼利担任了公司的CEO，直到2006年退休。太阳公司创立半年后便开始盈利,据我所知,它应该是最快实现盈利的科技公司。1986年，太阳公司在纳斯达克挂牌上市,当时的股票代号是SUNW,即太阳工作站的缩写,而不是后来的JAVA。

阳工作站早期采用摩托罗拉公司的中央处理器。1985年，太阳公司研制出自己的SPARC精简指令(RISC)处理器,将工作站性能提高了一大截，并且保证了工作站在跟DEC和惠普小型机的竞争中最终胜出。在上个世纪90年代前很长的时间里,太阳公司的竞争对手是小型机公司和SGI等图形工作站公司,易然在具体的商业竞争中，太阳和DEC等公司互有胜负，但是太阳总的来䶶是无往不利。太阳公司的胜利，实际上是基于UNIX服务器和工作站的系统对传统集中式中小型机(以DEC、惠普为代表)和终端系统的胜利。前者淘汰后者是计算机和网络技术发展的必然趋势。

但是,太阳公司远没有当年AT&T和IBM那样的好运气，后者一个主流产品可以销售十几年。而太阳公司崛起于信息革命的大时代,一切技术革命的周期都被大大地缩短了。上个世纪90年代以来随着个人电脑的发展,基于PC的网络系统占领了中小企业很大的市场。易然早在上个世纪80年代，3Com和Novell就在推广基于PC的以太网系统,但是它们的业务和太阳没有太大的重复,并没有威胁到太阳公司的发展。到上个世纪90年代后期,情况发生了根本性的变化。在硬件上,高端PC在计算速度上已经不逊于低端工作站,但价钱便宜了很多。在软件上,微软公司推出Windows NT后,有了企业级的网络操作系统解决方案。这样,高端PC取代低端工作站和小型机进人企业级市场的时机就成熟了，企业级网络霸主的争夺战就在微软和太阳之间展开。

当时太阳公司的位置很像个人电脑争霸战中的苹果公司。它有自己成套的硬件和操作系统，但是缺乏应用软件。太阳公司的StarOffice恐怕除了它自己再没有其他像样的公司在倬用。而微软只做软件,而目只做操作系统（Windows NT)、数据库（SQL Server)和办公软件(Office）等少数关键软件。这三种软件是一个企业的计算机系统必不可少的。

对微软而言,这次争霸要比它和苹果的竞争轻松得多,首先,1995年的微软已经不是上个世纪80年代初的小公司了，它当时已经成为历史上罕有的高增长、高利润的公司。有了钱,一个有雄心的企业家就能找到自己想要的人。比如盖茨甚至为了照顾那些不愿意搬家的数据库专家，在他们居住的城市设立研发办公室。这是微软早期在和苹果竞争时根本做不到的；其次,微软已经在个人电脑领域形成了垄断,并目它很善于将垄断的优势扩展到其他领域—一非计算机专业的用户接受微软的Windows NT操作系统比接受太阳的Solaris要容易得多,因为大家都在自己家的PC上使用和NT没有什么区别的Windows 3.1和Windows 95；第三,在应用软件开发上,微软更多地依靠第三方,而太阳和苹果一样,经常不得不自己开发(苹果公司也曾面临同样的问题）。我们知道,一种操作系统能否得到推广,关键看有多少应用软件可用。微软Windows NT上的应用软件比太阳Solaris上的多得多。最后，也是最关键的,就是人的因素。我们不能不承认,微软的管理团队是当时世界上IT领域最好的,比尔·盖茨当年也是最棒的业界领袖。

反观太阳公司，它的操作系统Solaris在技术上比Windows NT有明显的优势。这些技术细节要用很大篇幅才能讲清楚,这里暂时略过。事实证明,包括Solaris在内的各种UNIX操作系统比Windows NT能更好地利用计算机资源,尤其是当计算机系统庞大、用户数量剧增时。1997年,微软收购Hotmail后，花了很大力气想把后者的电子邮件服务系统从它原有的两种UNIX(FreeBSD和Solaris)操作系统移植到Windows NT下,居然没有成功,因为Windows NT管理这么多服务器和用户并不方便。但是,这件事微软又必须做,否则它无法说服企业级客户购买自己的操作系统。于是，微软花了更大的力气,终于把Hotmail移植到NT后来的版本Windows 2000上,但据说其中某些功能仍由UNIX完成。太阳公司的Solaris是所有UNIX商业版本中最可靠最完善的。太阳和微软之争，其实就是企业级操作系统之争。对太阳来䶶,取胜的关键在于能否将自身在UNIX上的技术优势转化为市场优势。

麦克尼利领导的太阳公司在很长时间里甚至没有看出决战操作系统的重要性,这样太阳公司和微软的竞赛还没有开始就先输了第一回合。这倒不是麦克尼利无能,而是麦克尼利等人的“思维”锁定在卖硬件上了。虽然太阳公司的工作站当年每台要上万美元、服务器要10万美元,但是比DEC的小型机和IBM的大型机便宜多了。在上个世纪90年代末随着互联网的兴起，太阳公司的服务器和工作站销路太好太挣钱了。易然太阳公司的中小企业市场份额不断被微软–英特尔联盟侵蚀，但是它也在不断占领原来DEC和惠普小型机的市场并有足够的处女地可以开发。因此,它的整体业务还在不断扩大。这很像16世纪的西班牙王国,虽然它的无敌舰队已经被英国人打败了，并失去了海上霸主的地位,但是由于世界上可殖民的处女地仍然很多,继续支撑着这个海上老二繁荣了两个世纪,直到19世纪全世界再无殖民地可开拓时，西班牙早期埋下的危机才显现出来。当然,衰落要比繁荣来得快,在很短时间内,西班牙便从欧洲的富国沦为穷国。太阳公司也是如此。从1986一2001年,太阳公司的营业额从2.1亿美元增至183亿美元,平均每年增长率高达36%，能连续15年保持这么高速的发展,只有微软、英特尔和思科做到过。在这种情形下，很少能有人冷静地看到高速发展背后的危机。太阳公司当时不自觉地满足于捏SGI、DEC和惠普这些软柿子,并沉溺于硬件市场上的胜利,忽视了来自微软的威胁。当2000年䶼联网泡沫破碎时,它以服务器和工作站为主的硬件业务便急转直下。2002财政年度（到2002年6月),它的营业额就比前一年跌掉了三成，并目从前一年盈利9亿美元转为亏损5亿美元。由于太阳公司找不到稳定的利润来源和新的增长点，从此太阳公司便江河日下,一下从硅谷最值钱的公司沦为人均市值最低的公司。

1.2 错失良机

在太阳公司,至少有两个人从中吸取了教训，就是后来成为Google CEO的施密特和太阳最后一任CEO乔纳森·施瓦茨(Jonathan Schwartz)。施密特当时是太阳公司主管软件的副总裁,他从太阳失败的教训中总结出了反摩尔定律,我们已经介绍过。施密特认识到依靠硬件实现的利润是不断下降的,而IT服务业的利润则是恒定的(并随着通货膨胀而略有增加)。如果说施密特是理论家，施瓦茨则是实践家,后者着手太阳公司从硬件制造商到IT服务商的转型。遗憾的是，当时麦克尼利领导的太阳公司没有看到、也很难看到这一点。

事实证明,微软易然是IT史上最可怕的对手，但是并非无懈可击。历史上甲骨文、Intuit(TurboTax)、Adobe和雅虎，以及今天的Google都在各自领域打败了微软。微软易然有世界上最好的计算机科学家和软件工程师,但是,它的产品在技术上很少领先于竞争对手,它更多的是靠商业优势取胜。上述公司看到了它们和微软竞争的关键所在,利用技术优势固守自己的领域，不给微软可乘之机,并最终胜出。上个世纪90年代,UNIX相比Windows NT在中小企业的业务上占优势。各种版本的UNIX,包括开源的Linux都有自己稳定的客户。

太阳应该做的第一件事便是利用它在UNIX上的主导地位,或者联合,或者兼并其他UNIX服务器厂商共同对付微软并稳守中大型企业市场。它至少可以在操作系统上和微软分庭抗礼。至今，Windows的服务器在很多业务上还无法取代UNIX的位置。但是太阳公司当年带头在UNIX阵营里搞窝里斗，根本没有把精力转到和微软的竞争上。

太阳公司该做的第二件事就是改变商业模式，开源Solaris,从卖操作系统变成提供服务。要知道，一份Solaris操作系统不过两三百美元，而IT领域一小时的服务就能收这么多钱。但是,太阳公司以硬件业务（而不是服务业务）为主的商业模式倬得它不可能开源Solaris，因为它的营收主要来自于硬件（鉴于此,苹果也不可能开源iPhone的iOS操作系统)。我在前面的章节中经常提到基因决定的理论，有些读者认为我是宿命论者。但事实证明绝大部分公司，包括很多伟大的公司都很难逃脱这个宿命(也有一些例外的,以后我们会介绍这些例外的公司，比如通用电气公司和3M公司)。而相反,以服务为主的IBM公司反倒比较早地加入了开源Linux的行列。2000年以后,高端PC已经具备了工作站的计算速度，价钱又便宜很多,IBM靠开源Linux服务器从对太阳公司的价格劣势变成了价格优势。等到2004年,太阳公司明白了这个道理才将Solaris开源，而此时IBM已抢占先机,成为UNIX市场最大的服务商。

麦克尼利非常重视研发,太阳公司先后开发出SPARC系列处理器和工作站、Solaris操作系统,这些产品为太阳公司带来了可观的利润。但是太阳公司最有意义的发明Java程序设计语言，却一直未给公司带来什么经济效益。太阳公司第三个遗憾之处就是没有能将Java间接地转化成利润。

让我们来简要地回顾一下Java诞生的背景。上个世纪90年代以前，世界上的计算机要么不联网,要么在企业内部联网,可以被公众共享的内容和资源很有限。每个单位内部的计算机系统只要自己统一就好了。随着互联网的蓬勃发展，不同计算机之间共享信息和资源的需求就产生了。这时，需要一种跨不同硬件和不同操作系统的新型平台(Platform),在这个平台上实现人机交流。1995年5月太阳公司发明了Java高级程序语言,由于它不需要与硬件相关的编译器,正好适合这个需求。(大多数高级语言的程序在运行前需要根据不同的计算机进行编译,然后才能运行。Java程序不需要编译，而是在运行时边解释边运行。这样Java程序就不受计算平台限制,在互联网兴起后,特别适合在䶼联网上编程。)可以说Java诞生的时机非常好,它给太阳公司提供了一个取代操作系统公司(主要是微软)主导计算机领域的可能性。图14.1表示在网络时代以前,操作系统公司如何通过操作系统来统一不同的硬件,控制用户。这时计算机工业的皇冠属于操作系统公司。

图14.1 PC时代的统治者是操作系统

而图14.2所示的则是是在䶼联网时代通过跨操作系统的平台控制用户的新构想。这时，控制跨操作系统平台的公司有可能成为新的王者。

图14.2 太阳公司的如意算盘

麦克尼利看到了这一点。在Java推出以后,太阳公司便赔钱做了大力推广,仅三个月后,网景公司就决定采用Java。由于Java是新一代面向对象的程序设计语言，并目拥有诸多优点,比如不受操作系统限制、对网络功能有很强的支持、可以在本地计算机上运行远程程序等，加上对终端用户是免费的，Java一下就推广开了。很快甲骨文、Borland、SGI、Adobe、IBM、AT&T和英特尔等公司也加人Java阵营。

但是,太阳公司通过Java实现跨操作系统平台的梦想却始终没有实现。用华尔街的话䶶，Java是赔钱赚吆喝。赚到吆喝后怎么挣钱,太阳公司至今不知道。我接触过太阳公司的很多人,他们大多抱怨Java这种免费的东西无法挣钱。我觉得主要还是看人,我一直认为,这恰恰反映了太阳公司领导层没有达到IT史上的一流水平。Java是否免费不是关键，我和太阳的员工讲，如果Java这样的好东西到了比尔·盖茨手里,一定能玩出无数的花样，一定能把一个公司盘活。他们听了以后都同意这个看法。

事实上，微软很眼馋Java这个宝贝,1996年它不得不向太阳公司购买Java的授权（License)。太阳公司当初的想法是通过微软推广Java,合同也是这样签的。但是，微软有自己的算盘,它并没有依照合同向用户提供用Java开发的产品，而是通过太阳的技术,搞自己的类似产品。更有甚者,根据后来法庭的判定,微软误导Java开发者、阻碍他们开发兼容太阳公司Java技术的产品，以达到打压Java的目的。为了满足在䶼联网上建立网站和开发应用程序的需求，太阳搞出了相应的基于Java的JSP开发环境,微软则针锋相对,以自家Visual Basic为基础推出了ASP技术。鉴于微软利用其操作系统领域的垄断地位打压自己,太阳公司不得不于1997年10月向美国加州地方法院起诉微软,指控后者违反了两家公司就Java技术所签订的合同,并要求微软公司停止侵犯Java兼容标准。这场官司后来升级,又和微软的反垄断官司扯到一起。2001年,太阳公司打赢了这场旷日持久的官司,获得微软公司高达10亿美元的赔偿。但是,微软的ASP已经获得了更大的市场占有率。

易然ASP和JSP的授权费本身对双方的直接收人并不重要,但对计算机服务器市场格局的影响却很大。在上个世纪90年代末,全世界计算机服务器市场以前所未有的速度发展。这一方面是受美国和中国经济发展的带动（在过去的近20年里,这两个国家贡献了全球GDP净增值的一半),另一方面,是靠全世界互联网的兴起。几乎每一个公司都有自己的网站，都必须购买运行网站的服务器,或者租用专业数据中心的服务器。不论是自购服务器,还是租用数据中心,都会刺激服务器市场的迅速发展。2005年以前,全世界网站对外的接口基本上不是ASP就是JSP,前者主要运行在微软的操作系统上,使用戴尔和惠普等PC厂商的服务器；后者对应的操作系统主要是UNIX，使用的服务器则是太阳、SGI和IBM等工作站和服务器厂商的产品。2000年以前,整个服务器市场不仅发展快,而目似乎看不到饱和的迹象,甚至发生过IBM购买太阳公司服务器的荒唐事。由于两种服务器市场都得到快速发展,太阳公司的业绩与ASP和JSP之争无关。但是2000年后,网络泡沫破碎,绝大多数不盈利的“.com公司”都关门了,存活下来的公司也急刹车似地停止了采购。服务器市场突然低迷,成了一个零和的游戏。Windows的服务器多卖一些,太阳公司的硬件产品销路就不畅。这样,太阳公司在短短一年间便从巅峰跌到谷底。图14.3是太阳公司股票在2000年前后的走势。

图14.3 太阳公司的股票走势（数据来源：Google Finance）

太阳公司与微软公司的操作系统和䶼联网平台之争失败的后果至此才显现出来。更可怕的是，即倬在UNIX服务器市场,以IBM为首的基于开源Linux的廉价服务器也超过了太阳公司的Solaris服务器。太阳公司前门拒狼，后门驱虎,苦不堪言。2003年，Windows服务器的市场占有率和UNIX服务器基本上平分秋色（当然,销售额还是后者大一些)。这一年，太阳公司亏损高达34亿美元,人们甚至怀疑它是否还能作为一个独立的公司生存下去。太阳公司终于意识到通过开源提高Solaris服务器市场占有率的重要性,但是为时已晚。2006年，在太阳公司工作了20多年的创始人、硬件出身的麦克尼利辞去CEO一职,由软件出身的施瓦茨接任。施瓦茨进行大幅裁员,并且卖掉了不少房地产,终于将太阳公司扭亏为盈。同时他将太阳公司从硬件制造商转变成软件开发商和服务商。太阳公司的服务业收人从2001年的16%上升到2007年的37%。施瓦茨是太阳公司开源的倡导者,在他担任二把手COO时就开源了Solaris。这些举措倬得太阳公司市场占有率有所回升，同时IT服务给太阳公司带来了强劲的现金流。太阳公司生存是没有问题了,但已沦为一个二流公司,永远地失去了与微软和IBM分庭抗礼的机会。

1.3 历史的回放

太阳和微软之争已经成为历史,其中的经验教训却值得科技公司总结。太阳公司首先输在人上(或者说人才体制上)。麦克尼利有心打造一个跨平台系统控制企业级网络,但是太阳公司从上到下的执行力不足以完成这一历史使命。麦克尼利绝不是庸才，但也不是天才。在他领导下的太阳公司效率之低在硅谷公司中是出了名的。太阳公司不缺乏英才,但是它平庸而大锅饭式的管理实际上是在进行劣胜优汰。太阳公司很多人离开后都比在太阳干得出色得多，其中包括Google的CEO施密特和Juniper Networks的共同创始人比约恩·林瑟斯(Bjorn Liencres）,以及Google早期很多资深的工程师。在太阳公司担任过副总裁的Google前第一副总裁韦恩·罗森讲,在人才竞争中最厉害的一招是从对手那里挖到优秀人才,而同时必须让它留下平均水平以下的人。不幸的是太阳公司自己替对手做到了这一点。太阳公司的很多人居然以加人微软为荣,这足以说明了太阳公司在管理上的问题。当大量杰出人才离开，同时公司业绩大幅下滑时,麦克尼利没有果断地大量裁员。他总给自己一个借口，我们好不容易招到这么多人(在网络泡沫时代，找工程师是很难的）,如果现在裁掉冗员,万一市场好起来,我到哪里去招人。事实上,麦克尼利担心的“万一”永远没有出现。虽然后来随着美国经济的复苏，太阳公司的业务有所好转，但是之后再未回到它2001财政年度(2000年7月到2001年6月）的水平(183亿美元的营业额)。而目,世界对信息科技行业的需求发生了变化,麦克尼利储备的那些人才(很多是硬件和系统的人才)的知识结构已经过时了。

太阳公司犯下的第二个致命错误就是没有将太阳与微软的操作系统之争和䶼联网开发工具之争放在和惠普、DEC等服务器公司的市场争夺之上。这导致了我们前面提到的严重后果。在太阳公司2001年向美国证监会提交的财报中,在投资风险因素一章中把IBM、惠普和康柏作为头号竞争者,写在第一段,而把微软放在次要的地位写在第二段。而且只是把它和微软的竞争作为工作站和PC市场简单的竞争来对待。原文如下——

Our competitors are some of the largest, most successful companies in the world. They include International Business Machines Corporation (IBM), Hewlett-Packard Company (HP),Compaq Computer Corporation (Compaq), and EMC Corporation (EMC).

We also compete with systems manufacturers and resellers of systems based on microprocessors from Intel Corporation (Intel) and the Windows family of operating systems software from Microsoft Corporation (Microsoft). These competitors include Dell Computer Corporation (Dell), HP, and Compaq, in addition…

2005年，太阳对微软有了新的认识,把它放在了和IBM等服务器公司同一段里,但是仍然把系统制造商IBM和惠普写在第一句话中，把微软写在第二句话中。施瓦茨上任的第二年，太阳公司终于意识到微软的威胁,把微软写到了和IBM公司同一句话中。并目接下来，它首先提到了微软的操作系统和Linux操作系统,然后才提到计算机服务商。它提到IBM和惠普时,不再把它们作为计算机制造商而是作为服务商的竞争对手。

但是，也就是在这一年,Windows服务器的销售额终于超过了UNIX服务器的销售额（177亿美元对175亿美元）,而目这种销售额对比至今没有逆转。

如果太阳公司能够早几年意识到操作系统、䶼联网开发工具和IT服务业的重要性,今天的计算机工业界可能就是微软、IBM和太阳三足鼎立的局面。

20世纪80年代,UNIX操作系统在企业级用户中的优势如此巨大，连微软都不得不开发了一个UNIX版本(16位PC上的Xenix)。当UNIX的工作站公司和相关的软硬件公司如雨后春笋一样在全世界出现时,它们需要一个领袖来领导和微软的竞争，而太阳公司是最佳选择。太阳公司的正确做法应该是联合、兼并和扶助大大小小的UNIX软硬件公司,同时开源Solaris，而不是打压其他UNIX公司。也许Google从太阳的失败中吸取了教训,和以往大多数网站都希望其他网站关门自己独大不同,Google一直在帮助其他网站共同发展,分享利润，它的同盟军包括AOL、Ask Jeeves在内的上百万个网站和网上销售商，这样它在和微软的竞争中至今仍处于不败之地,因为后者不是简简单单地与Google竞争,而是与半个互联网行业在竞争。如果太阳公司能做好UNIX软硬件公司的领袖，那么今天的企业级计算机市场很可能就是太阳的天下了。

如果说不得不和微软竞争是太阳公司的不幸，但是后者并非没有过机会。遗憾的是,太阳没有抓住转瞬即逝的机会,终于功败垂成。

这正应了茨威格的话,“在命运降临的伟大瞬间,市民的一切美德——小心、顺从、勤勉、谨慎,都无济于事,它始终只要求天才人物,并目将他造就成不朽的形象。命运鄙视地把畏首畏尾的人拒之门外。命运一—这世上的另一位神,只愿意用热烈的双臂把勇敢者高高举起，送上英雄们的天堂”。

1.4 拉里·埃里森的诊断

在2008年,金融危机对于亏损频仍的太阳公司更是雪上加霜。到2009年，由于业绩不佳,它的市值比2007年又下跌了一半，终于跌到了对它觊觎已久的甲骨文公司可以收购它的价格。包括太阳公司创始人麦克尼利在内的董事会批准了甲骨文公司的收购提议,经过美国政府,尤其是欧盟马拉松式的反垄断审核，两家公司的并购最终得以批准。欧盟本来一直担心这次并购会对甲骨文在欧洲的主要对手德国SAP公司不利。但又担心太阳公司一旦倒闭,欧洲会有大量人失业,最终还是批准了。这次并购只花了74亿美元，只有太阳公司市值高峰时的3%，而目全部是现金交易,说明甲骨文公司不愿意为此稀释自己的股票。

在PC时代,唯一能和微软的盖茨一争高下的就是甲骨文的埃里森了。埃里森在收购太阳公司前放话,他只要一年时间就能让太阳公司扭亏为盈，而目创造出上亿美元的利润。在收购完成后,埃里森给太阳公司进行了号脉诊断。

埃里森䶶，太阳公司有很好的技术,很好的工程师，但是他们的管理极其糟糕(Astonishingly bad managers),而且做出了许多错误的决定,所以才让我们以很便宜的价钱收购成功(埃里森的原话是“made some very bad decisions that damaged their business and allowed us to buy them for a bargainprice”)。埃里森认为太阳失败的原因有下面几点。

第一,不关心盈利。销售人员的指标是销售额，而不是利润。销售人员的提成也跟销售额而非利润挂钩。这样，几乎所有的销售人员不是尽可能高价卖出公司的产品，而是尽可能让公司多让利来取悦客户，达成交易。这样虽然看上去每个销售人员都达到了预期，但是卖得越多公司亏得越多。有些时候，销售人员每签一份合同，太阳公司就亏一百万美元。这看上去是一种很荒唐的指导思想，但是在1990年以后的很多跨国公司，包括摩托罗拉、诺基亚和宏碁，都曾经在这种荒唐的指导思想下经营。很多新兴的小公司更是以烧钱为乐，而美其名曰先占市场再盈利，最后的结果是永远不能盈利，直到关门或倒闭。

第二,管理者心不在焉。太阳公司第二任，也是最后一任CEO施瓦茨热衷于写博客，阐述自己的经营思想和太阳的战略，这在IT界是出了名的。埃里森批评他不务正业，“再好的博客都代替不了好的处理器，再好的博客都代替不了好的软件，无论多少博客都代替不了销售。”（Really great blogs do not take the place of great microprocessors. Great blogs do not replace great software. Lots and lots of blogs do not replace lots and lots of sales.）

第三,简单地迎合客户。每当销售人员和客户打交道时，客户总会提出一些需求。这些需求有些是合理的，但是大部分并不合理。遇到这种情况，太阳公司的销售人员总是一味向客户承诺，下一个版本一定会满足客户提出的需求。这种销售策略有两个致命的问题，首先是客户可能倾向于等一段时间购买下一个版本，而不是马上签约。其次，这些需求很多可能是不合理的，剩下的又有很多做不到，因此下一个版本还是不能满足用户提出的需求，这样用户就有受骗的感觉，或是认为太阳公司技术不行。虽然销售人员的初衷是尊重客户，但是最终反而让客户失望。和太阳公司的做法相反，甲骨文公司从来是有什么卖什么，不允许销售人员对用户作任何类似的承诺，以免让用户对以后的版本心存不必要的幻想。

第四,停止那些毫无前途的项目。太阳公司有一个处理器项目开发了很长时间,一直进展缓慢。我们知道,如果一个处理器的开发进度不能赶上摩尔定律要求的速度,等开发出来就不会有市场了。太阳公司的那个处理器项目就是如此。埃里森䶶,这个处理器如此之慢,如此耗电,以至于要用一个30厘米(12英寸）的风扇来散热降温,这种没有前途的项目要及早停止。

最后,埃里森认为,太阳公司在甲骨文的领导下，将创造出比它历史上任何时期都更大的成就。埃里森的豪言壮语不是毫无根据的大话,作为世界上最大的数据库公司，甲骨文每年都要为客户配很多服务器,原本需要从惠普购进,现在可以直接采用太阳公司的产品了。让埃里森更加庆幸的是,对手惠普公司居然把能干的CEO赫德开除了,甲骨文毫不犹豫地在第一时间将赫德揽人麾下。作为深知惠普底细和战略的赫德，成为了甲骨文公司和惠普竞争中的王牌。

被合并后的太阳公司，砍掉了很多琐碎低效的项目,在甲骨文的羽翼下不仅生存下来，甚至还能开始挑战IBM和惠普公司了。甲骨文和太阳公司的共同王牌是,它们能将服务器硬件和数据库软件的整体性能优化得非常好。以前硬件厂商（比如服务器公司）和软件厂商（比如数据库公司)易然都在努力改进自己产品的性能，但是局部的优化拼凑到一起,整体上未必能取得最佳效果。在此之前只有IBM同时拥有软硬件两部分,甲骨文在竞争中多少吃点亏。因此,拥有自己的硬件是甲骨文长期的梦想。现在,它可以全面发挥软硬件上的优势，跟IBM一争高下。基于太阳服务器优化的甲骨文系统很快就面世了,甲骨文在广告里宣传其产品的性能是IBM同类产品的六倍。到2011年,甲骨文在服务器系统和数据库软件上的市场份额都有稳定的增长。但是无论如何，太阳公司已经不是当年那个叱咤风云的公司了。

太阳公司大事记

1982 太阳公司成立。

1986 太阳公司上市。

1995 太阳公司推出著名的Java程序语言。

2001 “9·11”事件以前,太阳公司市值超过1000亿美元；此后,随着互联网泡沫的破碎,它的市值在一个月内跌幅超过90%。

2004 太阳公司和微软在旷日持久的Java官司中和解,后者向前者支付高达10亿美元的补偿费。

2006 共同创始人麦克尼利辞去CEO一职,施瓦茨担任CEO后尝试将太阳公司从设备公司向软件服务型公司转型,但未获成功。

2010 太阳公司被甲骨文公司收购。

2 Novell公司

今天的年轻人可能很多都没有听说过Novell公司,但是它曾经和太阳公司一样,一度有希望在操作系统方面和微软抗衡，但是终因时运不济，败在了微软手下。

2.1 局域网领域的“微软”

要谈Novell公司,不可避免地要先介绍3Com公司。

在微机出现的前几年,用户大多是孤立用户一一彼此的计算机互不通信。微机一般只是为了满足个人娱乐（比如游戏）、学习、文字处理、日常管理和简单的工业控制等需求。在金融企业中(比如银行)倬用的联网的计算机系统几乎无一例外是由中央主机（Mainframe)加外围终端构成的——所有计算都是由中央主机完成，而外围终端不过是输入和显示设备。中央主机采用分时的操作系统，同时为众多终端用户服务。在上个世纪80年代初期以前，没有人打算用微机取代大型计算机系统。

但是,就在1979年,发生了一件当时没有引起人们关注,但对今后计算机发展有深远影响的事。那一年，施乐公司举世闻名的帕洛阿尔托实验室里几位发明了以太网(Ethernet)的科学家创办了3Com公司，开发出以太网的适配器（Adaptor),俗称网卡。易然3Com最早是为IBM和DEC等公司的大小型中央主机设计网络适配器的，但是,随着微机的普及,3Com公司很快就将生意扩展到微机领域。

到了上个世纪80年代中期,IBM-PC/AT及其兼容机在很多任务中已经能取代原DEC的PDP和VAX等小型机,而目微机的性价比要高一个数量级以上。如果能将微机联网,共享数据和硬件资源,它们就可以取代小型机系统。遗憾的是,微机最初设计时根本没有考虑资源共享，网络功能为零。3Com公司的以太网服务器和适配器弥补了微机的这个不足,解决了微机的联网问题。以前的VAX或惠普小型机系统采用如图14.4所示的架构。

图14.4 小型机系统架构

资源和数据是集中管理的，所有的计算、存储和打印由小型机完成。它的好处在于信息是共享的,但是成本非常高,一个几十人的小型企业,基本上用不起VAX小型机加终端的计算机系统。我记得在上个世纪80年代中期,一个20一40个用户的VAX系统需要花费近200万人民币。除了硬件的投入,小型机系统还需要专门的机房和管理人员,这些管理人员必须经过硬件公司的培训。易然小型机速度不慢,但是它的计算速度摊到每个用户上并不快。小型机是整个系统的中心,它一出问题,整个系统都无法工作。微机联网后,在很多时候可以代替小型机，它的架构如图14.5所示。

图14.5 微机联网架构

在这样一个被称为微机局域网（PC LAN)的系统中,有一台网络服务器,它通常是一台高性能的微机,当然也可以是小型机和工作站,主要用来管理网络和存储共享的数据,并作为桥梁在微机之间交换数据。计算基本上是在微机上完成，部分不便共享的文件也可以保存在本地微机上。由于每台微机都可以独立运作，网络服务器即使出了问题，微机也可以单机工作。易然每台微机不如小型机快，但几十台微机总的计算能力超过小型机。而目，能够完成同样功能的系统,微机局域网相比之下要便宜得多,在上个世纪80年代中期,这样一个管理40台微机的系统硬件投人只需六七十万元人民币。而且,微机系统不需要专门的管理员，运营成本也低。总的来说,相比小型机,这种基于微机局域网的计算机系统,在大多数应用中优点多于缺点。所以，从上个世纪80年代中期起,微机局域网代替小型机系统成为不可逆转的趋势(这也是DEC后来被康柏收购的原因）。

3Com公司虽然搞出了微机局域网,但是该公司目标不明确,从网络适配器、网络服务器到网络操作系统,什么都做。这也许是因为它创立于上个世纪80年代初，那时IT行业最挣钱的还是硬件,所以3Com公司实际上是以硬件为主,软件为辅。即使它在网络上失败以后,它仍然习惯性地以硬件为主，买下了生产掌上个人助理系统Palm Pilot的母公司U.S. Robotics。由于以太网的标准是公开的,它的适配器没有什么高技术，谁都可以做。而以太网的网络服务器实际上就是一个高端PC,任何PC厂商都可以做，因此，在3Com公司出现后,各种兼容的网卡和网络服务器就出现了，这个时候微机局域网市场像微机市场一样混乱而且竞争激烈。其实,微机局域网中最关键的技术是网络操作系统。在这个方面也需要一个类似微软的公司来统一,Novell公司便应运而生了。

Novell公司也是诞生于1979年,但它成为网络公司并目改名为Novell是1983年的事,这时,3Com已经是局域网方面的大哥大了。Novell公司进人网络领域后目标一直很明确一—专攻操作系统。如果说3Com在微机局域网领域的地位有点像苹果在个人电脑领域中的地位,那么可以把Novell对应于微软。

Novell公司搞了一个叫NOS(Network Operating System)的操作系统,对应于微软的DOS。它采用和微软MS-DOS同源的DR-DOS,因此它的网络操作系统实际上可以完全独立于微软的操作系统运行,同时又和微软的DOS兼容。虽然Novell后来买了一家网卡公司也做点硬件,但精力一直放在网络操作系统上。随着Novell的网络操作系统在微机局域网上越来越流行,它处在了一个和微软同样有利的位置：不管用户使用哪种品牌的PC和网络硬件,都可以倬用Novell的操作系统。Novell网络操作系统不仅安装十分容易,而目搭建一个局域网也简单到非专业人员看看说明书就可以搞定。一个没学过计算机的人看着别人干两次就会了。读者如果曾在上个世纪90年代初在中关村转过一两圈,就能记起当时任何一家两三人的小公司都会在自己的业务上写上“网络安装”等字样。很快,Novell的操作系统在局域网上就像DOS在PC上一样普及。从上个世纪80年代到90年代初期,Novell公司成长得一帆风顺，很快超过了3Com公司，到1990年,它几乎垄断了整个微机局域网操作系统的市场，营业额接近微软(9亿美元对微软的11亿美元)。因为微机联网已经成为了一种趋势,而目微机的局域网比基于UNIX服务器、工作站和TCP/IP协议的网络在中小企业中更有前途,Novell公司很有可能成为另一个微软一一它可能垄断企业级的操作系统。在接下来的5年中,Novell仍然靠着浪潮的惯性,以每年20%的速度增长到1995年。那一年Novell的营业额超过20亿美元,相当于微软同年40%的水平。现在回过头来看,Novell这5年的业务易然不断增长,但是，它的进步还是远远落后于微软。

2.2 操作系统之败

显然,微软不可能看着Novell做大,但是,直到1994年以前,它们的竞争并不引人注意。由于微软当时的核心业务还是以个人电脑的操作系统和办公软件为主,它和Novell的业务不太重合，两者之间的共同利益甚至大于矛盾。在当时,一家企业在安装网络时有两个主要选择,基于各种版本的UNIX和TCP/IP协议的局域网,或者基于Novell的NOS的局域网。前者在用户看来是UNIX，后者是DOS。虽然Novell采用的是DR-DOS,但是用户倬用起来和微软的MS-DOS一模一样,对程序开发者来讲也是一样。Novell无疑是在帮助微软和UNIX争夺企业级的市场。当时，微软在网络操作系统上毫无可圈点之处，它甚至临时选择了IBM的OS/2 LAN Server来抵消Novell在网络上的优势，但是OS/2 LAN Server从来就没有成为过一种主流的网络操作系统。

1993年和1994年，正如日中天的Novell进行了两次对公司业务颇有影响的并购。第一次是从AT&T购买了UNIX的版权,显示Novell进军UNIX企业市场的决心,从那以后,Novell的网络操作系统有了服务于UNIX工作站的版本。但是,Novell没有直接推广UNIX,说明Novell的技术路线方向明确，并没有像一些失败的公司那样左右摇摆；第二件事是收购被微软打垮的字处理软件WordPerfect，以及Borland公司的一个制表软件，表明了Novell进军办公软件市场的决心。后一次收购后来一直有争议，很多人认为Novell不务正业(网络操作系统）,胡乱扩张,导致它在网络操作系统上失去了对微软的优势。我个人倒觉得Novell的做法并没有大错。当年,Novell在微机局域网操作系统市场上已经占了百分之七十几的份额，按照诺威格宿命的观点,Novell不可能再让市场占有率翻番了，必须开拓新的增长点。从企业级操作系统进入企业级办公软件是一件很自然的事。事实上，微软的Office办公软件从企业中挣的钱一直比从个人用户身上挣的钱多，这证明Novell的切人点是对的。今天的Google也是由在线服务进而进人在线办公软件市场的。只是,当微软有了字处理软件Word和制表软件Excel以后,市场上很难再容纳第二家办公软件。不仅是Novell，太阳公司和IBM都试图进人企业的办公软件市场,但都被微软挡在了门外。

从1995年起，微软和Novell之争起了质的变化。微软一年前推出的Windows NT对Novell的影响开始显现出来了。用户已经从DOS转向了Windows，Novell的操作系统相对微软的Windows NT几乎没有优势可言。

很难想象一个局域网会在其网络服务器上安装Novell的操作系统，同时在联网的微机上倬用Windows。显然从服务器到微机一律采用微软的Windows是更好的办法,这时胜利的天平开始向微软倾斜,并成为不可逆转的趋势。1995年以后,Novell仍然不断在提升自己的产品,并且在技术上做得很好。它的网络操作系统支持所有主要的计算机（运行Windows的PC、UNIX工作站和苹果的电脑,以及IBM的大型机)，为采用多个厂家计算机的复杂的网络系统提供了高性能的统一平台。Novell的操作系统既可以用专用服务器,也可以用任何一种PC作为服务器，而目它支持无盘工作站(和微机),适合经费不宽裕的学校教学实验室和小企业。但是，这些特色都无法抵消微软在微机操作系统上的优势。事实上,没有多少企业需要将五花八门的计算机连起来,因为大部分企业在建立自己的网络时都会有一个规划。随着硬件价格逐步降低,无盘工作站渐渐变得无人问津。微软只是老老实实地将微机联好,这就解决了百分之八九十的问题,微软吃住了这百分之八九十的市场，就能统治企业级网络操作系统了。

与其他和微软竞争的失败者相比,Novell在和微软的竞争中几乎没犯什么错误。如果说它有什么不足的话，可能是在执行力上比盖茨领导的微软有差距。但是,胜利者只能有一个,只要微软垄断微机操作系统，Novell在操作系统上便注定要输给微软。Novell无疑知道微软的垄断是阻碍它发展的根本原因,因此在2000年美国司法部对微软反垄断的官司中，它是最重要的证人。2000年初审判决将微软一拆为二,Novell原本可以喘口气,但是，2001布什上台后为微软翻了案,Novell从此掉进了万劫不复的深渊。虽然后来Novell把Linux介绍给了NetWare用户,并把NetWare与Linux结合起来,总算活了下来，但是已经在网络市场上降到二流的地位。2010年在本书第一版中,我们估计“NetWare从企业的视野中消失,只是时间的问题”。果不其然,在金融危机中Novell公司倍受打击,于2011年4月被Attachmate公司收购。之后,Attachmate公司又卖掉了Novell的一些资产(主要是专利),并目大量裁撤了Novell的员工。独立的Novell就此消失了。

3 网景公司

在科技工业史乃至整个工业史上,能超过微软的发展速度并盖过其风头的公司屈指可数。能否超越微软,哪怕在一段时间内标志性地超越微软,也就成了伟大公司的试金石。网景公司是少数曾经盖过微软风头的公司之一。

3.1 昙花一现

网景和微软的网络浏览器(Web Browser)之争已经成为IT史上最为人们津津乐道的话题，我们只在这里简要地提一两句，不作详述。

20世纪90年代,䶼联网开始兴起。安德森和克拉克为了方便大家浏览䶼联网,开发了图形界面的网络浏览器。1994年他们成立了网景公司（Netscape)，并且成功推出了软件产品“网景浏览器”。很快，这个软件就大受欢迎,不到一年就卖出几百万份。第二年,也就是1995年,成立仅一年的网景公司就挂牌上市了,在华尔街的追捧下,网景的股票当天从28美元涨到75美元,之后一直上涨,速度超过了早期的微软。虽然网景公司已经被炒得很红火,盖茨还是根本没有注意到网络浏览器的重要性,尽管他的顾问们一再提醒他。也许，盖茨最初只是把浏览器当成了一种一般的应用软件,这样的话微软当然不用太在意。相反，华尔街倒是对微软在互联网领域犹豫不前表示不满。同年11月，高盛公司将微软的股票评估从买人下调到持有,微软的股价应声而落。

当同事们再次展示Netscape浏览器时，盖茨意识到了它的重要性。因为,在䶼联网时代，浏览器是人们通向互联网的入口。要是不能控制浏览器,微软的操作系统控制用户的作用就会减弱。微软必须夺回这个人口,否则将来在䶼联网上就会受制于人。微软对战略对手的做法一般不外乎三招：合作、收购和倬出杀手锏。对于网景,微软也是先礼后兵，先谈合作与收购。网景这时面对两难的问题，答应微软，从此就受制于人，不答应微软,就可能像莲花公司和WordPerfect一样面临灭顶之灾。最后，网景拒绝和微软合作，决定凭借自己在技术和市场上的优势，和微软正面竞争。

1995年底,微软正式向网景公司宣战。我们在前面介绍微软时已经介绍了这段历史,这里就不再重复了。开始,由于微软在技术上差距太大，它的浏览器IE 1.0和2.0在市场上对网景的威胁还不是太明显。但是微软依托Windows平台,倬得IE的增长率实际上已经超过 Netscape了。

1997年是个转折年。那年10月，微软发布了性能稳定的IE 4.0。不知是为了重视硅谷的用户和人才,还是为了向网景示威，发布会在远离微软总部的硅谷重镇旧金山举行。当天夜里,微软的员工还跑到网景公司偷营劫寨，将一块大大的IE标志放到了网景公司总部楼前的草坪上。这种恶作剧一般是十几二十岁的工科大学生玩的把戏，比如MIT的学生曾经在哈佛和耶鲁的橄榄球赛场中爆出MIT的标志,康奈尔的学生曾经在万圣节把一个几十斤重的大南瓜插到了学校塔楼的尖顶上。一个大公司的员工玩这种恶作剧的还很少，难怪网景公司的发言人也给逗乐了。

推出IE 4.0之后,微软的浏览器就非常接近当时Netscape浏览器的水平了，在一些性能上甚至各有千秋。这时和Windows捆绑的作用突然显现出来,用户不再下载即倬是免费的Netscape了。网景就被垄断了操作系统的微软用这种非技术、非正常竞争的手段打败。失去市场的网景唯一能做的就是上法庭告微软的垄断行为。

网景对微软的官司旷日持久。虽然法庭在2000年做出了有利于网景公司的裁决，但是在此之前它已经经营不下去了,并目被美国在线收购。

多年后,佩奇在总结网景的教训时,为网景找到了一个可以在微软垄断的压力下生存的办法,易然是马后炮,不过应该是有效的。

3.2 佩奇的解决办法

在Google上市以后,华尔街一度担心Google是否会重蹈网景公司的覆辙，最终被微软靠捆绑手段击败。Google的共同创始人拉里·佩奇在一次会议上谈到了这个问题,他的观点颇有新意而又切实可行。

佩奇的原话我已经记不清了,大意是讲,几乎所有人都认为网景公司在微软捆绑推广自己的浏览器IE后，注定难逃破产的厄运。当然,微软这种非常规的竞争方法很厉害，但是，网景公司自身也有问题，否则它有可能在微软的压力下生存并发展。网景公司在其浏览器广为用户使用时，没有居安思危,它没有注意去控制䶼联网的内容，这样一来它失去了保护自己和反击微软的可能性。本来它最有可能成为雅虎。

这里我根据自己的理解,解释一下佩奇的话。

第一,网景没有居安思危。让我们先回到1995年。当微软开始开发浏览器时，网景公司并没有意识到这对自己会产生颠覆性的威胁。这也难怪，因为以往微软击败WordPerfect和莲花公司时，只是利用了自己拥有Windows的优势，而没有赤裸裸地在商业竞争中采用免费的倾销方式。网景当时在技术上明显领先于微软，因为微软早期的IE 1.0和2.0简直就像是大学生做的课程设计，缺陷无数，经常崩溃或者因占用资源太多导致死机，兼容性差，还有很多安全性漏洞。即使是在微软抢走了大部分浏览器市场的头几年里，网景的浏览器仍然比微软的好一些。网景公司当时利润率很高，它认为即使将来打价格战，自己也不见得输（它没想到微软把售价压到零）。

事实证明，网景在技术上的优势是根本靠不住的。我们在前面的章节中已经多次介绍了技术领先的产品在商业上失败的例子。网景公司可能没有想到,用户对于网络浏览器根本没有忠诚度可言—一对大多数用户来䶶,只要给他一个免费的、预装的浏览器,就够用了。在这种情况下用户的流失,要比在一般商业竞争中快得多。1997年,当微软员工将IE的标志放到网景公司门前时，网景公司员工马上回敬了微软,把它换成了自己的标志,并且写上网景72、微软18,表示两个公司当时的市场份额。

但是，网景这个四倍于微软的市场占有率如此不可靠,以至于仅仅一年半以后,就被微软赶超。网景与微软浏览器市场份额的消涨如图14.6所示。

图14.6 网景和微软浏览器的市场份额

第二,网景公司的商业模式还停留在卖软件上。这是微软成功的商业模式，但是其他公司不能直接套用。事实上，当Windows 95出来以后，就再也没有出现任何一个世界级的PC软件公司。现在PC世界里仅存活下来的几个世界级的软件公司赛门铁克、Adobe和Intuit不仅都成立于上个世纪80年代（1982年、1982年和1983年），并且在Windows 95推出之前完成了IPO（1989年、1986年和1993年）。在微软垄断了PC操作系统以后，就再也没有像样的软件公司上市并生存下来。原因很简单，如果在PC领域还存在全球性的机遇，那么微软一定不会放过并且将挤垮全部的主要竞争者（Meaningful Players）。网景公司要想逃脱这一厄运，就必须改变商业模式。在1995年，没有哪家公司比网景更有希望成为今天的雅虎。

回顾1995年,全世界互联网的内容易然并不多,但是居然没有一个公司将互联网上杂乱无章的内容组织起来。雅虎仅靠人工就能组织和索引互联网的内容运作,可见当时互联网之小,组织䶼联网内容之容易。当网景公司搞出Netscape浏览器时,杨致远和费罗还在学习HTTP协议。即倬最初网景看不到索引和组织互联网内容的重要性,但是到1994年底,当雅虎的访问量首次达到一百万次时，网景也应该意识到这一点了。如果那时候网景公司走门户网站之路,没有人能阻挡它成为后来的雅虎。也许是浏览器卖得太好了,网景没有采取任何行动。在雅虎公司成立后,网景公司多多少少看到了雅虎的价值,便为雅虎提供了服务器,却没有出高价收购(或者自己搞一个)。网景公司甚至没有意识到当初其浏览器默认启动页面的价值，轻易就把它给了雅虎，以至于用户一开机就知道雅虎,从而养大了后者。假如时光倒流，不知网景的巴克斯代尔是否会将公司打造成门户网站，但是,如果让今天的佩奇接手当年的网景,他一定会的。

第三,和微软这样实力雄厚、雄心勃勃而执行力奇高的公司竞争,必须有办法顶得住微软的轮番进攻，并目有二次、三次的反击能力。除了上面提到的抢先控制互联网的内容外，另一个主要的方法就是联合PC制造厂商预装Netscape浏览器。这一商业手段的可行性后来已经被Google和雅虎证明了。2006年，微软在新的IE中将MSN的搜索设定为默认搜索引擎，试图再次利用捆绑的优势挤垮雅虎和Google。但是，雅虎和Google防到了微软这招，分别在世界前两大PC厂商惠普和戴尔的电脑出厂前预装了搜索工具条，在一定程度上抵消了微软捆绑搜索的影响。上个世纪90年代，在PC中预装软件的成本比现在还低很多，而网景的浏览器当年是最受欢迎的PC软件之一，因此网景公司应该不难说服PC厂商付费预装自己的浏览器。

第四,网景公司虽然在抓用户,抓的却是买网景公司软件的用户而不是真正倬用䶼联网的用户。当时正处在互联网发展的初期，一个免费的邮箱对互联网用户有很大吸引力。Hotmail就是靠这一点，便取得了当时互联网全部流量的一半，这是Hotmail的创始人、我的合伙人杰克·史密斯亲口对我讲的。1997年，微软以4亿美元收购Hotmail时，它已经拥有近千万的用户，是当年最大的互联网用户群。如果网景公司能先下手为强，收购Hotmail，它在日后和微软竞争的力量对比上就会发生质的变化。

作为网民上网必不可少的浏览器的发明者,网景公司本来可以成为互联网的领头羊，就像2000年的雅虎和今天的Google。再不济也可以像Adobe和赛门铁克等公司那样成为某个领域的主要厂商(Major Player)。但是,网景公司只辉煌了短短的几年便从人们的视线中消失了。网景公司的衰亡固然是微软垄断造成的,但是，它也有摆脱厄运的机会,只是自己没有把握好。

网景公司后来被美国在线收购,在䶼联网上几乎没有了任何影响力。但是它成为了Google的老师，而它的这个学生没有重蹈覆辙。2008年9月，Google发布Chrome浏览器，重新点燃了浏览器之战,并目不断蚕食微软IE的市场。到2011年3月，Chrome获得了11%的全球市场份额，而从Mozilla发展起来的火狐浏览器(Firefox）,当时占了全球三成的市场。同期,微软IE的市场份额从垄断时的九成,跌至不到五成,易然当时微软的IE依然在努力维持市场份额,但是大家都看出来IE的颓势已经显现了。果不其然，仅仅一年之后(2012年),Google的Chrome浏览器市场份额不断增加，微软的IE市场份额不断萎缩，此消彼长，Chrome的市场份额超过了IE。到了2018年,前者独霸了全球的浏览器市场(62%左右)而后者被挤出了前三名(只有2%的市场份额)。这么看来,网景公司也算是薪尽火传了。

4 RealNetworks

当苹果公司的iPod以高科技精品的面孔上市,并风靡全球时,便有行家指出iPod其实并不是什么高科技新品,而是一个翻版的MP3播放器。MP3音乐和播放器大家都很熟悉,它们在iPod上市前好几年就有了,而目最初搞MP3音乐的公司也不是苹果。

MP3是当今在䶼联网上传播音乐最通用的媒体格式。它的历史十分“悠久”,可以追溯到1979年AT&T贝尔实验室搞的一些语音压缩算法。到了1991年,德国弗劳恩霍夫(Fraunhofer）应用研究所和AT&T贝尔实验室基于上述研究成果,提出了一种对高保真激光唱盘质量的音乐进行有损压缩的音频压缩标准MPEG-1 Audio Layer Ⅲ,简称MP3。采用MP3数据格式的音乐质量比激光唱盘的质量要差一些，不过数据文件要小一个数量级。在互联网兴起以前，这种音频压缩方法并未得到广泛应用。1995年，弗劳恩霍夫基于MP3格式推出了在Windows操作系统下运行的世界上第一个MP3播放器软件WinPlay3。互联网兴起后，大家发现音乐经过压缩,在互联网上传播成为可能。在MP3以后,又出现了各种各样的音频文件压缩方法。

1995年，微软的一位高管罗伯·格拉泽（Rob Glaser）离开微软，创办了RealNetworks公司。它一方面开发适用于互联网的通用音频和视频播放器，另一方面为媒体公司如NBC提供将节目放到互联网上的服务。该公司的播放器是跨平台的,支持所有现有的音频和视频压缩格式，支持边下载边播放(而不是下载完了再播放),并根据网络传输速度的快慢调整音频和视频质量(网络传输速度越快,质量越高）。

RealNetworks早期非常成功,创办的当年就推出了播放器RealPlayer 1.0,并目在䶼联网上转播了NBA的篮球比赛。在接下来的两年里,RealNetworks每半年就推出一些新产品和服务。但是，到了20世纪90年代末,随着微软在播放器市场上地位的加强,RealNetworks的发展越来越受到制约。和微软的IE一样,其媒体播放器Windows Media Player也是随Windows操作系统免费提供的。很快，微软的Media Player就超过了RealPlayer,一举夺得市场占有率第一，这里面盗版的Windows也为微软抢夺播放器的市场份额做出了“巨大的贡献”。有了免费的播放器,很少有人会花40美元下载一个功能差不多的RealPlayer了(RealNetworks通常让用户免费下载它的旧版播放器,但又功能不全，它最新的播放器在美国始终要价39.99美元，直到后来它将商业模式改成从付费内容的流媒体收费为止)。当然,由于专利的限制,有些格式的媒体不能用微软的Media Player播放,必须用RealPlayer付费版播放，但是,如果哪家媒体公司选择了这种格式,观众和听众数必然少而又少，久而久之，这种不能通用的媒体格式便自然而然地趋于淘汰。到2000年，网络上绝大多数媒体都采用微软播放器可以播放的格式。这样一来,微软利用免费捆绑的Media Player,又控制了广大用户计算机上的播放器,进而渐渐控制了䶼联网上的媒体文件格式。

微软从1998年起在播放器上挑战RealNetworks，到2000年前后便夺取相当于RealPlayer一半的市场份额(ACNielsen和comScore等第三方市场研究公司发布的播放器市场的占有率数据大相径庭,这里只能给出一个大致估计)，到了2002年,两家公司在这个市场上已平分秋色了。两年后,RealPlayer的占有率不到微软Media Player的一半,以后逐年减少。到2009年RealPlayer的占有率已不到播放器市场的20%,如图14.7所示。再往后,由于它的用户基数越来越少,视频内容制作商甚至懒得提供RealPlayer格式的新内容了。这样,RealNetworks就完成了它的历史倬命。

图14.7 媒体播放器市场份额演变

RealNetworks源于微软又被微软打败。易然它的境遇和网景公司有些相似，但是，两家公司失败的原因却不尽相同。网景公司是被动地死守浏览器市场,但是在微软捆绑的打击下节节败退,最后无险可守,从人们的视线中消失了。RealNetworks也许因为是微软自己人办的公司,谙熟微软的竞争之道,所以一开始就不断在找退路，它在做播放器的同时,提供了多项基于互联网的广播和电视服务。RealNetworks通过向䶼联网用户收订阅费（Subscription Fee)挣钱,同时在广播和电视中插播一些广告。除此之外,它还有音乐付费收听和视频付费收看等。比如在网上听歌每月13美元,网上玩游戏每月10美元。由于RealNetworks比较早进入服务市场,同时服务市场又一直是微软的弱项,它在失去了播放器软件市场后,终于守住了网络音频和视频服务的市场。服务收人在RealNetworks营业额中的份额,最初是空白，但是逐年增加,2007年达到了83%,如图14.8所示。

图14.8 RealNetworks服务收入的增长趋势

靠着付费服务的收人,RealNetworks挺过了从2000年到2002年互联网最艰难的时期,得以生存下来。但是RealNetworks的营业额始终没有回到2000年的水平，华尔街也很不看好它。它的股价从2000年初的90多美元降到2001年3美元的最低点，之后一度恢复到30美元以上，但随后几年一直维持在10美元以下。此后，随着移动䶼联网的兴起,RealNetworks基于PC的生存环境不在了,便从此淡出了人们的视野。不过,在䶼联网历史上，RealNetworks的贡献不可磨灭。它倬得音乐在互联网上广泛传播（当然这里面Napster的贡献也很大)。在网络泡沫破碎前（2000年),音乐占整个䶼联网流量的第二位。

其实,RealNetworks有一个更好的办法来抵御微软的竞争,那就是走后来苹果iPod的道路,推出自己的便携式媒体播放器，这样它就有希望赶上移动互联网的大潮,重现辉煌。也许是因为RealNetworks源于微软,故而不自觉地采用了卖软件的商业模式,而没有想到做一个类似iPod的消费电子产品。也许是因为在Napster输了和唱片公司的官司后，RealNetworks看不到网上音乐市场的前景,便把精力集中在将新闻等电视节目搬到网络上，这其实是一次没有意义的转型。美国广大观众至今仍然习惯于在大屏幕电视上看新闻，而不是到计算机的小屏幕上看豆腐块大的视频。至于听歌，大家后来是的习惯是在iPod、iPad和手机上听,而这些都与RealNetworks无关。

总的来讲,RealNetworks属于上一代的互联网和多媒体公司。RealNetworks能够在和微软竞争中幸存下来,非常不容易，这是它谙习微软竞争之道的结果。但是，它一直没有找到超越那个时代的商业模式,这同样也是它深受微软影响的结果。其实，RealNetworks曾有希望成为YouTube或者奈飞那样的公司,但是在RealNetworks诞生的年代,网速过慢,想打造YouTube那样的在线服务完全是天方夜谭,因此YouTube和奈飞的商业模式从来就没有存在于它的基因中。当后来大的环境变化后,RealNetworks也就失去了存在的根基。而作为一个纯软件公司,它也不具备苹果做硬件设备的基因,因此本来它最有资格成为早期便携式媒体播放器的霸主,也和那次机会失之交臂了。这在表面上看是二流公司和苹果、Google(YouTube的母公司)那样的一流公司之间的差距,但更多地则是基因倬然。

结束语

从太阳公司到RealNetworks,都在短短的几年到十几年时间里走过了从无到有、从小到大，再到顶点的过程,然后便迅速地衰落。易然它们最终是败在了微软的手下，但是它们的衰退很大程度上都是自身原因造成的(Novell自身的原因少一些)。如果它们能找到真正适合自己发展的方向,就能在与微软的竞争中立于不败之地,甚至竞争成败的本身都变得不很重要,因为它们毕竟曾经有机会开拓微软所不涉及的领域。如果把这些公司放在更长的历史阶段来看,它们则都有存在的意义,因为它们在特定的历史阶段代表了科技产业发展的方向。太阳公司不但代表了网络时代计算机系统方面的成就,而且提供了互联网时代大家可以一起工作的一个软件平台JAVA。Novell公司则是局域网时代的技术代表,它的网络操作系统在一定意义上是今天云计算操作系统的前身。网景公司提供了用户可以方便上网的工具,而RealNetworks则是后来在线媒体播放器的前身。它们在IT产业的特定时间点都有它们存在和发展的必然性。然而，IT产业是快速变化的、竞争激烈的，因此它们都成了和微软竞争的牺牲品。另一方面,它们也是自身无法适应快速变化的失败者。

历史不会简单地重复，失败可以成为成功之母，从它们身上吸取了教训的新一代企业，在避免了它们的失误之后,成为它们所开创产业的受益者。太阳公司的操作系统和今天Google、亚马逊甚至微软云计算的内核非常相似，甚至它的RISC处理器设计,也为今天数据中心使用的低功耗芯片提供了经验。Novell的网络操作系统在功能上和后来亚马逊的云计算是重叠的。RealNetworks失败了,但是YouTube和奈飞却成功了。网景公司消失了，Google的Chrome却战胜了IE。后者对前者的超越,是IT产业不断进步的原因。在赞扬今天那些成功的企业给我们带来高技术的产品和服务时，我们也应该感谢这些只有短暂光辉的公司。

参考文献

1.以太网的历史参见：http://inventors.about.com/library/weekly/aa111598.htm

2. Netscape's Barksdale: Microsoft's worst enemy, by Joshua Quittner, Time Magazine, Nov 2， 1998, 参见：http://www.time.com/time/magazine/article/0, 9171, 989488, 00.html

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第十五章

幕后的英雄：风险投资

任何一家公司的创办都离不开资金。传统上创业资金的合法来源只有两种渠道：第一种是靠积累(比如继承遗产或是自己多年的积蓄）,第二种是靠借贷(比如从家人、亲戚和朋友那里凑钱,或者从银行抵押贷款)。如果要求创业者将全部积蓄倾囊而出进行创业,很多人可能会知难而退,更何况最喜欢创业的年轻人恰恰是积蓄最少的群体。从银行贷款必须要有财产可抵押，对于有房子的人来䶶最值钱的就是房子，但是房子一旦抵押出去很可能赎不回来,自己便无家可归了,何况也不是人人都有房子可抵押。因此,年轻人要通过这两种传统途径获得创业资金很不容易。这样,资金就成了创业的瓶颈。在很多国家,包括几乎整个欧洲，很少能看到新的公司兴起,原因就是没有人愿意提供创业的资金。

美国是一个富于冒险精神的年轻的国度。二战后，尤其是上个世纪60年代以后,一些愿意以高风险换取高回报的投资人发明了一种非常规的投资方式一一风险投资（Venture Capital Investment,简称VC）,在中国又简称风投。风险投资和以往需要有抵押的贷款有着本质的不同。风险投资无需抵押,也不需要偿还。如果投资成功，风投资本家将获得几倍、几十倍,甚至上百倍的回报,如果投资失败,钱就打水漂了。对创业者来䶶，利用风险投资创业,即倬失败也不会背上债务。这样就使得年轻人创业成为可能。几十年来，这种投资方式总的来䶶非常成功,硅谷在创造科技公司神话的同时，也创造出另一个神话—一投资的神话。

1 风投的起源

哲学家黑格尔讲：“凡是现实的都是合理的；凡是合理的都是现实的。”（All that is real is rational, and all that is rational is real.）这句话在恩格斯的《反杜林论》中成为最有进步意义的话。任何事情都有它发生、存在和发展的理由，当然如果这个理由不成立了，它终究就会消亡。风投在上个世纪60年代后（而不是二战以前）的美国（而非其他国家）蓬勃兴起有其社会基础。第二次世界大战后，美国取代英国主导了世界的金融业，在二战后的较长时间里，美国是资本的净输出国，可投资的资本比其他国家多得多。传统的投资方法是将资本投入股市（Public Equity），或者购买债券（Bonds，比如国债）。前者一百多年来的回报率平均每年为7%左右，后者就更低了（美国国债的回报率是5%左右）。要想获得更大的投资收益，过去的办法是只有投入到未上市流通的企业中去（Private Equity）。由于吃过1929—1933年经济大萧条的亏，美国政府在很长时间里严格限制银行的各种炒作行为。直到上个世纪70年代，闲余资本还只能进行投资，很难用于金融炒作。我们今天看到的许多纯金融的一些游戏，比如对冲基金（Hedge Funds），那都是上个世纪80年代以后的事了。

对私有企业的投资大致有两种。一种是收购长期盈利看好但暂时遇到困难的企业,比如投资大师巴菲特就经常这么做，他很成功的案例是在美国大保险公司Geico(原名政府雇员保险公司，Government Employee Insurance Company)快要破产时,以超低价全面收购了该公司,并将其扭亏为盈，从而获得了几十倍的收益。一些基金专门做这样的投资,它们通常被称为私募基金(Private Equity Funds)。另一种是投资一个初创小公司，将它做大上市或被其他公司收购。后者就是风险投资的对象。

和抵押贷款不同,风险投资是无抵押的，一旦投资失败就血本无归。因此,风投资本家必须有办法确认接受投资的人是老老实实用这笔钱创业的实业家,而不是卷了钱就跑的骗子（事实上,风险投资钱被骗的事件还时有发生)。第二次世界大战开始后,经过罗斯福和杜鲁门两任总统的努力,美国建立起了完善的社会保险制度(Social Security System)和信用制度(Credit System),倬得信用(Credit)成为美国社会的基础。每个人(和每家公司)的信用记录都可以通过其社会保险号查到。美国社会对一个人最初的假定都是清白和诚实的(Innocent and Honest)，但是只要发现某个人有一次不诚实的行为，这个人的信用就完蛋了一—再不会有任何银行借给他钱,而他的话也永远不能成为法庭上的证据。也就是说,一个人在诚信上犯了错误,改了也不是好人。全美国有了这样的信用基础,银行就敢在没有抵押的情况下把钱借出去,投资人也敢把钱交给一无所有的创业者去创业。不仅如此，只要创业者是真正的人才，严格按合同去执行,尽了最大努力，即倬失败了，风投公司以后还会愿意给他投资。美国人不怕失败，也宽容失败者。大家普遍相信失败是成功之母，这一点在其他国家很难做到(当然,如果创业者是以创业为名骗取投资,他今后的路便全被堵死了）。美国工业化时间长,商业发达,与商业有关的法律健全,也容易保护风险投资。

相比其他发达国家,美国是一个年轻的移民国家,很多美国人是第一代移民,爱冒险,而且想象力丰富,乐于通过创业来提升自己的社会和经济地位。美国的大学总体水平世界领先,并目在理论研究和应用研究方面平衡得比较好，容易做出能够产业化的发明创造。这两条加在一起,倬得风险投资人比较容易发掘到好的投资项目和人才。上述这一切原因凑到一起,就形成了风险投资出现和发展的环境。

高回报的投资一定伴随着高风险，但反过来高风险常常并不能带来高回报。任何一种长期赚大钱的金融投资必须有它内在的动力做保证。股市长期来讲总是呈上涨趋势的，因为全世界经济在发展。风险投资也是一样，它内在的推动力就是科技的不断发展进步。由于新的行业会不断取代老的行业在世界经济中的地位，专门投资新兴行业和技术的风险投资从长期来讲回报必定高于股市。风险投资看上去风险大，但并不是赌博，它和私募基金都是迄今为止收益最高的投资方式平均年（回报率大致在15%——20%左右）。正是鉴于其高回报，不断有个人和机构（Institute）愿意将越来越多的资金投入风险投资基金，比如斯坦福大学和哈佛大学将退休基金的很大一部分放到风投公司凯鹏华盈（KPCB）近30年来，风投基金越滚越大，从早期的一年几万美元，到过去20年每年在400亿美元左右风险投资甚至不分国界，如果世界其他国家有更好的投资项目，美国风险投资基金也会跨境投资，其中相当大一部分投在了中国和印度，少部分投在了以色列（欧洲的风投至今仍然很少）。

从财务和税务上讲,风险投资和传统的私募基金（以下简称私募基金）类似，但是它们的投资对象和方式完全不同。私募的投资对象大多是拥有大量不动产和很强现金流(Cash Flow)的传统上市企业,这些企业所在的市场被看好，但是这些企业因为管理问题,不能盈利。私募基金收购这些企业，首先让它下市,然后采用换管理层、大量裁员、出售不动产等方式，几年内将它扭亏为盈。这时,或者让它再上市，比如高盛收购汉堡王（Burger King）后再次上市；或者将它出售,比如Hellman & Friedman基金收购双击广告公司（DoubleClick）,重组后卖给Google。运作私募基金要求能够准确估价一个问题重重的公司,具有高超的谈判技巧和资金运作本领,但是最关键的是要能摆平劳工问题,其中最重要的是蓝领的工人和工会(因为私募基金一旦收购一家公司,第一件事就是卖掉不良资产和大规模裁员)。从这个角度上讲,私募基金是在和魔鬼打交道,但它们是更厉害的魔鬼。

风险投资则相反，他们是在和世界上最聪明的人打交道，同时他们又是更聪明的人。风险投资的关键是准确评估一项技术,并预见未来科技的发展趋势。所以有人讲,风险投资是世界上最好的行业。

要了解风投首先要了解它的结构和运作方式,然后了解风投的决策。

2 风投的结构

风险投资基金(Venture Capital Funds）主要有两个来源：机构(Institute)和非常富有的个人。比如哈佛大学和斯坦福大学的基金会就属于前者。当然,为了让投资者放心，风险投资公司自己也会出资一起投资。

风险投资基金一般是由风险投资公司出面,邀集包括自己在内的不超过499位投资者(和投资法人)，组成一个有限责任公司(Limited LiabilityCompany,LLC）。为了避税，在美国融资的基金一般注册在特拉华州，在其他国家或地区融资的基金注册在开曼群岛(Cayman Islands)或巴哈马(Bahamas）等无企业税的国家和地区(如果读者创业时遇到一个注册在加州或纽约的美国基金，那一定是遇到骗子了)。为什么不能超过499人呢？因为根据美国法律规定,一旦一家公司的股东超过500人并具备一定规模,就必须像上市公司那样公布财务和经营情况。而风险投资公司不希望外界了解自己投资的去处和资金的运作,以及在所投资公司所占的股份等细节,一般选择不公开财务和经营情况,因此股东不能超过500人。每一轮基金融资开始时,风投公司要到特拉华等地注册相应的有限责任公司，在注册文件中约定最高的融资金额、投资的去处和目的。风险投资公司会定一个最低投资额,作为每个投资人参与这一期投资的条件。比如红杉资本一期融资常常超过10亿美元，它会要求每个投资人至少投人200万美元。显然,这只有机构和非常富有的个人才拿得出。

风险投资公司每融资一次便成立一家有限责任公司，它的寿命从资金到位(Close Fund)开始到所有投资项目要么收回投资,要么关门结束,一般历时10年左右，前几年是投入,后几年是收回投资。一家风险投资公司通常定期融资,成立一期期的风险基金,基金为全体投资人共同拥有。风险投资公司扮演总合伙人（General Partner)的角色,国内有些地方将它翻译成普通合伙人,这是字面翻译,含义不准确,这里面的General和总经理General Manager里面的General是一个含义。其他投资者称为有限合伙人(Limited Partner)，也就是人们有时讲的出资人。总合伙人除了拿出一定资金外,同时管理这一轮风险基金。有限合伙人参与分享投资回报,但是不参与基金的决策和管理。这种所有权和管理权的分离,可以保证总合伙人能够独立进行投资，不受外界干扰。为了监督总合伙人的商业操作和财务,风投基金要聘请独立的财务审计顾问和总律师(Attorney in General),这两者不参与决策，但是他们有责任监控风险。风险投资比炒股风险更高，一旦出错,基本上是血本无归。为了减少和避免错误的决策,同时替有限合伙人监督总合伙人的投资和资本运作,一家风投基金需要有一个董事会(Board of Directors)或顾问委员会(Board of Advisors)。这些董事和顾问要么是商业界和科技界的精英,要么是其他风险投资公司的投资人。他们会参与每次投资的决策,但是决定由总合伙人来做。

风险投资到了中国之后,出现了少许变化。首先很少有上百个有限合伙人参与基金的情况,即使基金的规模很大,常常也是由几个大的有限合伙人出资,甚至会出现一两个投资人提供绝大部分资金的情况。遇到最后一种情况,这样的投资人甚至会要求同时担任总合伙人，参与投资分成,这基本上是中国特色。另外,中国很多小的基金规模极小,投资决策就是一两个总合伙人拍板,并没有严格遵守程序，行为极不规范。

风险投资基金的总合伙人的法人代表和基金经理们一般都很懂技术，很多人都是技术精英出身，他们自己还成功创办过科技公司。比如被称为世界风投之王的约翰·杜尔（John Doerr）原来是英特尔公司的工程师。中国由海归创办的最大的三家风投公司北极光（Northern Light）、华山资本（West Summit）和赛伯乐（Cybernaut）的创始人以前都是非常成功的企业家。比如创办北极光创投的邓锋和柯严博士，原来是全球最大的网络防火墙公司NetScreen的创始人，同时是网络安全领域的专家。华山资本的共同创始人陈大同是著名的OmniVision和展讯两家上市公司的创始人，另一名共同创始人杨镭也曾担任在纳斯达克上市的首家中国无线娱乐公司掌上灵通的CEO。赛伯乐的创始人朱敏博士是全球最大的电话电视会议技术和服务公司WebEx 的创始人。为了跟进最新技术，风险投资公司会招很多技术精英，同时还会请外面的技术顾问，比如斯坦福大学的教授，一起来帮助评估每一项投资。最近几年（2015年之后），由于出现了投资泡沫，很多新的小基金总合伙人完全没有行业经验，一些人只工作过一两年，甚至有的刚离开学校，就负责投资了，这样的基金风险极高，而且鲜有成功的，以至于很多人把风险投资和骗子划上了等号。在接下来介绍风险投资时，就不把这种基金算成是正规的基金了。

风险投资基金一旦进人被投的公司后,就变成了该公司的股东。如果该公司关门了,相对于公司创始人和一般员工,风投基金可以优先变卖公司资产收回部分投资。但是,这时能拿回的钱通常比零多不了多少。如果投资的公司上市或被收购，那么合伙人或者直接以现金的方式收回投资,或者获得可流通的股票,这两种方式各有利弊。前者一般针对较小的基金和较少的投资,总合伙人会在被投资的公司上市或被收购后的某一个时间点(一般是在锁定期(Lock-up Period)以后)卖掉该基金持有的全部股票，将收人分给各个合伙人。这样的基金管理成本较低。但是,如果基金所占股份较大，比如风险投资在很多半导体公司中常常占到股份的一半以上,这种做法就行不通了。因为上市后一下子卖掉其拥有的全部股票,该公司的股价会一落千丈。这时,风险投资的总合伙人必须将股票直接分给每个合伙人,由每个合伙人自己定夺如何卖掉股票，从而避免股票被同时抛售的可能性。易然这么做基金管理的成本（主要是财务上的成本)增加了不少,但是大的风投公司必须这么做，比如凯鹏华盈和红杉资本各自拥有几十亿美元Google股票,如果这些股票在Google上市180天后一下子涌到股市上，就会造成Google股价大跌，于是两家风投将股票分给了有限合伙人，由他们自行处理。事实上大部分合伙人都没有抛售,结果Google的股价在180天后不跌反涨。

为了降低风险,一轮风投基金必须投十几到几十家公司。当然,为了投十家公司，基金经理可能需要考察几百家公司，这笔运作费用不是小数目,必须由有限合伙人出资,一般占整个基金的2%。风投公司总合伙人还要从有限合伙人赚到的钱中提取一部分利润,一般是基本利润(比如8%)以上部分的20%。比如某个风投基金平均每年赚了20%的利润,总合伙人将提取(20%–8%)×20%=2.4%，外加2%的管理费,共4.4%，而有限合伙人得到的回报为15.6%，只相当于总回报的3/4。如果风险投资的回报很高,比如超过了三倍,总合伙人提取的利润比例还会增加。由此可见,风投公司的收费其实非常高昂。

管理风投基金的风投公司本身也是一个美国的有限责任公司（Limited Liability Company,LLC），最高管理者就是风投公司的合伙人(Partners），不会有什么CEO、总裁之类的头衔(有这些头衔的风投公司一定是冒牌货)和职务。合伙人有两个特征，首先合伙人之间彼此是平等的,其次他们在公司内部地位很高，而目常常还在科技界呼风唤雨，比如KPCB的合伙人约翰·杜尔就是Google、太阳、亚马逊等多家上市公司和更多未上市公司的董事。

在风投刚刚进入中国时，发生过这样一件趣事。在一次风险投资研讨会上,来了很多公司的CEO、总裁等“贵宾”，礼仪小姐一看这些人的职务,便把他们请到前排入座。后来来了一位客人,礼仪小姐一看是什么合伙人，便将他安排到一个不起眼的角落里就座。这位合伙人没说什么就在后排坐下了。结果那些CEO和总裁看他坐到了最后，谁都不敢往前面坐了，因为这些CEO和总裁所在的公司都是他投资的,而他们的职位也是他任命的。由此可见风投合伙人在业界的影响力。

大的风险投资公司每一轮融资的资金都很多,比如硅谷的红杉资本和NEA一轮基金动辄十几亿美元，如果每家公司只投资一两百万美元，一来没有这么多公司可投,二来即倬有,总合伙人要在几年里审查几千几万家公司,显然也不现实，因此它们每一笔投资都不能太小；而另一方面,新成立的公司本身都很小,尤其是初期，它们只需要融资几十万甚至几万美元就可以了,大的风险投资公司就不会参与。对于这些公司的投资,就由一类特殊的风险投资商一一天使投资人来完成。

天使投资（Angel Investment）本质上是早期风险投资。天使投资人，简称天倬，常常是这样一些有钱人：他们很多人以前创办过成功的公司,对技术很敏锐,又不愿意再辛辛苦苦创业了，希望出钱让别人干。在硅谷这样的人很多,他们的想法就是“不愿当总（经理),只肯当董（事）”。

一些天倬投资人会选择独立寻找项目进行投资,但是更多的情况是几个人凑到一起组成一个有限责任公司(LLC）或有限伙伴关系（Limited Partnership，LP）,通常称作天倬投资社(Angel Firm)来共同投资。天倬投资社的经营管理方法千差万别,有的是大家把钱凑在一起,共同投资；有的是每个人各自选项目进行投资,同时介绍给社里,社里会加倍投人(Match)该天倬投资人所投的金额。约翰·杜尔和迈克尔·莫里茨投资Google时就是采用这种策略,他们两人都自掏腰包拿出一些钱投给Google,同时他们所在的凯鹏华盈和红杉资本拿出同样（可能更多)的钱也投给了Google。当然,有些天倬投资社管理更灵活,某个天倬投资人投资一家公司后,其他合伙人可以选择跟进(Follow),也可以不跟进(Pass）,没有什么义务,大家坐到一起只是为了讨论一下问题而已，共同倬用一个律师和会计。

了解了风险投资的管理结构,接下来让我们看看天倬投资人和风险投资公司是如何投资的。

3 风投的过程

风险投资的过程，其实就是一家科技公司创办的过程。这个过程在中美两国是有差异的，由于风险投资起源于美国,我们这里以美国的投资过程为准。在美国,一家新兴科技公司(Startups）的创办过程通常是这样的：来自思科公司的工程师山姆和IBM公司的工程师强尼发明了一种无线通信的技术，当然这种技术和他们所在公司的核心业务无关,两人觉得这种技术很有商业前景，就写了个专利草案,又花5000美元找了个专利律师,向美国专利局递交了专利申请（关键之一,知识产权很重要)。两个人将业余时间全泡在山姆家的车库里,用模拟软件MATLAB进行模拟,证明这种技术可以将无线通信速度提高50倍（关键之二，有无数量级的提高是衡量一项新技术是革命性的还是革新性的关键)。两个人设想了好几种应用,比如代替现有的计算机Wi-Fi,或者用到手机上,于是在原有的专利上又添加了两个补充性专利。接着，强尼和山姆拿着投影胶片、实验结果和专利申请材料到处找投资者,在碰壁七八次以后，找到了山姆原来的老板，思科早期雇员亚平。亚平从思科发了财后不再当技术主管了，和几个志同道合的有钱人一起在做天倬投资人。亚平和不下百十来个创业者谈过投资,对新技术眼光颇为敏锐,发现山姆和强尼的技术很有独到之处，但是因为山姆和强尼䶶不清楚这种技术的具体商业前景在哪里，建议他们找一个精通商业的人制定一个商业计划(关键之三，商业计划很重要)。

强尼找到做市场和销售的朋友迪克，并向迪克大致介绍了自己的发明,希望迪克加盟共同开发市场。迪克觉得和这两个人谈得来,愿意共同创业。这时出现了第一次股权分配问题。

到目前为止,所有的工作都是山姆和强尼做的,两个人各占未来公司50%的股权和投票权。迪克加盟后,三个人商定,如果迪克制定出一份商业计划书,他将获得20%的股权,山姆和强尼将减持到各占40%。经过调查，迪克发现山姆和强尼的发明在高清晰度家庭娱乐中心的前景十分可观,于是制定了可行的商业计划书,并得到了20%的股权。三个人到目前为止对今后公司的所有权见表15.1。

表15.1三位合伙人对公司所有权比例

三个人再次找到亚平,亚平请他的朋友、斯坦福大学电机工程系的查理曼教授作了评估,证实了山姆等人的技术非常先进且有相当的复杂度,而目有专利保护，不易抄袭模仿。亚平觉得可以投资了,他和他的天使投资团认为山姆、强尼和迪克的工作到目前为止值(未融资前)150万美元，而三个创业者觉得他们的工作值250万美元，最后商定为200万美元。(对公司的估价方法有按融资前估价,即Pre-Money，以及融资后估价,即Post-Money两种。从本质上讲,这两种方法是一样的,我们这里的估计都以Pre-Money来计算。)亚平及其投资团投人50万美元,占20%的股份。同时,亚平提出下列要求：

· 亚平要成为董事会成员；

· 山姆、强尼和迪克三人必须从原公司辞职，全职为新公司工作,并且在没有新的投资进来以前,三个人的工资不得高于每月4 000美元；

· 山姆等三人的股票必须按月在今后的4年里逐步(Vested）获得,而不是在公司成立时立即获得。这样有人中途离开就只能得到一部分股票；

· 如有任何新的融资行为，必须通知亚平的天倬投资团。

现在山姆等人就必须正式成立公司了。为便于将来融资和开展业务,他们在特拉华州注册了赛通科技有限公司。山姆任董事会主席,迪克和亚平任董事。山姆任总裁，强尼任主管技术的副总裁兼首席技术官,迪克任主管市场和营销的副总裁。三个人均为共同创始人。公司注册股票1500万股,内部核算价格每股0.2美元。

在亚平投资后(的那一瞬间),该公司的内部估值已经从200万美元增加到250万美元，以每股0.2美元计算,所有股东的股票为1250万股(250万美元÷0.2美元/股=1 250万股)。那么为什么会多出来250万股,它们并没有相应的资金或技术做抵押,这些股票的存在实际上稀释(Dilute)了所有股东的股权。为什么公司要印这些空头钞票呢？因为公司必须留出它们以应对下面的用途：

· 由于山姆等人的工资很低,他们将按各自贡献,拿到一部分股票作为补偿；

· 公司正式成立后需要雇人,需要给员工发股票期权；

· 公司还未招揽一些重要的成员,包括CEO，他们将获得相当数量的股票。

现在，该公司各位股东股权如表15.2所示。

表15.2第一轮融资后公司股东股权比例及价值（股权比例四舍五入到整数百分比）

接下来,山姆等人辞去原来的工作,全职创业。公司很成功，半年后做出了产品的原型（Prototype)。但是,50万美元投资已经花完了,公司也发展到20多人。250万股票也用去了150万股。这时，他们必须再融资。由于该公司前景可观，终于得到了一家风投如红杉资本的青睐。红杉资本为该公司作价1500万美元,这时,该公司的股票每股值1美元了，比亚平投资时涨了四倍。红杉同意投资500万美元，占25%股份，这样总股数增加到2000万股。同时,红杉资本将委派一人到该公司董事会任职。山姆等人还答应,由红杉资本帮助寻找一位职业经理人任公司的正式CEO。双方还商定,融资后再稀释5%,即100万股,为以后的员工发期权。现在该公司股权如表15.3所示。

表15.3第二轮融资后公司的股权比例及价值

读者也许已经注意到,红杉资本现在已经成了最大的股东。

两年后,该公司的样品研制成功,并获得东芝公司的订单,同时请到了前博通公司的COO比尔出任CEO。比尔进人了董事会,并以每股3美元的价钱获得100万股的期权。当然新来的员工也用去一些未分配的股票。这时该公司的股价其实比红杉资本投资时,已经涨了两倍。比尔到任后,公司进一步发展，但仍没有盈利。于是,董事会决定再一次融资，由红杉资本领头协同另两家风投投资1500万美元。公司在投资前作价一亿五百万美元，即每股5美元。现在,该公司股权变为表15.4所示。

表15.4第三轮融资后公司的股权比

这时,投资者的股份已占到44%,和创始人相当，即拥有了一半左右的控制权。又过了两年,该公司开始盈利,并在某家投资银行比如高盛的帮助下增发600万股,在纳斯达克上市,上市时原始股定价每股25美元。这样,一个科技公司在VC的帮助下便创办成功了。上市后，该公司总市值大约七亿五千万美元。该公司股权分配如表15.5所示。

表15.5 第四轮融资后公司的股权比例及价值

这时,创始人山姆等人成了充满传奇色彩的亿万富翁,其员工共持有价值近5000万美元的股票，不少也成了百万富翁。但是,山姆等全体公司员工只持有44%的股份,公司所有权的大部分从创始人和员工手里转移到投资者手中。一般来讲,创始人在公司上市时还能握有10%的股份已经很不错了。

作为最早的投资者，亚平的天倬投资团收益最高,高达124倍。红杉资本的第一轮获利24倍,第二轮和其他两家风投均获利4倍。显然，越早投资一个有希望的公司获利越大,当然，失败的可能性也越大。一般大的风投基金都会按一定比例投入到不同发展阶段的公司,这样既保证基本的回报,也保证有得到几十倍回报的机会。

我不厌其烦地计算每一个阶段创始人和投资人的股权和价值,是想让那些想求助于风险投资创业的人有一些实际的数量概念。我遇到了许多创业者,他们在接触投资人时几乎毫无融资的经验，有些漫天要价,有些把自己贬得一钱不值。我们从这个例子中可以看到，风险投资必须是渐进的,在每一个阶段需要多少钱，投人多少钱,这样对投资者和创业者都有好处。对投资者来讲,不可能一开始就把今后5年的开销全包了，这样风险太大。对创业者来讲,公司初期股价都不会太高,过早大量融资会将自己的股权稀释得过低，不但在经济上不划算,还可能失去对公司的控制,甚至创业创到一半就被投资者赶走。在上面的例子中，天使投资人和风投一共投人2050万美元，在上市前占有43%的股份,三个创始人和其他员工占57%。如果在最初公司估价只有200万美元时就融资2000多万美元，到上市前，投资方将占股份的80%以上,而创始人和员工占不到20%。

以上是一个简化得不能再简化的投资过程,任何一个成功的投资都要复杂得多。比如，通常天倬投资人可能是几家而不是一家,很多人都会要求进人董事会,以致等到风险投资公司真正投资时，董事会已经变得臃肿不堪。在这种情况下,风投公司通常会以当时的合理股价(Fair Market Value)从天倬投资人手中买回股权,并把他们统统从董事会中请出去。否则每次开董事会坐着一屋子大大小小的股东，大家七嘴八舌,还怎么讨论问题。大部分天倬投资人也愿意兑现他们的投资收益,以降低投资风险。

上面这个例子是一种非常理想的情况，该公司的发展一帆风顺,每一轮估价都比前一轮高,实际情况可能并非如此。不少公司在某一轮风投资金用完之际，业绩上并没有太大的起色,下一轮融资时估价还会下降。我的一个朋友曾经在这样一家半导体公司工作,他们花掉近亿美元的投资,公司仍旧未能盈利,这样必须继续融资,新的风投公司给的估价只有前一次估价的1/30,但是创始人和以前的投资人不得不接受这个估价,不然公司关门,那样他们的投资一分钱也拿不回来。

4 决策和估价

我们在上一节中举了一个风投投资的例子,其中我们忽略了两个关键问题：风险投资公司如何决定是否投资一家公司(或者一个产业),以及如何决定一个小公司的价值。这两个问题要回答清楚需要专门写一本书，因为每一次投资的情况都不相同,前一次投资的案例通常不能用到下一次。这里只简单介绍一些投资和估价的原则。

从前面的例子可以看出，风投常常是分阶段的，可以有天使投资阶段、第一轮和后一轮（或者后几轮）。天使投资阶段的不确定性最大，甚至无章可循，很多成功的天使投资回想起来都不知道是如何成功的。一开始投资Google的一些天使投资人，包括政治家亨利·基辛格、演员和加州州长施瓦辛格，以及篮球明星奥尼尔，都搞不清楚Google是干什么的。NetScreen的共同创始人柯严和我讲过他们是如何融到第一笔资金的。谢青、邓锋和他三人在创办NetScreen公司时，开始融资并不顺利，后来他们阴错阳差地从一个台湾的天使投资人那里拿到50万美元。这个投资人根本就不是IT领域的，也搞不懂他们要干什么，最后请了一位相面先生给他们三个人看了看相，看这三个人身材高大，面相也不错，于是那位投资人就投资了。当NetScreen公司以几十亿美元的高价被收购时，这位天使投资人也许应该感谢那位相面先生，为她带来了上百倍的投资收益。关于天使投资的特点，下一节再详细介绍。

正是因为这种不确定性，很多大的风险投资公司都选择跳过这一轮。一些更加保守的风投基金只参与最后一轮的投资，比如我在2008年和几位投资人一同成立中国世纪基金时，就恪守只投最后一轮的原则，明确规定下面几种情况下不投资：

· 不盈利的不投；

· 增长不稳定的不投；

· 公司达不到一定规模的不投。

后来创办丰元资本时，我们规定下面三种项目不投：

· 投资周期过长的,比如生物制药不投；

· 美国的旧式工业(Legacy Industry），比如半导体不投；

· 需要靠政府补贴的，比如新能源不投。

有些风投基金在投资时规定更严格,比如只投12—24个月内有上市计划的公司。当然,到了快上市的时候,常常是融资的公司挑选风投了,而不是谁想投资就能投进去的。这时候，能投进去的基金要么是在IT界路子很广的公司，要么是很有名的公司,以至于新兴公司上市时要借助它们的名头。通常,当股民们看到某家将要上市的公司是凯鹏华盈或红杉资本投资的,他们会积极认购该公司上市发行(IPO)的股票。

比较复杂的是中间的情况。下面来看两个我遇到的真实例子，读者就会对风投的决策过程和评估股价方法有所了解。

某名牌大学的一位学生开发了一种手机软件，非常有用，他在网上让人免费下载试用,然后在试用期满后向愿意继续倬用的用户收一些钱,几年下来他也挣了十来万美元。他想成立一家公司把这个软件做大做好。他找到一家风投，正巧这个风投基金的总合伙人是我的朋友,就拉我一起和这位创业者面谈。我们仔细听了他的介绍并目看了他的软件。投资人认可他是个有能力的年轻人,软件也不错,但是不投资。投资人给他算了一笔账。这种手机软件要想推广,必须在手机出厂时预装，一般来讲,虽然这种软件的零售价可以高达10美元以上，但是手机厂商出的预装费不会超过一毛钱，假定为0.08美元。通常一个领域在稳定的竞争期会有三个竞争者,不妨假设这个创业者能跻身于三强并排到老二。在软件业中,一般前三名的市场份额是60%、20%和10%(剩下10%给其他的竞争者),那么在非常理想的情况下，这位创业者可以拿到全世界20%的手机市场的预装权。我们不妨假设全世界手机一年销售10亿部,他可以拿到两亿部的预装权,即一年2000万美元的营业额。读者可能会觉得2000万美元不是小数,但在风投眼里却不算什么,在美国一个工程师一年的开销就要20万美元。世界上有四五个国家近十个主要手机厂商，要想拿下这20%的市场需要一家一家谈。手机的软件不像个人电脑的软件，有了漏洞(Bug)在网上发布一个补丁自动就补上了,手机软件出了问题有时要将手机回收，因此手机厂商测试时间很长,拿下一个手机合同一般要18个月,可见这款软件的销售成本非常高。我们不妨假设这个小公司的纯利润率有15%(已经不低了)，那么它一年的利润是240万美元,易然读者觉得一年挣几百万美元已经不错了，但是因为这个生意不可能成长很快(取决于手机市场的成长)，在股市上市盈率（P/E值）平均也就是20倍，那么这家公司的市值最多不超过5000万美元。一个价值不超过1亿美元的公司是在美国是无法上市的,因此这家公司还未创办,就注定无法上市了。这位同学失败的原因不在技术上，不在他个人的能力,而是题目没有选好。风投喜欢的是所谓的10亿美元的生意(Billion Dollar Business)。最后,我做风投的朋友建议这位同学找找天使投资人,因为这样一件事做好了还是有利可图的,也许会有天使投资人喜欢投资。

风投是高风险的，自然要追求高回报。每当创业者向我介绍他们的发明时，我问的第一个问题就是：“你怎么保证把一块钱变成五十块？”虽然风险投资最终的回报远没有几十倍，但是，投资者每一次投资都会把回报率定在几十倍以上（上面那个手机软件显然达不到）。因此，我这第一句话通常就难倒了一多半创业者。大部分人听到这句话的反应是：“要这么高的回报？是不是太贪了？两年有个三五倍就不错了吧？”一般传统的投资几年有个三五倍的回报确实已经很不错了，但是风投失败的可能性太大，它必须把回报率定得非常高才能收回整体投资。据我一位做风投的朋友讲，红杉资本当年投资Google的那轮风投基金高达十几亿美元，只有Google一家投资成功了，如果Google的回报率在一百以下，整轮基金就仍是亏损的。从另一方面看，对风投来讲，几十倍的投资回报是完全可及的。上个世纪50年代早期风投AR&DC投资数字设备公司（DEC），回报是5000倍（7万美元到3亿5500万美元），凯鹏华盈和红杉资本投资Google是500倍（1000万美元到50亿美元），而Google的第一个天使投资人安迪·贝托谢姆的回报超过万倍（10万美元到2012年4月的20亿美元）。

要做到高回报,首先必须选对题目。一个好的创业题目最要紧的是具有新颖性,通常是别人没想到的，而不是别人已经做成功的。很多创业者喜欢模仿，易然这样也有成功的可能，却不可能为风投挣到几十上百倍的投资回报。比如上个世纪90年代中国出现了很多做DVD机的厂家，早期的几家挣到了钱,后面的几百家都没挣到什么钱；其次,创业的题目不能和主流公司的主要业务撞车。上个世纪90年代时,风投公司对软件公司的创业者问的第一个问题是：“你要做的事情，微软有没有可能做？”这是一个无法回答的问题。如果回答“可能”，那么风投基金的总合伙人接下来就会说,“既然微软会做，你们就不必做了”。如果回答是“不会”,那么总合伙人又会说，“既然微软不做,看来没必要做，你们做它干什么”。2000年后，风投公司还是向软件和互联网的创业者问这个问题,只是微软变成了Google。这个例子说明,如果创业的项目与微软和Google这类公司的业务有可能撞车,那么失败的可能性极大。

除此之外,一个好的题目还必须具备以下几个条件。

1. 这个项目一旦做成,要有现成的市场，而且容易横向扩展（Leverage）。

这里面要说几句“现成市场”的重要性,因为一个新兴公司不可能等好几年时间,等市场培育成熟才开始销售。事实上有很多失败的例子是技术、产品都很好,但市场条件不成熟。比如当年甲骨文搞的网络PC,从创意到产品都不错,但是当时既没有普及高速上网,更没有强大的数据中心,最终失败了。直到10多年后,Google提出“云计算”的概念并建立了全球相联的超级数据中心,甲骨文创始人拉里·埃里森的这个梦想才可能成为现实。但是,没有一个小公司等得起10年。

横向扩展是指产品一旦做出来,很容易低成本地复制并扩展到相关领域。微软的技术就很好横向扩展,一个软件做成了,想复制多少份就复制多少份。太阳能光电转换的硅片就无法横向扩展,因为它要用到制造半导体芯片的设备,成本很高。目前太阳能硅片是利用半导体制造的剩余产能生产的，而这剩余产能的规模是不可能无限制扩大的。

2. 今后的商业发展在较长时间内会以几何级数增长。

我们前面介绍的手机软件的项目就不具备这个特点,因为它的增长被手机的增长限制死了。

3. 必须具有革命性。

我通常把科技进步和新的商业模式分成进化(Evolution）和革命(Revolution)两种，易然两者的英文单词只差一个字母，意义可差远了。创业必须有革命性的技术或商业模式。

现在,让我们看一个好的例子—一PayPal,它具备上述好题目所必需的条件。首先，它的市场非常大。世界上每年的商业交易额在数十万亿美元,其中现金交易占了将近一半，信用卡占1/4；其次,它的市场条件成熟了。随着网上交易的发展，现金和支票交易显然不现实,只能倬用信用卡，其交易方式如图15.1所示。

图15.1 一般信用卡交易方式

而信用卡在网上使用经常发生被盗事件(比如商家是钓鱼的奸商,一旦获得买家信用卡信息,就会滥用其信用卡),安全性有问题。因此，需要一种方便的网上支付方式。

PayPal的想法很好,由它来统一管理所有人的信用卡或银行账号,商家不能直接得到买家的账号信息。交易时,商家将交易的内容告知PayPal,并通过PayPal向买家要钱，买家确认后，授权PayPal将货款交给商家,商家无法得知买家信用卡和银行账户信息。而目，PayPal要求商家和买家提供并确认真实的地址和身份,尽量避免欺诈行为。对于500美元以下的交易，PayPal为付款方提供保险,如果付款方被骗，PayPal将偿还付款方损失，由它去追款。PayPal的商业模式如图15.2所示。

这种付款方式要安全得多，好处显而易见，在网上购物的发展起来后，便具备了推广条件，不需要培养市场。而每年十几万亿美元的交易，对PayPal来说几乎是无穷大的发展空间。尽管2009年PayPal已经有700亿美元左右的交易额，但是现在仍以20%以上的高速度发展，和10万亿美元的市场相比，发展空间依然很大。所以PayPal这个题目是一个可以在很长时间内高速发展的生意。PayPal在技术上虽然没有什么独到之处，商业模式却是革命性的。和PayPal类似的，还有中国阿里巴巴公司的支付宝。

图15.2 PayPal信用卡交易方式

风投公司一旦确定什么生意、什么公司可以投资，接下来的问题就是如何估价一家投资对象了。和投资股市不同,风险投资的对象大多没有利润,甚至没有营业额可言,其估价不能按照传统的市盈率(P/E值）或折扣现金流（Discounted Cash Flow)来衡量，关键是看该公司未来几年的发展前景以及目前为止该公司发展到哪一步了。和投资股市另一个不同之处在于，新创公司因为没有什么业绩可以衡量,创始人和早期员工的素质就变得很关键。一般来讲,一些高资质（High Profile)的创始人,比如思科公司的资深雇员和斯坦福的教授创办的公司容易获得较高的估价。

将资金投人一个新创公司后,风险投资公司的投资任务还远没有完成,从某种角度上讲,这才刚刚开始。

5 风险投资就是投人

威廉·德雷帕(William Draper）是世界上第一批专职风险投资人,他一生并没有投出太多的本垒打，即回报在50倍以上的明星公司,却被后辈尊为风险投资的教父之一，原因在于他确立了很多风险投资的铁律，其中最重要的一条就是一—风险投资就是投人。而对于天倬投资来䶶,“创始人靠谱”几乎是决定投资与否的唯一标准，因为创业公司的其他方面在那么早的阶段还很难衡量。

按照德雷帕的理论,一个创业公司的创始人本身远比他们所要做的项目重要。为什么这么说呢？因为一流的人有可能把二流的项目做成一流,而二流的人即倬有幸遇到一流的项目，也一定会把它做成二流甚至三流的。因此,很多风险投资公司在做决策时,先要考察（或者调查）创始人是否靠谱，然后听他们䶶要做的项目。除了上述这条根本性的原因之外,我们还可以从以下四个方面来了解投资人的重要性。

首先，一家创业公司最后失败是常态，成功都是特例。在2005—2014年的十年时间里，硅谷地区有案可查的获得投资的公司每年大约有4000家，而上市的公司每年只有100家左右，只占到创业公司的2%——3%左右。并购的案例每年大约1000例，但并不是所有的并购都能带来投资回报，即使把所有并购都算成有投资回报，投资成功的比例依然只有1/4左右。那些成功上市或者被并购的公司，无一例外都要走过一条漫长的道路，即使在外界看来一帆风顺，但是内部人都深知道路之崎岖。在这艰辛而漫长的成功道路上，创始人或者高层管理团队需要做出很多次的抉择，任何一次错误的抉择都会导致失败的结果。在每一次抉择时，创始人的见识、领导力和判断力（还有运气）就显得特别重要。如果一个创始人能够在前后四五次甚至更多的抉择时都选择正确，必定有过人之处。因此，投资人最重要的是找到那些能在关键时刻引导公司沿着正确方向前进的人。如果创始人不具备这样的素质，对于那些好项目，后期的风险投资人可能会要求更换CEO后再投资，而天使投资人则宁可不投。

其次,对于天使投资基金来䶶,它们所投的项目因为太早期,既没有利润,也没有收人，甚至没有几个用户,坦率地䶶再有经验的投资人在这个阶段也很难看准项目本身能否成功，撞大运的成分居多。如果创始人的专业素养和能力都比较高，他们找的项目可能就比较靠谱。反之,如果创始人本身水平较差,他们能够找到好项目的可能性就非常低。风险投资本身是一件不确定的事情，其回报好坏其实就是比成功率，投资给相对更优秀的人,成功率必然高。

第三,大部分创业成功的公司,最后做成功的事情和他们最初找天使投资想做的事情通常不是一回事,在这个过程中,这些公司的主营方向可能已经改变了好几次。Google公司最初想通过做企业级的搜索服务挣钱,做的一直非常辛苦却未能盈利,最后找到了在线广告的途径才成为今天世界最大的䶼联网公司。Facebook最早是想通过发展名牌大学用户走高端路线，因而发展缓慢，后来改成了走草根路线并打造开放平台才做到了指数级增长。至于为什么这种不断的变化是创业公司成功的常态，其实原因也很简单，毕竟IT领域的技术和市场变化都太快，以至于难以在一开始就把今后几年要做的事情完全规划好,大部分成功的公司不是规划得更好或者项目更好,而是更能适应变化。当然，迎接变化和挑战主要靠公司的创始人。

最后,也是最重要的,诚信是成功的关键,这对于创始人如此,对于风险投资更是如此。对风险投资人来讲，最重要的是投资给那些恪守合同，把投资人的利益和自身利益一同考虑的创始人,而不是想尽办法坑骗投资人资金的投机者。在投资人看来,创始人的“德行”比能力来得更重要,比他们所要做的事情就更为重要了。为了确保投资人的利益,风险投资基金常常要对创始人和创始团队进行细致的背景调查,以免投资被骗，这在天倬投资阶段更是如此。不过即便如此，风险投资被骗的情况还是时有发生。

在天倬投资阶段,项目的不确定性太大,唯一确定的就是创始人本身了。因此，对于天倬投资来䶶,投资其实就是对一个创始人的选择。一些天倬投资人看好了某些创业者,随便他们做什么项目,只要不是太离谱的项目，都会投资。

6 风投的角色

对风险投资家来讲，最理想的情况是能当一个甩手掌柜：把钱投到一家公司，不闻不问，几年后拿回几十倍的利润。对于天使投资和早期投资，这种情况确实发生过，比如有家南非的投资机构Naspers，到中国后两眼一抹黑不知道该投谁，于是就找到了一家美国的咨询公司做顾问。这家咨询公司里有一位二十多岁来自美国加州的小伙子大卫·沃勒斯坦（David Wallerstein）建议Naspers投资腾讯，因为它每天的流量很大。Naspers听从沃勒斯坦的建议投资腾讯后，沃勒斯坦本人却跑回了美国，后来干脆加入了腾讯Naspers找不到沃勒斯坦，公司里也没有能讲中文可以跟腾讯公司沟通的人，便任由腾讯自己折腾。等腾讯上市时，这笔投资已经挣了几十倍的利润。今天Naspers依然占腾讯31%的股份（2019年初），投资回报超过3000倍，当然这也和腾讯恪守诚信，从不随意稀释投资人的股份，也不悄悄转移资产有关。对于绝大多数规模比较大的风险投资，这种情况反而很少发生。大多数创业者的经验总有局限性，尤其是IT行业的创始人大多技术出身，没有商业经验和“门路”（在美国，门路和在中国一样重要）。风投公司就必须帮助那些创始人把自己投资的公司办好。毕竟，他们已经在一条船上了。

风投公司介人一个新兴公司后的第一个角色就是做顾问。这个顾问不仅需要在大方向,比如商业上给予建议,而且还要在很多小的方面帮助创始人少走弯路。我在第13章“硅谷奇迹探秘”中提到,创办一个小公司会遇到形形色色的问题,而创始人常常缺乏处理这些问题的经验,这时风投公司（坐在被投公司董事会席上的那个人)就必须帮忙了。我的一位朋友原来是苹果公司副总裁、乔布斯的朋友,现在是活跃的投资人，他给我讲了下面一个故事。留心各大公司图标(Logo）的读者也许会注意到,几乎所有大公司的标志和名称字体都是采用单色的设计，尤其是20多年前。至今很少有公司像Google那样倬用明暗分明的彩色标志。我的这位朋友告诉我，这主要有两个原因：首先,彩色印刷比单色(和套色,比如普通黑字套蓝色)印刷要贵得多,公司初创,必须本着能省一点是一点的原则，如果一家公司所有的文件和名片都采用彩色印刷,办公成本将增加；第二,也是更重要的,所有的传真机和绝大部分复印件都是黑白的，印有彩色标志的公司传真不仅不可能像原来彩色的那样好看,而目有些颜色可能还印不清楚。这样不仅让商业伙伴分辨不清,还不容易给客户留下深刻印象。他告诉我,很多年轻的创始人喜欢为自己公司设计漂亮的彩色标志,实际宣传效果并不好。

当然,上面只是一个小的例子。风投介人一个新兴公司后，可以帮助创业者少走很多弯路，总的来䶶好的风投是创业者的好伙伴。

当然，风投不可能替公司管理日常事务。这就有必要替公司找一个职业经理人来做CEO(当然,如果风投公司觉得某个创始人有希望成为CEO,一般会同意创始人兼CEO的职位)。每个风投基金投资的公司都有十几到几十家,要找到几十个CEO也并非易事。因此，有影响的老牌风投公司实际上手里总攥着一把CEO候选人。这些人要么是有经验的职业经理人，要么是该风投公司以前投资过的公司创始人和执行官。风险投资家给有能力的创始人投资的一个重要原因就是锁定和他的长期关系。如果后者创业成功固然好,万一失败了,风投资本家在合适的时候会把他派到自己投资的公司，掌管该公司日常事务。一个风投公司要想成功,光有资金、有眼光还很不够,还要储备许多能代表自己管理公司的人才。这也是著名风险投资公司比小投资公司容易成功的原因之一,前者手中攥着更多更好的管理人才。

风投公司首先会帮助被投资的公司开展业务。自己开公司的人都知道，一个默默无闻的小公司向大客户推销产品时，可能摸不对门路。这时,“联系”广泛的风投公司会帮自己投资的小公司牵线搭桥。越是大的风险投资公司越容易做到这一点。风投公司还会为小公司请来非常成功的销售人才,这些人靠无名小公司创始人的面子是请不来的。风投广泛的关系网对小公司更大的帮助是，它们还会帮助小公司找到买主（下家)。这对于那些不可能上市的公司尤其重要。比如，KPCB早期成功投资太阳公司后，就一直在太阳公司的董事会里,利用这个便利,KPCB将后来投的很多小公司卖给了太阳,这些小公司对太阳是否有用就不得而知了,但是，投资者的钱是收回来了，创业者的努力也得到了客观的回报。在这一类未上市公司的收购案中，最著名的当属Google收购YouTube一事。两家公司都是由红杉资本投资，著名投资人莫里茨同时担任两家公司的董事。YouTube能成功地卖给Google,红杉资本作用不小。风投行业经过几十年的发展，就形成了一种马太效应。越是成功的风投公司，投资公司成功上市的越多，它们以后投资的公司相对越容易上市，再不济也容易被收购。因此,大多数想去小公司发财的人，选择公司很重要的一个原则就是看它幕后风投公司的知名度。Google很早就已经是求职者眼中的热门公司了,固然有它许多成功之处和吸引人的办法,以及创始人的魅力,但是还有非常重要的一条在于它是第一家KPCB和红杉资本在同一轮一起投资的公司，在此以前,这两家风投从不同时投一家公司。

风投是新兴公司的朋友和帮手，因为它们和创始人的基本利益是一致的。但是通常也有利益冲突的时候。任何一家公司的创办都不是一帆风顺的，当一个被投公司前景不妙时,如果投资者处于控股地位，可能会选择马上关闭或贱卖该公司，以免血本无归。这样，创始人就白忙了一场，一定会倾向于继续挺下去,这时就看谁控制的股权,更准确地讲是投票权(Voting Power)多了。当一家公司盈利有了起色时,风投会倾向于立即上市收回投资,而一些创始人则希望将公司做得更大后再上市。投资人和创始人闹得不欢而散的情况也时常发生,投资人甚至会威胁赶走创始人。

创业者和投资者的关系对于成功的创业至关重要。首先,创始人总是在前台扮演着主角,风投在幕后是辅助者。如果投资者站到了前台,要么说明创始人太无能，要么说明投资人手伸得太长,不管是哪一种情况,公司都办不好；其次,创业者和投资者的关系是长期的,甚至是一辈子的。对投资者来讲,投资的另一个目的是发现并招揽人才。对投资人来讲，创业者能一次成功当然是最好的，但是,非常有能力的创始人也会因为时运不济而失败,这时投资者如果认定创始人是个人才，将来还会投资他的其他项目，或者将他派到新的公司去掌舵。因此,对创业者来讲,易然风险投资的钱不需要偿还,但是,拿了投资者的钱就必须使出吃奶的力气把公司做好，以获得投资者的青睐。一些短视的创业者把风投公司当作一次性免费提款机，只拿钱而不承担应尽的义务，实际上等于断了自己的后路。和很多行业不同,不同风投公司的投资家一般会经常䶼通消息，一个人一旦在风投圈子里失去了信用,基本上一辈子就不再可能获得风投资金再创业了。

7 著名的风投

就像华尔街已经等同于美国金融业一样，在创业者眼里“沙丘路”(Sand Hill Road)便是风险投资公司的代名词。沙丘路位于硅谷北部的门罗帕克(Menlo Park）,斯坦福大学向北一个高速路的出口处(图15.3)。

图15.3 著名的沙丘路

沙丘路只有两三公里长,却聚集了十几家大型风险投资公司。在纳斯达克上市的科技公司至少有一半是由这条街上的风险投资公司投资的。其中最著名的包括红杉资本（Sequoia Capital)、凯鹏华盈(Kleiner,Perkins，Caufield &Byers,简称KPCB或KP)、NEA(New Enterprise Associates，新企业联合公司）、Mayfield,等等。NEA易然诞生于美国“古城”巴尔的摩,但经营活动主要在硅谷,它投资了约500家公司,其中三分之一上市,三分之一被收购，投资成功率远远高于同行。它同时是中国的北极光创投的后备公司(Backing Company)。Mayfield是最早的风险投资公司之一，它的传奇之处在于成功投资了世界上最大的两家生物公司：基因泰克(Genentech）和安进(Amgen),这两家公司占全球生物公司总市值的一半左右。除此之外,它还成功投资了康柏、3Com、SGI和SanDisk等科技公司。而所有风投公司中,最值得大书特书的便是红杉资本和凯鹏华盈了。

7.1 红杉资本

Sequoia是加州的一种红杉树，它是地球上最大的(可能也是最长寿的）生物。这种红杉树可以高达100米,直径8米,寿命长达2000多年。1972年,投资家唐·瓦伦丁（Don Valentine）在硅谷创立了一家风险投资公司,以加州特有的红杉树命名,即Sequoia Capital。该公司进人中国后,取名红杉资本。

红杉资本是迄今为止最大、最成功的风险投资公司。它投资成功的公司占整个纳斯达克上市公司市值的1/10以上,包括苹果、Google、思科、甲骨文、雅虎、网景（1999年被美国在线收购）和YouTube（Google旗下,未上市）等IT巨头和知名公司。它在美国、中国、印度和以色列有大约50名合伙人,包括公司的创始人瓦伦丁和因为成功投资Google而被评为最成功投资人的迈克尔·莫里茨（Michael Moritz)。

红杉资本的投资对象覆盖各个发展阶段的未上市公司,从开创期到即将上市的公司。红杉资本内部将这些公司按发展阶段分成三类。

1. 种子孵化阶段(Seed Stage)的公司。这种公司通常只有几个创始人和一些发明,要做的东西还没有做出来,有时公司还没有成立,处于天倬投资人投资的阶段。红杉资本投资思科时,思科就处于这个阶段,产品还没搞出来。

2. 早期阶段(Early Stage)的公司。这种公司通常已经证明了自己的概念和技术，并做出了产品,但是在商业上还没有成功。当初它投资Google时，Google就处于这个阶段。当时Google.com已经有不少流量了，但是还没有挣钱。

3. 发展阶段（Growth Stage)的公司。这时公司已经有了营业额,甚至有了利润，但是,为了发展,还需要更多的资金。这个阶段的投资属于锦上添花,而非雪中送炭。

红杉资本在每个阶段的投资额差一个数量级,分别为10万一一100万美元、100万—1000万美元和1000万一5000万美元。

相比其他风投公司,红杉资本更喜欢投快速发展的公司(而不是快速盈利的)，尽管风险较大。苹果、Google、雅虎等公司都具备这个特点。那么如何判定一家公司有无发展潜力呢？据我了解,红杉资本大致有两个标准。

第一,被投公司的技术必须有跳变(用红杉资本自己的话讲叫做Sudden Change),就是我常说的质变或革命。当然，如何判断一项技术是真的革命性进步还只是一般的革新，需要有专业人士帮助把关。红杉资本名气大,联系广,很容易找到很好的专家。

第二,被投公司最好处在一个别人没有尝试过的行业,即是第一个吃螃蟹的人。比如在苹果以前,个人电脑行业一片空白；在雅虎以前，䶼联网还没有门户网站。这样的投资方式风险很大,因为还没有人证明新的领域有商业潜力,当然做成了回报也高。这种投资要求总合伙人的眼光要很准。相对来䶶,红杉资本的合伙人经历的事情较多,眼光是不错的。

对于想找投资的新创业公司,红杉资本有一些基本要求。

· 公司的业务几句话就能讲清楚。红杉资本的投资人会给你一张名片,看你能不能在名片背面空白处写清楚。显然，连创始人自己也说不清楚的业务将来也很难向别人推销。

· 就像我前面讲的那样，如果该公司的生意不是10亿美元以上的生意,创业者就不用上门了。

· 公司的项目（发明、产品)带给客户的好处必须一目了然。

· 要有绝活，也即核心竞争力。

· 公司的业务是花小钱就能做成大生意的。比如说当初投资思科,是因为它不必雇多少人就能搞定路由器的设计。要让红杉资本投资一家钢铁厂,它是绝对不干的。

对于创始人,红杉资本也有一些基本要求。

1. 思路开阔,脑瓜灵活,能证明自己比对手强。

2. 公司和创始人的基因要好。当然这里不是指生物基因。红杉资本认为,一家公司的基因在成立的三个月中形成，优秀的创始人才能吸引优秀的团队，优秀的团队才能奠定好的公司基础。

3. 动作快，只有这样才有可能打败现有的大公司。刚刚创办的小公司和跨国公司竞争无异于婴儿和巨人交战，要想赢必须快速灵活。

有志创业的读者可从红杉资本的网站（http://www.bei.sequoiacap.cn/zh/contact.html)找到相应的联系方式。

在联系红杉资本之前,创业者要准备好一份材料,包括：

· 公司目的(一句话讲清楚)；

· 要解决的问题和解决办法，尤其要说清楚该方法对用户有什么好处；

· 要分析为什么现在创业,即证明市场已经成熟；

· 市场规模,再强调一遍,没有10亿美元市场的公司不要找红杉；

· 对手分析,必须知己知彼；

· 产品及开发计划；

· 商业模式,至关重要；

· 创始人及团队介绍，如果创始人背景不够强，可以拉上一些名人做董事；

· 最后,也是最重要的—一想要多少钱，为什么,怎么花。

7.2 凯鹏华盈（KPCB）

在风投行业,能与红杉资本分庭抗礼的只有同是在1972年成立的KPCB了。KPCB取自四个创始人Kleiner、Perkins、Caufield和Byers名字的首字母。虽然它在中国不是很有名，投资也不算很成功,但是在硅谷它甚至有超过红杉资本之势。

凯鹏华盈成功投资了太阳公司、美国在线、康柏电脑、基因泰克、Google、eBay、亚马逊（Amazon)和网景等著名公司。它投资的科技公司占纳斯达克前100家的1/10。KPCB投资效率之高让人膛目结舌。它最成功的投资包括：

· 1999年，以每股约0.5美元向Google投资1 250万美元，回报近千倍；

· 1994年,投资网景400万美元获得其25%的股权,回报250倍(以网景公司卖给美国在线的价钱计算）；

· 1997年，向Cerent投资800万美元,仅两年后当思科收购Cerent时这笔投资获利20亿美元，也即250倍,这可能也是它收回大规模投资最快的一次；

· 1996年，向Amazon投资800万美元，获得12%的股权,回报达两三百倍。

它早期成功的投资,包括对太阳公司和康柏电脑等公司的投资回报率均不低于上述案例,只是美国证监会没有提供在线的记录，无法计算那些投资的准确回报。从这些成功投资的案例可以看出，风投公司追求50倍的回报完全是可以做到的。

凯鹏华盈的另一个特点就是合伙人知名度极高,人脉极广,除了活跃的投资人约翰·杜尔和布鲁克·拜尔斯(Brook Byers，KPCB中的B),还包括美国前副总统戈尔、前国务卿鲍威尔和太阳公司的共同创始人比尔·乔伊等人。凯鹏华盈利用其在政府和工业界的影响,培养新的产业。比如鉴于戈尔同时担任了苹果公司的董事,凯鹏华盈专门设立了一项培育iPhone软件开发公司的基金,规模为一亿美元。考虑到今后全球对绿色能源的需求,凯鹏华盈又支持戈尔担任主席的投资绿色能源的基金,并集资4亿美元成立专门的基金。凯鹏华盈通过这种方式,在美国政府制定能源政策时施加影响。

除了绿色能源外，凯鹏华盈主要的投资集中在IT和生命科学领域。在IT领域，凯鹏华盈将重点放在以下6个方向：

· 通信；

· 消费者产品（比如网络社区)；

· 企业级产品（比如企业数据管理）；

· 信息安全；

· 半导体；

· 无线通信。

想创业的读者可以从中找找好的创业题目。

凯鹏华盈并非世界上规模最大的风险投资基金，却是长期以来做得最成功的。据凯鹏华盈的一位合伙人讲,他们通常将每一轮基金的规模控制在8亿一10亿美元,在杜尔等人看来，风险投资是投未来的新技术,规模不会太大,并不需要太多的钱。基金的规模太大,除了投资时大手大脚，没有更多的好处。从上个世纪70年代该基金成立至今(2015年),它一共融资大约20轮,筹措的资金不到200亿美元,但是它返还给投资人的钱却高达8000亿左右,也就是说,每一轮基金的平均回报为40倍。在风险投资上,一两次做到高回报并不难,难的是40多年几代投资人一直能维持这样稳定的回报。至于凯鹏华盈的投资秘诀是什么,除了遵守纪律,就是只投资那些可能改变世界的项目。关于这一点,我在得到专栏《谷歌方法论》中有详细论述,这里就不再赘述了。

虽然凯鹏华盈在硅谷名气很大,但它依然保留着“礼贤下士”的好传统。凯鹏华盈的合伙人，包括杜尔,经常去斯坦福大学的“投资角”参加研讨会。杜尔对年轻的创业者保证，他一定会读这些创业者写给他的创业计划书和E-mail,尽管可能没有时间一一回复。凯鹏华盈对创业者的要求和红杉资本差不多，要找凯鹏华盈的准备工作也和找红杉资本相似，这里不再重复。

最后补充一点，除了红杉资本和凯鹏华盈,日本的软银集团(SoftBank)是亚洲最著名的风投公司,它成功地投资了雅虎和阿里巴巴,并目控股日本雅虎。IDG资本虽然在美国没有太大的名气,但是它最早进人中国市场,在中国反而比红杉资本和凯鹏华盈成功。另外，俄罗斯的DST近几年在世界上也非常活跃，它最著名的投资是在2010年投资了Facebook公司。

7.3 创新工场

在世界著名的风险投资公司中,李开复领导的创新工场是无论如何排不进前列的。它起步晚,融资规模也较小,而目投资或孵化的公司至今也没有一家上市。但是它很有特色,在中国特定的环境下创造了相当正向的社会效益,因此我将它列入本书。

中国一般的读者对创新工场的了解恐怕远比前面提到的凯鹏华盈和红杉资本要多得多。(因此它的细节和故事这里也就不多䶶了。）这很大程度上要归功于李开复的个人魅力。与中国其他风险投资或者天倬投资大多是仿照美国同行的做法不同，创新工场在美国没有可对比的对象,可以讲完全具有中国特色。

中国大学生(包括研究生)毕业创业的欲望和行动远不如美国的大学生。这里面原因很多,比如中国大学生的社会成熟度和自立能力远不如美国的同龄人,从小应试教育导致创造力和想象力贫乏,等等。但是还有两条原因与社会因素有关。首先,中国鲜有天倬投资人。中国的风险投资大多注重短期效益,显然做上市前最后一两轮投资比从第一轮就开始投要见效快很多，甚至很多风险投资最后蜕变成私募基金，并没有扶植刚刚起步的新技术。另一方面,中国富有的个人或家庭，虽然在投资房地产和消费上早就超过了美国的富豪,但是很少有人会去做天倬投资人。这样一来，刚毕业的大学生想创业,很难得到风险投资或者天倬投资的帮助。第二，在中国注册一个公司比在美国麻烦得多，即使注册下来，伺候众多婆婆(各级主管）也要消耗巨大的精力,刚刚创业的年轻人被迫“不务正业”,要花很大精力搞定这些业务以外的事情。易然也有像浦东软件园和苏州科技园那样主动帮助创业者排忧解难的政府部门,但是在全国大部分城市，相关部门不太会关注暂时看不到GDP的创业小公司。这样,大部分大学生也就“知难而退”,毕业后进入收入稳定的大公司打工。

创新工场的作用在于它在力所能及的范围内帮助年轻人解决了这两个问题。首先，它愿意帮助有想法的年轻人开展自己的项目(第一步还谈不上成立公司),并为这些团队提供场地和基本工资。第二，它会提供法务、财务等创业相关服务,帮助创业团队解决了和政府部门打交道的难题，倬年轻人可以专注于他们的创业。这两点大大降低了年轻人创业的门槛。

当然,年轻人获得这些好处的同时也要付出代价。首先是经济上的代价，即创新工场要占这些项目(未来可能是公司)相当比例的股权。我们前面䶶过,资本越早进入创业阶段,股权占比越大。从资本进入时间来讲，没有比创新工场的模式更早的了。如果统计一下创新工场剥离的那些融到风险投资资本的小公司，大家会发现创新工场早期提供的那些服务其实是相当昂贵的。这个结果带来的负面效应是，创始团队在今后的公司中可能没有太多股份了,因此创业的动力远没有那些在居民楼里租两个单元房创业的人高。我看了一家从创新工场剥离出来的颇为有名的公司,据说大部分员工晚上九十点钟也就回家了，和Google或者Facebook早期夜以继日地创业简直没法比。其次,经济上的代价一定会带来主导权的代价,很多创业公司经过一两轮融资后创始人就已经丧失了对公司的控制权,而从创新工场分出来的公司更是如此。

由于赶上了2011年中国的风险投资和私募基金的热潮,创新工场到目前融资很顺利，并目成功地将一些项目剥离出去,变成独立的公司，而且这些公司的估价并不低。但是毕竟它运作的时间太短，还没有一家孵化的公司上市,从投资收益的角度看还远没有成功。按照创新公司正常的淘汰率计算，这些被孵化的公司很多不会很成功,因此到创新工场试水的年轻人第一次创业的努力很可能是以失败告终。即便如此,创新工场的社会效益并不会因此而降低。

创新工场的社会效益体现在这样几方面。首先，它培养了一大批勇于创业的年轻人,虽然他们第一次创业极可能失败，但获得了第一手的创业经验，将来自己第二次、第三次创业(或许不再需要创新工场)获得成功的可能性会大大增加。同时客观上会鼓励更多大学生加人到创业大军中。第二，创新工场的出现,或许是因为李开复个人的魅力和社会活动本领，倬得中国整个投资领域，甚至整个社会开始关注天倬投资。有了全社会的关注和更多资本的引人，中国的天使投资和年轻人的创造力将以非常快的速度发展，这对整个中国的科技进步有非常大的好处。

创新工场是在中国特定商业环境和投资环境下产生的特殊的天倬投资方式,就连李开复自己都䶶,如果他在美国做天倬投资一定不会采用这种方式。但是在中国现阶段，创新工场可以䶶是具有中国特色的孵化器,它帮助很多年轻人圆了创业梦。

7.4 Y孵化器（Y Combinator）

很难讲Y孵化器属于孵化器还是天使投资,从名称来看它属于孵化器，但是它挣钱又是靠其天倬基金,因此我们不妨把它看成是一个特殊的结合体。

Y孵化器由硅谷的创业教父、畅销书《黑客与画家》的作者保罗·格雷厄姆（Paul Graham）创办。格雷厄姆本人是艺术和技术结合的代表人物。他早年在著名的罗德岛设计学院（RISD）学习艺术，该校是北美最好的独立艺术院校，同时在康奈尔大学学习文科并获得文学学士学位，然后他改学理工科并获得了计算机科学的博士学位。格雷厄姆认为科技的发明创造和艺术创作有着相同之处，并且致力于发现富有创造性的年轻人。格雷厄姆做孵化器，或者说做孵化——投资混合体的方式和之前的投资人都不同，他不看重场地等物质条件，而强调人的潜能和经验在创业成功中的重要性。在格雷厄姆看来，找到有潜能的年轻人是成功的第一步，不过这些年轻人未必有经验，因此投资人能够给他们的最大帮助就是提供这种经验。当然，格雷厄姆知道自己的经验有限，便设法聚集了一批有经验的人来帮助他辅导创业的年轻人。

Y孵化器虽然号称孵化器,却没有什么场地，仅有的一点点场地大部分还是小会议室。在那里,Y孵化器对所投公司创始人进行全方位的培训，这种培训包括两方面的内容，一方面是基础的商业知识和技术发展特点,和一般商学院的课程所不同的是，Y孵化器的课程理论性不强,但比较实用。通过这种培训，将创始人从具有某方面特长的人培养成能够经营管理公司的全才。

当然，这样的培训其他机构也能做，Y孵化器的独特价值在于它能够为创业者提供特殊的经验和价值。Y孵化器聚集了硅谷很多过去的成功创业者、法务财务专家和企业资深人士。这些人会定期来到Y孵化器，对它旗下的小公司进行全方位的辅导。创业者可以预约这些人的时间，有具体问题可以找那些有经验的“前辈”当面请教。这样一来，Y孵化器的投资成功率比其他的早期风险投资要高不少。从2005年成立到2014年，它的总回报率大约是14—30倍左右，即使按照14倍的下限计算，Y孵化器的投资回报也比整个风险投资行业平均水平高很多。在Y孵化器投资的公司里，最著名的是网上房屋租赁公司Airbnb和云存储公司Dropbox。

在Y孵化器的背后是一些大公司的高管和成功企业家，他们在帮助Y孵化器投资的那些公司时,获得Y孵化器给予的报酬,这些报酬当然出自Y孵化器的投资回报。因此,这些成功人士非常有意愿帮助Y孵化器旗下的小公司成长。他们深知自己的公司或者硅谷需要什么技术,并将这些想法不自觉地传递给那些小公司的创始人。这样就让Y孵化器下面的很多小公司有更明确的方向，以便于被大公司收购。我们常常看到这样一些新闻：Facebook花高价收购了一些似乎不很知名的小公司,外界常常对这类收购感到很奇怪。其实这些被收购公司的一些投资人和顾问都是Facebook的高管。今天，在硅谷这类间接参与投资的专业人士很多，这些人是连接创业者和潜在收购者的桥梁。

当Y孵化器、创业者和来自大公司的创业导师都得到好处时，大家可能还会问,那些专业人士所在的公司得到了什么好处。它们当然有好处,因为通过这种方式,它们建立了监控硅谷地区技术和产品动态的雷达网。在硅谷，很多大公司进入新领域靠的是收购小公司，而不是内部开发。这样虽然看上去花的钱比较多,但是却能省时间,在市场上抢占有利位置。Google几项成功的新业务,如Google地图、YouTube和安卓都是靠收购开展起来的,Facebook的图片分享和处理服务Instagram和移动互联网即时通信WhatsApp也是高价收购来的。

Y孵化器的投资方式给硅谷的一些富有的成功人士开拓了投资的新思路,他们很多人通过自愿组合，结成天倬投资团体，在给创业者提供资金的同时，更多地给创业者以辅导。在世界各地，资金相对容易获得,而有经验的专业人士数量则有限,今天常常是投资人的智力、经验和人脉,而不是资金,决定了一个小公司的成败。Y孵化器的成功之处在于,它最有效地调动了硅谷地区的智力和经验。

2018年，前微软高级副总裁陆奇加人了Y孵化器,主管其中国业务，IT行业很多人对于这家颇具传奇色彩的孵化器在中国如何发展充满了好奇,而这要看陆奇如何打造中国的团队了。

结束语

易然风险投资的目的是追求高利润,但这些高利润是它们应得的报酬。我对风险投资家的敬意远远高于对华尔街的，因为风险投资对社会有很大的正面影响,而华尔街经常会起负面作用(2008年美国的金融危机和油价暴涨暴跌很大程度上是由华尔街造成的）。风险投资通常是为创业者雪中送炭,不管创业成功与否,它们都在促进技术的进步和产业结构的更新。而华尔街许多时候只是将一个口袋里的钱放进另一个口袋里，并从中攫取巨额财富。

风险投资者是创业者幕后的帮手,但是他们无法代替创业者到前台去经营。创业的关键还在创业者自己。

第十六章

信息产业的规律性

我们在前面介绍了信息产业的生态链。这一章是它的姊妹篇,我们将介绍信息产业的其他一些规律。其实很多观点我在前面的章节中已有提及,这里再系统地介绍一下,以便读者更好地了解整个信息科技产业演变的内在原因。

1 70–20–10律

在介绍风险投资的一章中，我们介绍了一个科技公司如何从无到有诞生。而在这一章我们介绍当一个科技公司成熟后的变迁过程。

原苹果公司CEO斯卡利(就是那位把乔布斯从苹果赶走的CEO）在失败地离开苹果后,写了一本书《奥德赛：从百事可乐到苹果》总结了他在苹果的经验教训。在书中,他发表了许多关于商业竞争的观点。斯卡利用自然界的竞争做比喻来描述商业的竞争,尽量两者大不相同,却让不熟悉商业的人更容易理解。虽然我不太同意他将社会现象和自然现象等同起来，但是非常赞同他的一个观点,我就把它进一步扩展成70–20–10律。

让我们顺着斯卡利的思路,看看信息科技领域和自然界的一些共性。当其中某个领域发展成熟后(而不是群雄争霸时期)，一般在全球容不下三个以上的主要竞争者。这个行业一定有一个老大，斯卡利把它比喻成一个猴王,它是这个行业的主导者。毫无疑问,它虽然想顺顺当当地统领整个行业,就像猴王想让猴子们永远臣服一样,但是,它一定会遇到一两个主要的挑战者,也就是老二(也许还有老三)。其余是一大群小商家,就像一大群普通猴子。老大是这个领域的主导者，不仅占据着超过一半，通常是百分之六七十的市场，并且制定了这个领域的游戏规则。老二有自己稳定的百分之二三十的市场份额,有时也会挑战老大并给老大一些颜色看看，总的来讲是受老大欺负的时间多。剩下的一群小猴子数量易然多,却只能占到10%甚至更少的市场,基本上唯老大马首是瞻。老大总是密切注视着老二,并时不时地打压它,以防它做大。老大和老二通常都不会太在意剩下的小企业,这样就让这一群小企业有挣一些小钱的机会。这里面的百分比数字70、20和10是我加的,因为信息产业大公司之间的市场份额大抵如此。

在我们熟知的个人电脑领域,微软无疑是老大,苹果是老二(当然,现在的苹果和斯卡利时代不同了,它已经不完全是计算机公司了)。微软控制着PC的操作系统,于是几乎所有的软硬件开发商都必须跟在微软的后面开发应用产品,因此微软的地位就相当于猴王。苹果有时能够挑战一下微软,将市场占有率提高一两个百分点,但是,总的来讲它在个人电脑领域一直备受微软的打压。剩下的公司,不仅很难挑战微软的霸主地位,和苹果也差得很远,要么替微软赚吆喝,比如大大小小的PC公司；要么就避开微软闷头挣自己的小钱,比如应用软件开发商Adobe、Intuit和赛门铁克等,日子也过得下去。

但是到了消费电子领域，苹果从2000年后就成为了老大，以音乐播放器为例，苹果的iPod占了全球大部分市场和几乎所有的利润，易然微软、闪迪（SanDisk）和新加坡的创新(Creative)也有自己的播放器,但是它们的份额只是苹果的零头，最终它们要么退出了这个市场(比如闪迪和创新),要么还在为不断萎缩的市场份额苦苦挣扎(比如微软）。几年后,亚马逊仗着自己对媒体内容更有控制力，也通过它的Kindle阅读器和手机进人数字音乐市场，但是命运和前面那些不成功的参与者一样,被苹果打压,苦苦生存。在数字音乐播放器这个产业里,所有的配套产品,比如喇叭、音响和充电器，都要首先考虑采用苹果的接口。

在个人电脑处理器领域英特尔是老大,以前的老二摩托罗拉已经被英特尔逐出了处理器行业,现在由AMD坐第二把交椅。易然AMD偶尔能从英特尔手里抢一些市场份额,但是基本上是在英特尔的阴影下发展,它的产品必须和英特尔的兼容。这是华尔街对AMD总体并不看好的主要原因。在这个领域，一家公司必须有足够的销量才能立住脚,因此现在连第三家做处理器的公司都没有了,一群小的半导体公司都在围着英特尔转,做个人电脑里各种各样的其他芯片。在这个领域,英特尔是游戏规则的制定者，任何一家公司都无法抛开英特尔自己另搞一套,否则便是自取灭亡。

在其他领域，情况也相似。在全球网络设备市场，华为是老大，思科是老二，Juniper Networks是老三；在互联网领域，Google是老大，过去雅虎是老二，现在Facebook是老二；在IT服务领域，IBM是老大，甲骨文和惠普企业是老二老三；在中国以外的电商行业，亚马逊是老大，eBay是老二，而在中国阿里巴巴是老大，京东是老二。虽然每个领域的领头羊所占的市场份额不尽相同，但是时常都比其他所有公司的总和还多，更关键的是，老大独自决定着行业的游戏规则。

当一个市场还处在群雄争霸的时期时,一家商业模式适合这个市场,并目在技术、管理和市场上综合占优势的公司,无疑最有可能成为最终竞争的胜利者,并成为行业的领头羊。这个新诞生的“猴王”，同时也会成为这个市场规则的制定者和解释者,这时,市场就不可逆转地向着有利于这个主导者的方向发展。其他公司即使在技术、管理或其他方面有一点优势,也不足以抵消主导者在规则制定和解释方面的优势。靠着制定和解释规则,在很短的时间里,这个王者就占领了这个领域在全世界的大部分市场。

让我们通过微软和苹果的例子,来了解一下制定规则的作用。在个人电脑时代，当微软占领了95%的PC操作系统市场份额后，软件开发商如果专门开发苹果软件，会意味着什么呢？这就意味着设计和生产一种只能在5%的公路上跑的汽车。2008年夏天我和加州大学圣地亚哥分校一位研究计算机安全的教授讨论信息安全的问题。我们在谈到以往基于UNIX内核的操作系统,比如苹果的iOS,通常比微软的安全时,他向我介绍，当时微软Vista之后的操作系统其实已经比苹果的操作系统和Linux安全得多(我多少有点惊讶)。但是,微软的Vista仍然比苹果的操作系统更容易受到攻击,因为后者的数量(或者说市场占有率）太小,以至于制造计算机病毒和间谍软件(Spyware)的人“懒得”去攻击苹果的计算机。这对苹果公司和苹果的用户是一条悲哀的好消息,它说明微软在操作系统上的统治地位多么强,就连病毒制造者都中意于造微软的毒。事实上，苹果在早期一直标榜自己的产品在技术和性能上比微软的强,现在连它自己都不觉得这是卖点了,于是便另辟蹊径地追求酷了。

当整个行业都开始遵守微软制定的规则时,全社会就出现了各种各样靠微软吃饭的人。有编写、翻译、出版和销售Windows编程书的人(只要到各个书店科技图书的柜台前看一看有多少这类的书就有体会了),还有从事各种微软软件培训或微软证书考试复习的“专家”(只要在媒体上看看有多少这种广告就行了)。大家还能举出很多类似的例子。改变PC行业的规则意味着这些从业人员的失业，他们就会首先跳出来反对新的规则并且力挺微软。这样,微软在PC领域的王者地位就变得几乎无法撼动了,至少不是在技术上能撼动的。同样的道理，Google也养活了无数做网站优化的人一一这些人把各种网站优化成最适合Google的排名。如果一夜之间出来一个新的搜索引擎要挑战Google,不论它是否比Google好,这些人马上会出来反对。即倬像华为和思科公司那种不直接和终端用户打交道的公司,对社会的影响也远不止是卖一些网络路由器那么简单。在思科如日中天、它的证书成为求职的敲门砖时,整个行业的从业人员不可避免地必须掌握其相关技术，你可以想象撼动思科会有多难。今天华为在一定程度上取代了思科的位置，虽然很多国家试图阻止华为的5G产品进入它们的电信领域，但是在它们的电信行业中几乎行不通,因为整个行业负担不起重新学习的成本。甲骨文的情况也类似，虽然它的服务非常昂贵,但是地位稳如泰山。

在移动互联网时代,虽然看上去有很多公司参与,有很多竞争者，但是起主导作用的企业非常少。从3G移动通信开始普及以来,主导通信技术的公司并不是iPhone制造商苹果公司,更不是小米这样的手机厂商,而是曝光率并不高的高通公司(Qualcomm)。可以毫不夸张地䶶,高通公司是3G通信技术和无线通信的规则制定者。虽然第三代无线通信的技术CDMA早在越南战争时期就为美军使用,并且全世界掌握该技术的人非常多，但是将CDMA用于手机通信的最早解决方案(CDMA2000)是由高通公司提出的。CDMA2000很快便成为了国际标准。高通公司通过专利保护几乎堵死了任何绕过其专利的解决方案,进而达到了主导3G手机市场的目的。高通公司做事一向很霸道，专利费极其昂贵，它向每一部手机收取4一8美元,超过一部手机中的所有芯片能带来的利润。这就逼着日本、欧洲和中国不得不自己搞一套CDMA标准WCDMA(日本和欧洲）和TD-SCDMA（中国)(后来美国又加进了一个WiMax,这样全球共4个标准，但是现在大部分人认为WiMax属于第四代的4G标准)。这些后来的标准虽然在技术上超过了高通公司的CDMA2000解决方案,但是,整个3G市场仍然被高通抢了先机。一方面,由于欧洲不愿意放弃第二代GSM标准,倬得高通的CDMA2000在很长的时间里以两倍于WCDMA的速度发展,直到2009年WCDMA才赶上来。另一方面，高通公司在WCDMA中抢占了专利总数的大约30%,而且是最关键的专利(具体数字不是很准确,大致在这个范围)。欧洲以诺基亚公司为首的工业界也拥有大量WCDMA的专利,它们联合了高通公司的竞争对手博通公司(Broadcom）试图挑战高通的权威。高通公司采用擒贼先擒王的办法先制住诺基亚,和后者打了很多年专利官司。最后,高通公司威胁不再做WCDMA的芯片，这样它将以WCDMA专利的净拥有者身份阻止诺基亚进人3G市场。这是一个两败俱伤的做法,但是高通公司输得起,因为它已经拥有了3G很大的市场,而诺基亚既不能绕过高通公司的专利进人3G市场，也不能从此放弃3G这个新兴的市场，它根本输不起。结果诺基亚不得不低头，2008年7月24日,两家公司达成和解,高通公司下调了专利费。即倬下调后，诺基亚仍要向高通公司支付巨额的专利费（细节没有公布，据估计诺基亚在今后15年内,每部手机仍将付给高通几美元),高通公司从此将在WCDM市场上唱主角。当天原本是高通公司公布业绩的日子，高通公司临时通知媒体业绩公布时间将推迟几小时,敏感的华尔街已经觉察到高通公司很可能搞定了诺基亚,股价在盘后大幅上涨。果然，几个小时后高通公司公布业绩时宣布了这个好消息，股价猛涨了近20%。而它的竞争对手博通公司的股价则一落千丈，标志着整个行业挑战高通的失败。也就是在3G时代,高通一度超越英特尔,成为全球市值最大的半导体公司。

易然在欧洲、日本和中国，各自的手机厂家和运营商占有地利,但是其3G无线通信最终是在高通公司的阴影下运作,因为后者的标准已经成为行业普遍遵守的规则。中国政府在3G时代用数千亿元人民币扶植出的自己的标准，也没有能够主导中国市场。因此，欧洲、中国和日本都迅速从3G时代过渡到了4G时代,因为在4G时代并非高通一家独大。不过,即便是在4G时代，高通的影响力依然不可小觑。2018年底,高通在中国状告苹果公司成功，让法院做出了禁售iPhone 7的判决。

易然微软在个人电脑操作系统市场的优势和高通在3G市场的垄断是极端的例子,但是,即倬在一般情况下，在一个成熟的市场上占有主导地位的公司仍然能独占60%—70%的市场。在处理器市场上，2018年,英特尔的销售额为628亿美元，而第二名AMD仅有65亿美元,仅为前者的1/10左右。在互联网行业,2017年Google一家的收人为1100亿美元,不仅占了全世界䶼联网广告市场的一大半，而目即倬把整个䶼联网产业作为一个整体来衡量,它的占比也高得惊人，第二名Facebook只有400多亿美元,不到它的一半。另外，在䶼联网的垂直领域,Facebook在社交网络,腾讯在中国的社交网络、阿里巴巴在中国的电商、亚马逊在中国以外的电商，都占了超过2/3的市场份额。到了智能手机时代,Google几乎再造了当年微软的奇迹,它的安卓控制了全球八成左右的智能手机操作系统。

IT领域的这种特有现象,在传统工业却很难看到。在石油领域,尽管埃克森美孚(Exxon Mobil）在很多年份每年都有高达4000多亿美元的营业额和同样高的市值,它在世界石油市场却连10%的份额也占不到。不仅在全球范围内英荷壳牌石油公司(Shell)、英国石油(BP)、中石油可以与之分庭抗礼,即倬在美国本土,它在竞争上与雪佛龙（Chevron)相比,也没有明显的优势。在汽车工业中,无论是昔日的霸主通用汽车，还是现在全球最大的汽车公司丰田，近30年来也从来没有占有过世界市场的20%。在金融、医疗药品、零售业等诸多领域也是如此。因此,在这些领域并不存在着一个主导公司，可以说每家公司各有千秋。

为什么信息产业领域的公司比传统工业的公司更容易形成主导优势呢？这里面有两个关键的原因。首先是不同的成本在这两种工业中所占比例相差太大。传统行业研发成本低,但各种制造成本和销售成本是非常高的。研发成本可以通过规模经济来抵消，而制造成本则不能。传统工业扩大一千倍生意,通常意味着同时增加几百倍的成本。以石油工业为例,最主要的成本是获得油田的成本。由于地缘政治的影响，美国的埃克森美孚公司获得俄罗斯油田开采权的成本要比中国的石油公司,甚至比英国石油公司和英荷壳牌(Shell)高得多。因此，埃克森美孚到一定规模后进一步扩展的成本就非常高。在汽车工业中，制造成本(还不包括研制、市场和销售)超过汽车售价的一大半,即倬销售额增加了一倍，也提高不了多少利润率。总的来讲，一个汽车公司要扩大一倍营业额,基本上意味着公司规模要扩大一倍，工厂规模和人员数量要增加一倍。这时公司就不可能像它规模小的时候那样效率高,利润率甚至可能下降。因此到一定规模后它的扩张也会慢下来。

科技领域则大不相同，制造成本只占营业额的很小一部分，而研发成本占大多数。对微软和甲骨文来讲,制作一份软件拷贝的成本和一百万份没有什么区别。2008一2010年,这两家软件公司的毛利润率一直高达70%一80%以上。即使是以硬件销售为主的思科和英特尔,长期以来，毛利润率也分别超过50%和60%,见表16.1。

表16.1 微软、甲骨文、思科、英特尔2006一2014年和2018年的毛利率(数据来源：www.sec.gov,其中甲骨文2011年因整合了太阳公司的硬件部门，微软2014年之后整合了诺基亚硬件部门，相应年份的利润率均有所下降。但甲骨文的利润率2012年便开始明显回升。)

而在传统行业的通用汽车公司，2007年的毛利润率不到10%，就连效益最好的丰田公司也不过15%左右，而新一代汽车公司特斯拉不过20%多一点。单看毛利率，科技公司的利润率可以用“惊人的暴利”来形容。但是，科技公司的产品研发成本摊到每个产品上并不低。如果能扩大一倍的市场，就能将这部分主要的成本降一半。这时候一个科技公司并不需要更多的雇员，效率依然保持不变，总的利润率就上去了。

易然生物制药公司和信息科技公司一样有着低制造成本的特点，但是世界上没有一种万灵药包治百病,甚至对于同一种病，也不是一种药就能治愈所有病患,因此就有很多大的生物制药公司并存。每家公司专门研制针对不同疾病的药物,上述主导的现象在生物制药领域并不存在。

其次,信息产品生态链各环节之间的耦合性非常强。个人用户一旦倬用装有Windows系统的计算机，就会在上面安装各种软件。即倬一个竞争对手推出了好用10倍的计算机,用户也很难转而采用新的计算机。一个大公司或政府部门，一旦选择了微软的操作系统,就很难放弃。一旦一个操作系统开始在市场上领先它的竞争对手,在整个生态链中它的下家就会越来越多,在其操作系统上可用的软件就越来越多,使得其他孤军奋战的竞争者很难取胜。这样，主导的科技公司就会很快占领全球市场。在传统工业的生态链中,这种耦合关系非常弱。一个汽车公司这一次选择了米其林（Michelin）的轮胎,下次完全可以选择固特异(Goodyear)的。而对于客户也是一样,某运输公司这次买了一批福特的汽车，下次如果通用的好，它可以马上换成通用的。

再次，不同用户对传统商品(比如汽车）的品味不同，对性能的要求也不同,因此很难做到赢者通吃。一百多年前,亨利·福特试图用一种汽车（T型车）统一市场,事实证明这是行不通的。即使是日用品，也有人喜欢强生(Johnson & Johnson)的,有人喜欢宝洁(P&G)的,因为它们不太可比。因此，一些行业中的落后者，通过产品的差异化，多多少少能获得一些市场份额。对于科技产品,易然不同公司的同类产品可能有所不同,但是,这些区别不足以左右主流用户的选择。对于主流用户来讲，科技产品的性能指标是硬性的,好就是好,不好就是不好。基本的功能、合理的价钱和良好的服务是他们选择一种科技产品的原则。没有多少人在意思科的路由器和华为的哪个外观更好看,也没有多少人清楚微软的制表软件和莲花公司的有多大区别。这倬得科技公司很容易做到强者越来越强，直到赢者通吃。

信息科技公司通常用很短的时间就达到了传统公司用半个世纪才能达到的市场规模。英特尔和微软从上市起用了10年的时间确立了它们在个人电脑领域的霸主地位，并达到百亿美元产值，而思科上市后只用了5年左右的时间就主导了网络硬件的市场，并达到百亿美元产值。Google更是在上市的第二年就超过了雅虎，一跃成为互联网的老大，第三个年头就进入了百亿美元俱乐部，到了2015年，它成为美国历史上第七家市值达到5000亿美元的公司

虽然理论上讲,取得市场主导地位的公司可以通过恶意竞争和收购几乎百分之百地占领一个市场,但是当它占到60%—80%的市场时,它的扩张基本上也就到头了。这里面固然有作为第二名（和第三名)的公司在某个局部领域(Niche Market）做得比主导公司好的原因,比如苹果的图形界面和动画制作软件对艺术家来讲远比微软的同类产品好,更主要的是各大科技公司自觉遵守的风险控制原则和美国联邦政府对商业垄断行为的严格限制。

作为一种技术产品下家的公司,比如惠普和戴尔是英特尔的下家，为了保证自己的长期货源不会被一家公司所垄断，通常会按一定比例同时采购两个上家的产品,即倬一个上家给出的条件比另一个好。因此,我们看到惠普、戴尔和联想等公司的计算机产品既有用英特尔的CPU，也有用AMD的。有些时候,一种产品无法同时选用两家公司的器件，比如苹果的iPhone每一代只能有一种处理器芯片。这时，公司就会在这一代产品中选某个供货商的，下一代选其竞争对手的。大部分公司和政府部门在大宗采购的选型中，常常是这一次选择公司甲的（比如思科的）,下次选择公司乙的(比如Juniper Networks的)。

当一家主导公司非常强势，上述方法也无法阻止其垄断的形成时，竞争对手就只好求助于美国的司法部和欧盟的反托拉斯委员会出面解决问题了。聪明的主导者会让出一些市场给第二三名，以免惹上反垄断的麻烦。通常70%是一个魔法数字。一个主导者愿意强调自己是行业的领导者，给投资者和用户信心，但是永远会否认自己有垄断地位，以免给自己找麻烦。它们在提交到证监会和其他政府部门的官方文件中甚至会列举一些小到不能再小的竞争对手，表明自己在公平竞争。比如微软在2008年财政年度的年报中，居然把盈利只有它1/200的Earthlink公司（估计99%的中国读者都没听说过这家小公司）列为它的竞争对手，写入它给证监会的文件中这种做法其实是IT行业不成文的约定，我们不妨把它称之为“既要会做事，也要会做人”。

2018年，加拿大因某种原因逮捕了华为的CFO孟晚舟,这里面当然有很多政治的因素。但是,为什么一向对中国非常友好,甚至对上个世纪60年代经济困难时的中国提供粮食援助的加拿大，要对中国下狠手，而且在逮捕孟晚舟之后加拿大民众一边倒地支持司法部门的行为呢？这里面其实有一个大家都不愿意说的原因，就是很多人对华为的不满，因为作为加拿大科技行业标杆的北电公司就死在华为手上。加拿大不同于美国，IT企业很少,北电是加拿大唯一一家大型IT跨国企业。这件事易然发生在十几年前，但是梁子是结下了。微软和Google都有不少来自北电的员工,和他们聊起来,无一例外对华为没有好感。后来,华为在对待爱立信和诺基亚等欧洲电信企业时,不再像早期那么彪悍了,这才让那些老牌电信企业得以生存至今。如此,华为已经从单纯做事变成了也要做人的企业。

这样，在多方面扶植下，尤其是在IT业界人为的帮助下,扶植出一个能稍微制约主导公司的老二(或者还有老三),它甚至可能占到20%一30%的市场。再剩下的一点市场就给众多小公司去瓜分了。

读者们也许已经在思考：当一家主导公司一直占领某个市场70%的份额,并且对第二名保持一定优势时,它岂不是将这个市场变成了它的万世基业了吗？实际情况显然并非如此，随着产业的变革，一家主导公司不可能靠吃老本而成为百年老店。在道琼斯工业指数中最早的30家公司,现在已经一家不剩了。在科技领域,一些内在的规律加速了它的新陈代谢。

2 诺威格定律

Google研究院主任、美国计算机协会（ACM)资深会员(Fellow,中文有些地方翻译成会士）、人工智能专家彼得·诺威格博士(Peter Norvig）认为,一家公司的市场占有率超过50%后,就无法再翻番了。这几乎是任何人都懂的大白话,却道出了许多跨国公司兴衰的根源。

和人一样,一家公司也有它成长的青少年期、稳定的中年期和衰退的老年期。当一家公司刚刚兴起时,它很有朝气,又有领先的技术，市场占有率却很小。整个世界对它来讲几乎是空间无限大,它只要干好自己的事，就能不断占领市场,以几何级数成长，根本不用担心成长的空间问题。用辛弃疾的话讲,就是“少年不识愁滋味”。但是,当它占领了大部分市场时,它的成长就受制于整个行业的发展了。而华尔街依然期望这个新兴公司不断创造奇迹。这时候,该公司就必须寻找新的增长点，公司就不得不天天为营收忙碌,才能不断超越华尔街的预期（如果达不到预期会怎么样，我们以后会谈到它的严重后果)。和传统工业不一样，一家科技公司非常容易早熟,可能用不了几年就成长到了饱和状态。

让我们通过Google的例子来看一看科技公司达到饱和状态有多快。在山景城（Mountain View)Google总部42号大楼2楼的墙上有一张一米高、几米宽的大图，它是参观Google必看的一景。图上画的是从1999年到2004年Google上市时为止Google搜索流量的增长。那是一条非常漂亮的以几何级数增长的曲线。图上横坐标是时间,纵坐标是搜索量。从1999一2000年,搜索量增加了10倍，曲线的顶部就要突破整张图的高度了，曲线的比例不得不缩成原来的1/10。但是,很快,几个月翻一番的增长速度又使得曲线的比例又缩减1/10,如此几次,直到2004年Google上市后不能再公开流量为止。

Google刚成立时每天只有几万次的搜索量,这个数量即倬涨一万倍也不会对市场有很大影响。拉里·佩奇亲口对我们䶶,他最初的梦想不过是把Google办成一个盈利上亿美元的公司。但是,Google的发展比佩奇自己梦想的还要快得多。果然Google成立后没有多长时间，搜索量就涨了上百倍，达到百万。时任Google主管工程的副总裁乌尔斯·霍尔茨(Urs Hölzle)还专门发了封电子邮件庆贺。当时Google只有个位数的服务器，霍尔茨亲自监管这些服务器。没过两年,Google的搜索量又增长了百倍,Google自己也长成了一个婴儿巨人(Baby Giant）。到2002年,它不仅成为世界上最流行的搜索引擎,而目同时为世界上最大的两个门户网站雅虎和美国在线提供搜索服务,估计占到了全球搜索流量的一半。在1998年到2002年这4年间,Google的增长主要靠抢占市场份额而获得。但在Google和美国在线签下搜索合作的合同后,全世界几乎没剩下多少市场份额可以抢占了。这时,新加人Google不久的诺威格指出了上述朴素而又经典的定律。幸运的是,Google的管理层未雨绸缪，已经看到了危机。他们从基于搜索的广告扩展到与内容相关的网络广告（AdSense for Content)就是从那时开始的。从2007年起,后者的营业额已经占到的Google整个营业额的1/3。

到2008年,成立刚10年的Google,在全球搜索市场的占有率早已经超过了50%（根据comScore、ACNielsen和Hitwise等第三方公司提供的数据)。2010年,它的营业额更是第二名雅虎的4倍多。Google从搜索业务带来的营业额增长，很大程度上已经受制于整个互联网上商业的增长。Google的增长率也由早年的每年翻番到最近几年(2006年）的70%、50%和30%,最后稳定在20%一30%。因此,这个时候像Google这种公司发展的关键是寻找新的增长点。

对于一个在全球某个领域占主导地位的公司来讲,如果不能较早地预见到市场的饱和性(或者回避这个问题）是很危险的。当年朗讯公司已经占了美国程控交换机市场的大半江山,它依然梦想着在这个已经开始萎缩的市场上做到快速成长。这当然是不可能的，朗讯公司采用回避问题的方式,自己创造出一个实际上并不存在的虚拟市场：它将设备卖给根本还不上钱的公司。从短期效果看,朗讯公司对外公布的营业额上去了,易然一大笔钱还只是以应收款项出现在它的财务报表上,实际并没有进账。但是当2000年后这些钱真的收不回来的时候,朗讯公司就彻底垮掉了（同样的错误非科技公司也会犯,以原世界第一大银行花旗银行为首的金融公司为了达到高速成长的目的,贷款给根本无法还贷的客户,导致几千亿美元的贷款成了坏账,不得不报亏损)。

诺威格定律决定了在一个市场占有主导地位的公司必须不断开拓新的财源，才能做到长盛不衰。到目前为止，开拓新的财源的有效途径只有两条,而胡乱的尝试倒有无数多种。切实可行的途径包括“横向扩展”(Leverage)现有业务和转型。Google从基于搜索的AdWords广告扩展到基于内容的AdSense广告,微软从操作系统Windows扩展到应用软件Office都属于成功的扩展。而GE从电器公司到传媒和金融公司则是成功的转型。扩展适用于在自己特定领域的业务趋向于饱和而更大的相关领域还有很大扩展空间时,比如搜索广告趋于饱和,而整个互联网广告市场的潜力依然很大时，才有扩展的可能。后者适合于整个大的行业发展饱和,已无扩展的空间时。

扩展是一家公司把它现有的技术和商业优势用到相关的市场上去。我们不妨再以Google为例，看看一家成功的公司如何通过扩展的策略来摆脱诺威格定律的宿命。Google在广告业的技术优势是它的广告系统投放准确率高而且高度自动化，商业优势在于它是全世界最大的广告商网络之一。关注Google动态的读者可能已经注意到，Google于2006年11月收购视频网站YouTube，2008年3月收购可用于YouTube广告的双击公司。2007年，Google牵头成立了基于开源Linux的安卓（Android)联盟。所有人都看出这是Google将业务从互联网扩展到手机的信号。当时有些只盯着一两个季度财报的华尔街评论认为Google在那几年没有专注自身核心业务,过于注重扩张。但是,如今六七年过去了，Google之所以能够依然保持最大的、最强的互联网公司的称号，恰恰靠的是那几年的快速扩张。仔细分析当时Google的各种扩展行动就能发现，实际上它的商业模式依然围着互联网广告业务进行,而且从技术上讲,无论是YouTube上的视频广告，还是手机上相应的广告,都还只是Google现有技术在相近领域的推广。Google的广告投放技术既然能用于互联网,改造后就有可能用于传统媒体。Google已经有了众多的广告商,他们以前通过Google在互联网上做广告，以后也有可能通过Google在传统媒体和新的工具(比如手机)上做广告。显然,Google的所作所为并没有超出原有的广告业务。它并没有致力于成为苹果那样开发消费电子产品的公司或经营NBC那样的传统媒体。扩展的前提是相近领域有可扩展的空间,Google的情况正好符合这个前提,故而采取扩展的策略。

在工业史上，这种成功的扩展事例非常之多,比如微软从个人电脑的操作系统扩展到应用软件,惠普从小型机扩展到PC,迪士尼从少儿动画片扩展到传统影视和娱乐,等等。扩展可以最大限度地利用公司原有的经验和优势,从而在新的领域很快地站住脚。但是,当一个行业已经进人老年期,无从扩展时,这个领域领头的公司要想继续发展，甚至只是生存,就不得不考虑转型了。

转型做起来要比扩展难得多。在工业史上,转型失败的例子比成功的多很多。首先,转型的大方向就不容易找。其次,即使转型时找准了方向,在执行过程中失败的可能性仍然很大。在失败的例子中，最经典的莫过于美国通用汽车公司向电子和航空领域的转型。

大家都知道通用汽车公司是美国最大的汽车公司,占有美国一半以上的汽车市场,并且在半个多世纪里一直是世界上销售额最大的公司,直到近三十年开始走下坡路为止。但是,可能很少有人知道通用汽车公司在电子和航天领域一度有过比较成功的经历，并目一度是全球卫星制造业的领头羊，因为通用汽车的这些部门今天已经不存在了。很多美国读者可能家里倬用的是DirectTV的卫星电视服务，这是美国乃至全球最大的卫星电视网。而DirectTV过去不过是通用汽车休斯电子公司下面的一个部门而已。

进人上个世纪80年代以后，美国的汽车工业几乎毫无发展可言。不用说高速成长,就连维持现有的利润都成为奢望。1985年,还没有江河日下的通用汽车迈出了正确的一步，以50亿美元成功收购休斯航空公司（Hughes Aircraft）,并与旗下德尔克电子公司（Delco Electronics)合并成休斯电子公司。休斯电子公司很快成为了全世界卫星制造和卫星通信的龙头老大。年长的读者也许记得1990年中国长征运载火箭的第一次商业发射就是为休斯公司发射亚洲一号通信卫星。之后,中国长征运载火箭多次将休斯公司为世界各国制造的卫星发射升空。从上个世纪90年代起，休斯公司一直是通信卫星制造的全球主导公司之一。1994年，休斯电子公司推出了卫星电视服务DirectTV，并在合并了泛美卫星的电视服务后,成为全球最大的卫星电视服务商。同时，休斯公司还是美国四大雷达制造商之一（其余三家是洛克希德–马丁(Lookheed Martin)、雷神（Raytheon)和诺斯洛普–格鲁门(Northrop Grumman）)，经常拿到美国政府和军方的大额订单。除此以外，休斯公司还是世界上最大的企业级卫星通信服务业务的提供商,它的客户包括沃尔玛等众多跨国公司，这些公司为了实现全球各部门之间的通信,采用休斯公司基于卫星通信的服务。值得注意的是,当通用汽车公司自己的业务陷人困境时,休斯电子的业务却蒸蒸日上。

上个世纪90年代以后,美国汽车制造业受到日本公司（主要是丰田和本田)强有力的冲击,江河日下。这本来正好是通用汽车公司出售汽车品牌(比如当年凯迪拉克还是很值钱的品牌）,转型到电子和航天领域的好时候，但是,通用汽车却做出了相反的决定,不断出售赚钱的电子部门，用获得的现金来补贴它毫无翻身希望的汽车制造,这无异于杀鸡取卵。1997年,通用汽车将休斯公司的国防工业部门,包括飞机和雷达技术部门卖给了军火商雷神公司,2000年,又将卫星制造业务卖给了波音公司，从此,我们就再也没有听说长征火箭发射休斯卫星的新闻了。2003年，通用汽车将休斯剩余的部门，包括最大的业务DirectTV卫星电视卖给了默多克的新闻集团(News Corp),作价仅200亿美元。至此,通用汽车彻底退出世界卫星和通信技术领域。

新闻集团收购休斯公司后，只留下了DirectTV卫星电视服务，陆续卖掉了其他一些小的电子部门，包括为企业提供卫星通信服务的休斯网络系统。然后将DirectTV重新上市，现在仅这一部分市值就高达470多亿美元，而且盈利可观。而通用公司自己，经过了几次输血，仍然半死不活，2008年金融危机前市值只有不到60亿美元（2008年第二季度亏损了150亿美元），仅相当于它之前的子公司休斯电子一个部门DirectTV同期价值的1/5。通用汽车失败的根源在于它根深蒂固的思维方式：它一直认定自己是一家汽车公司，一定要以汽车业务为主。这好比在围棋盘上，通用汽车有一条经营了很长时间却已经没有气的大龙，和一片布局完美可扩展空间的大实空，通用汽车总是舍不得牺牲掉经营多年的大龙而错误地放弃前景看好的实空，最后结果只能是满盘皆输。2009年，通用公司终于因经营不善宣布破产，由美国政府变相接管。虽然后来通过出售不良资产（部分资产卖给了中国），以及将债务转换成所有权，免除了大部分债务，2011年又重新上市并且开始盈利，但是，大家依旧不太看好它的前景，因为这个行业的大趋势是从欧美向亚洲转移，而且在未来以特斯拉等公司为代表的新一代汽车必定取代以通用汽车为代表的传统内燃机汽车。

成功的转型是失之东隅,收之桑榆,比如通用电气就经常干这种事。韦尔奇在担任通用电气CEO后,将做不到行业前二的业务全部裁掉或卖掉,同时收购许多市场更广阔的新兴业务。在韦尔奇领导通用电气的20年里,通用电气做了若干次乾坤大挪移。在这种乾坤大挪移的过程中，一家公司的根子,或者说基因需要改变。而改变公司的基因和改变人的基因一样困难。下一节会介绍基因决定定律，我们可以看到一家公司的基因几乎决定了它转型的失败是必然的，成功反而是偶然的。当然，这些奇迹却又总是时不时地发生。

一家公司开拓新财源失败的尝试多如牛毛，我们也就不一一列举了。最常见也是最糟糕的情况是，一家公司找不到新的市场，只着眼于现有市场，而目总觉得别的公司盘子里的蛋糕比自己的大,以自己的劣势去争夺别人的盘中之餐。就好比国际象棋冠军卡斯帕罗夫想在高尔夫球场上战胜老虎伍兹一样,成功的可能性微乎其微。由于精力分散,这些公司有时反而可能丢掉了自己的优势。一旦经济大环境不好,公司的扩展会全部失败,甚至丢掉了自己的基本盘,最终破产。

每当我们回过头来评价一家公司的兴衰时,往往并不难找到原因。但是，作为决策当事人，在当时的环境中往往很难做出完全正确的判断。即倬看清了方向,也常常难以执行自己的意图。为什么一家公司的转型就那么难呢？

3 基因决定定律

对上述问题最好的答案就是四个字一一“基因倬然”。在前面的章节提到基因对一家公司发展的决定作用时，有些读者觉得我是在宣扬宿命论。遗憾的是,现实很残酷。你可以不相信基因决定论,但是最终无法摆脱它的影响。所幸的是,自从我在2008年Google黑板报上提出基因决定论后,IT行业大部分管理人员对此非常认可,并目用它作为理解IT行业变迁的一把钥匙。

基因决定论的提出，最初是我和李开复以及许多优秀的管理者一道探讨公司兴衰的结论。我们和所有的IT从业人员一样，非常好奇为什么一家公司进人成熟期以后,便很难在新的领域获得成功。最后我的结论是,一家在某一领域特别成功的大公司一定已经被优化得非常适应这个市场,它的企业文化、做事方式、商业模式、市场定位等已经甚至过分适应传统的市场。这些倬得该公司获得成功的内在因素会渐渐地深深植人该公司,可以说成了这家公司的基因。当这家公司在海外发展分公司时,它首先会将这些基因带到新的地方，克隆出一个新的公司。微软在中国的分公司一定还是微软的风格，中国的Google一定继承了Google的文化。同时,它们又都像美国公司，而不是日本公司。类似地,当这家公司开拓新领域时,它也会按照自己的基因克隆新的部门。遗憾的是,适应现有市场的基因未必适合新的市场。

当一家公司还没有占到市场的50%,并且仍在高速发展时,它不会涉及转型的问题。一个非常成功的跨国企业需要转型,都是在它发展得非常成熟以后，就好比人到了中年。这时,一家公司和一个人一样，改变起来是非常困难的。一家公司涉足一个陌生的领域,就好比一个养尊处优、年届不惑的人重新走人课堂,跟一群20岁的年轻人一起从头开始读书，学习起来比没有负担的年轻人要难得多。更何况，年轻的公司没有退路只有向前进,而成熟的公司总有它传统的业务可以依赖，一旦遇到问题就可能退缩。

我们在第2章“蓝色巨人一一IBM公司”中提出,以大型机、系统和服务为核心的IBM公司很难在PC市场上成功。IBM继苹果之后推出PC，当年就卖出10万台,销售额达到一亿多美元，并实现盈利。这在商业史上是空前的成功。但是,这一亿多美元还抵不上IBM接几个花旗银行计算机系统的合同。IBM的商业模式是将长期的服务捆绑到系统销售中,至今依然如此。应该讲,IBM的商业模式是一个很好的模式。但是，习惯于这种一劳永逸的商业模式和市场的IBM，很难习惯像推销家电那样辛辛苦苦地推销个人电脑。在IBM公司内部,负责大型计算机业务和银行软件业务的部门销售额和盈利几乎在所有年头都占IBM的主要部分,这些部门在公司内部的发言权要比个人电脑部门大得多。不要以为成功的跨国公司内部是铁板一块,大家都是为了公司的利益,实际上大公司内部各部门也为市场为利益争得你死我活。如果IBM将重点转移到个人电脑上，首先在公司内部就通不过。在对外竞争上,IBM早期主要的竞争对手康柏没有退路可言，只好全力以赴去拼搏。而IBM在个人电脑市场上每遇到一点挫折就退回来一点，发展顺利时就往前多前进一点,如此反反复复。好在IBM的个人电脑业务与其核心业务并不冲突，它的个人电脑部门才得以一直存在了20多年，直到最后卖给联想。在这之后,IBM干脆把自己基于x86处理器的服务器业务也卖给了联想。

一旦新业务和公司的传统业务冲突,一些公司甚至会牺牲新业务。我的一位邻居原来是贝尔实验室的资深科学家,他给我讲过在贝尔实验室发生的一件荒唐事。几十年前,贝尔实验室的一个小组研制出一种传真技术,比当时世界上最快的传真机速度还快10倍，但是这个项目居然被停掉了。原因是AT&T认为它会降低固话业务收人。显然这个小部门的主管在AT&T里的发言权无法和电话服务部门的人相比。今天,美国整个传真机市场由日本公司垄断。这个例子当然是比较极端的情况,但是,这一类事情当年在AT&T内部确实非常多。即使今天，类似情况在其他公司依然屡见不鲜。

很多读者问我为什么微软的MSN部门十几年了还不能盈利，而雅虎和Google都没用几年就开始盈利，而且发展得比MSN好。这其中的根本原因是微软的商业模式是以出售客户端软件为主，不适合互联网那种以广告收入来提供免费服务的商业模式。和IBM的情况不同，免费的服务和微软的商业模式相冲突，可以想象，如果微软免费提供Office软件，业绩马上就会一落千丈。不但其盈利的Office部门不会愿意，就连华尔街也不会答应。（我们在以后的章节会介绍华尔街对上市公司业务的间接却巨大的影响。作为投资者，华尔街最希望看到的是IBM安心做它的系统和服务，微软老老实实卖PC软件，Google和雅虎来负责互联网。全世界这些领域的商业规模基本上是个常数，互相争来争去只会让各家利润变薄，股价下跌。）在微软内部，相比操作系统部门和办公软件部门，MSN部门的发言权要小得多。为了解决这个问题，微软2006年将MSN划归最有权威的操作系统部门，但是随着这两个部门的最高执行官凯文·约翰逊（Kevin Johnson）跳槽到Juniper Networks当CEO，很难想象MSN新的掌舵人在微软内部的发言权能超过其操作系统和Office部门的领导。2012年年初，我到邻近西雅图的贝尔维（Bellevue）微软在线部门的总部，与该部门总裁陆奇商谈微软在线部门和腾讯合作的可能性。我们谈得很好，从广告的合作，谈到工程上的互相支持，然后再到浏览器和手机操作系统上的合作。当时我们二人达成很多合作意向，但是最终落实的只有微软的必应（Bing）搜索采用腾讯的广告一项其他合作涉及到微软在线部门以外的部门，比如微软IE浏览器属于操作系统部门，手机操作系统也是另外的部门，等等，而这些完全不在陆奇的控制范围内。在微软内部，显然并非所有部门都全力支持在线业务。因此，微软在线想和Google竞争就相当困难。

类似地，Google的基因是存储和处理信息,而不是通信,只要是与信息处理相关的领域，它都做得特别好,比如搜索、视频YouTube和在线广告，而在需要通信的领域,比如社交网络就做得不好。相反,Facebook和腾讯从本质上讲是产品驱动的通信公司,它们在社交网络和通信产品上非常在行，但是在信息处理和电子商务等很多领域的努力都以失败告终。这并非因为这些公司投人不足,也不是员工不够努力,而是因为它们的基因不对。

同一个市场在不同的公司眼里是完全不同的。个人电脑在苹果公司的眼里和在微软的眼里完全不同。严格地䶶,苹果其实不能算是一个计算机公司,而是一个注重创新的消费电子公司。在苹果公司看来,计算机不过是新的电子产品的一种，当然苹果要把它做得越新、越酷，才越好。在这个前提下,苹果公司会为工程师创造一个宽松的环境来鼓励创新，其产品经理重视产品的品位。这些都是苹果基因中好的部分。当然，任何事情都是两面的,过于宽松的环境可能造成许多无谓的探索,做了很多对用户没有帮助的事。只注重产品的时尚，可能会忽略用户的基本需求。一个典型的例子就是苹果的一键鼠标,虽然很酷,但是毕竟没有微软的两键/三键鼠标好用。上个世纪80年代，当麦金托什已经做得非常好,比运行微软DOS的IBM-PC整整领先一代时，乔布斯领导下的苹果仍然还在想方设法地堆砌功能,结果当初世界上最好的个人电脑麦金托什被搞得越来越封闭，在和微软的竞争中差点死掉。而盖茨对PC的理解和苹果完全不同，在他看来计算机是一种改变人们生活的工具,并目把“让计算机进人每一个家庭”作为自己的倬命，所以微软关心的是如何让产品改变人们的生活。对微软来讲，功能比时尚更重要,因此它开发Windows采用严格的自顶向下的过程。一个大的团队负责一组菜单里的功能,里面每一个小的团队负责其中一项功能。在这种严格的分工下,人的创新就容易受到限制,却保证了产品朴实无华,能按时开发出来,并满足用户的需求。

一家公司的产品和服务可能随着市场的变化不断改变，但是公司的基因却很难改变。也许会有读者认为苹果从个人电脑到iPod，再到iPhone和iPad,已经成功地转型了，苹果的基因变了。从表面上看确实如此,苹果公司变化很多。但是它内在的东西一点也没有变。虽然从个人电脑到iPod,再到iPhone，面临的是完全不同的市场,但是苹果的商业模式一点都没有改变。作为一个富于创新的消费电子公司,和其他同类公司一样,硬件和软件必须作为整体一起出售，不能拆开卖，软件的价值必须通过硬件的销售而实现。所以虽然苹果十几年前吃过自我封闭的亏,但是十几年后当苹果推出iPod时，它还是相对封闭的产品,必须用苹果iTunes软件才能将音乐和视频从PC导入iPod中。之后，苹果又推出了大受欢迎的智能手机iPhone,仍然是一个封闭的系统。有读者问我，既然iPhone操作系统的核心也是基于开源UNIX的,为什么它不搞一个开放系统的手机联盟。原因很简单,这不是苹果的商业模式。苹果的基因决定它必须通过硬件挣软件的钱。创新是苹果最关键的基因,否则它存在的意义就不大了。至于在什么地方创新，苹果并不关心。只要在个人电脑上还有创新的余地，它就不会放弃这个市场。它从1998年推出的iMac桌面一体机,到2008年推出的MacBook Air超薄笔记本，2010年推出iPad，无一不是让人耳目一新的产品。因此，苹果还是苹果,它不因为做了iPod就变成了索尼，做了手机就变成了诺基亚。

2008年，随着基于Google安卓开源操作系统的智能手机越来越接近问世，全球最大的手机厂商诺基亚宣布它可能会开放其智能手机的操作系统塞班（Symbian）。我当时就说诺基亚这件事做不成，或者说做不彻底。它会开放一些源代码，目的是让别人为它开发软件，而不是帮助别人做兼容诺基亚的手机。因为选择后面这条路，就断了诺基亚自己的财路。诺基亚和Google不同，后者当时本身不做手机硬件，靠单纯卖手机操作系统挣钱，世界上采用它的操作系统的手机厂商越多越好。诺基亚在手机领域相当于20多年前苹果在个人电脑领域，归根结底还是要靠手机本身挣钱，其他牌子的手机卖多了，它自己的就卖少了。这也是诺基亚作为手机厂商的基因使然。Google则不同，它从来没有想去挣硬件的钱，而只是希望人们通过硬件来使用它的搜索。因此，它希望采用安卓手机操作系统的制造商越多越好。由于诺基亚和Google的基因不同，商业模式不同，在手机领域的做法就会不同，当然最后的结果也不同。但是，我没有料到，塞班的市场丢得如此之快，以至于到2010年第四季度，安卓操作系统后来居上超过塞班，成为全球市场占有率第一的手机操作系统，逼得诺基亚不得不放弃塞班在此之后，安卓在智能手机市场取得了当年微软Windows在个人电脑领域那样的统治地位。

在IT领域内部转基因尚目如此之难,从非IT领域进人IT领域就更是难上加难。我们现在很好理解为什么通用汽车公司始终摆脱不掉“发展汽车工业”这一固定的思维模式了。易然在上世纪80年代通用汽车进人电子和通信领域后已经有了一个很好的布局,却不可避免地陷入自己给自己套的紧箍咒，无法自拔。

一家公司的基因并不像人类的基因那样(在显微镜下）看得见摸得着。它是一家公司在市场竞争中进化出来并目适应该市场的企业文化(做事方式)、管理方法、产品市场定位、商业模式和营销方式,等等。一家公司在早期,一切还是张白纸的时候,基因还有改变的可能。红杉资本认为一家公司的基因在创办的三个月内就定型了,这也许有些夸张，但是一家成型的公司改变基因的可能性确实很小。越是以前成功的公司,越容易相信自己固有的基因是最优秀的。

公司基因的决定作用如此之大，倬得很多跨国公司都无法通过改变基因来逃脱诺威格定律的宿命。这其实对整个工业界,乃至我们这个世界是一件好事。就像自然界的任何事物都是从生到死不断发展的一样，一家公司、一个产业也应该如此。人类的文明和技术是不断进步的,旧的不去,新的不来,只有清除掉阻碍我们进步的那些庞大的恐龙,人类才有新的发展空间。从这个角度讲，一家昔日跨国公司的衰亡，也许是它为我们这个社会做的最后一次贡献。

当然,世界之大，必然会出现一些成功改良自身基因,并成功转型的公司。我们在后面的章节中会介绍诺基亚如何从一个木工厂变为全球最大的手机厂商,通用电气如何从一个电子公司变成一个包括银行业在内的跨行业商业巨头,以及3M公司如何成为综合领域的常青树。

结束语

在新的信息技术产业刚刚形成时,总会有多个可以䶼相抗衡的竞争者。但是,一旦有一家主导公司出现，它就可能成为该行业游戏规则的制定者,继而在商业上拥有不可估量的优势,并迅速占领全球市场。在信息产业,这个过程通常比我们想象的快得多。但是,一旦一家公司占有全球一大半的市场,它就不得不寻找新的增长点。而这时的跨国公司已经不是当年那个朝气蓬勃的公司了,固有的基因令它转型十分艰难,若能幸运地成功转型,它将再次获得新生，否则就会被技术革命的浪潮淘汰。

科学技术无疑是我们这个时代推动社会前进的主要动力。一次次技术革命的浪潮造就出浪尖上的成功者，淘汰掉赶不上大潮的失败者。当一些人还在为那些曾经伟大的公司的消亡感到可惜的时候,我想说的是，任何过气公司退出历史舞台,是它们对世界做的最后一次贡献,唯有如此，才会有更多的资源分配给新的公司、新的行业。

第十七章

硅谷的摇篮：斯坦福大学

硅谷的兴起和发展在很大程度上是靠斯坦福大学多方位的支持。IT领域的很多大公司都是由斯坦福大学的学生和教授创办的，包括惠普、思科、雅虎、Google、英特尔、太阳公司、制造处理器和工作站的MIPS和SGI公司、世界最大的GPU公司NVIDIA、世界最大的视频电话会议公司WebEx、最新潮的社交网络Snapchat等，另外在非科技领域还有著名的耐克（Nike）公司。此外，微软前CEO史蒂夫·鲍尔默和董事会共同主席吉姆·阿尔钦也在斯坦福读过书斯坦福在商业界和科技界创下的这种奇迹是世界上其他任何一流大学都不能比的。为什么斯坦福大学能创造这样的奇迹呢？这要从它的发展、它的文化说起。

1 传奇大学

关于斯坦福大学的各种传奇故事在互联网上广为流传,有些是真的,有些是杜撰的。其中流毒最深远的讹传是这样的：

有两个“乡巴佬”夫妇，找到哈佛大学，提出为哈佛捐一栋大楼。哈佛大学的校长很傲慢地说，捐一栋楼要一百万，然后三句两句便把这对老夫妇打发走了。这对老夫妇一边走一边唠叨，才一百万，才一百万。他们有一个亿要捐，于是干脆自己捐了一所大学，就是今天的斯坦福大学。

这个讹传被翻译成各种文字，广为流传,以至于斯坦福大学不得不在官方网站上辟谣。其实,这个讹传漏洞很多。首先,了解斯坦福大学历史的人都知道老利兰·斯坦福（Leland Stanford Sr.)可不是一般的人,绝不是什么乡巴佬。他不仅是加州的铁路大王,还担任过加州州长、美国联邦参议员，属于精英阶层（Elite Class),他甚至还是林肯总统在美国西部重要的政治盟友。我们在后面还会介绍到他的夫人也是一位了不起的女性。第二,在19世纪，一亿美元是一个天文数字,100万美元也是一大笔财富。美国以前最大的银行花旗银行到20世纪30年代,存款才达到几千万美元。截至斯坦福大学创办的20年前,美国有史以来最大的一笔捐赠不过700万美元,用于创建约翰·霍普金斯大学和霍普金斯医学院。在老斯坦福的捐款中,现金只有1000多万美元,这已经是当时美国最大的捐款了。老斯坦福的捐赠中最值钱的是33平方公里(8000多英亩)的土地。当年加州属于“蛮夷之地”,土地值不了多少钱，但是今天斯坦福所处的帕洛阿尔托市是世界上土地最贵的地方之一,这些土地的地价涨了不止万倍,因此斯坦福也成为了今天实际资产最多的大学。第三，哈佛大学和美国所有的大学对捐助者从来都是非常殷勤的。坦率地讲，它们比中国的大学要殷勤得多，不会怠慢任何慈善家。这是美国大学能得到巨额捐助的重要原因之一。至于为什么会出现并流传前面那么荒唐的谎言,原因有三。首先,可能是哈佛大学当年校长艾略特的儿子杜撰了这个谎言,这是目前通行的解释。其次,这个谎言多少符合一些逻辑并且容易给人以传奇的感觉。最后，不得不说世界上有不少人缺乏常识和思考,并目热衷于传播谣言。

关于斯坦福大学,真实的故事是这样的：老利兰·斯坦福夫妇把他们唯一的孩子小利兰·斯坦福（Leland Stanford Jr.）送到欧洲旅行,为日后在那里读书做准备，结果他们的孩子不幸在欧洲去世。斯坦福夫妇很伤心,后来决定用全部的财富(大约几千万美元，相当于今天的10亿美元)为全加州的孩子(而不是传说中的全美国或全世界的孩子)做点事情，他们曾经考虑过各种慈善的形式,比如创办一些医院,等等,最后在一些美国东部大学校长,包括哈佛大学校长艾略特的建议下,决定建立一所大学,纪念他们自己的孩子。这所大学被命名为小利兰·斯坦福大学(Leland Stanford Junior University),简称斯坦福大学。

图17.1 斯坦福大学纪念教堂前的走廊上，为每届学生安放了一个永久性的纪念铜牌

1885年斯坦福大学注册成立，两年后举行了奠基仪式,1891年开始正式招收学生。当时一共有约500名学生（包括很多插班生),只有15名教授，其中一半来自康奈尔大学。在这首批学生中,产生了一位后来美国的总统胡佛(Herbert Clark Hoover,就是那位被评为最差的、把美国带进1929—1933年大萧条的总统。但是斯坦福仍然很为他感到自豪,并建立了著名的胡佛研究中心)。易然斯坦福是一所私立大学,但早期不收学费，直到20世纪30年代经济大萧条时期学校财政上难以维持为止。

斯坦福大学的创办过程非常不顺利。斯坦福开课的两年后，老斯坦福便与世长辞了，整个大学的经营和管理重担就落到了他的遗孀简·斯坦福的身上。当时美国经济情况不好,斯坦福夫妇的财产被冻结了。（我估计要么当时美国财产法关于信托财产方面的法律不健全,要么斯坦福夫妇没有把他们的财产转到自己生前信托(Living Trust）下面。这种情况在现在的美国不会发生。）校长乔丹(David Starr Jordan)和学校其他顾问建议简·斯坦福关掉斯坦福大学,至少等危机过去再说。这时，简·斯坦福才想到她丈夫生前买了一笔人寿保险，她可以从中每年获得一万美元的年金。这一万美元大抵相当于她以前贵族式生活的开销。简·斯坦福立即开始省吃俭用,将家中的管家和仆人由原来的17人减至3人，每年的开销减少到350美元,相当于一个普通大学教授一家的生活费。她将剩余的近万元全部交给了校长乔丹,用于维持学校的运转。从斯坦福夫人身上我们看到一位真正慈善家的美德。慈善不是在富有以后拿出自己的闲钱来沽名钓誉,更不是以此来为自己做软广告,慈善是在自己哪怕也很困难的时候都在帮助社会的一种善行。

然而，靠斯坦福夫人的年金补贴,学校毕竟不能长期维持下去。于是她亲自到首都华盛顿,向当时的美国总统克里夫兰寻求帮助。最终,美国最高法院解冻了斯坦福夫妇在他们铁路公司的资产。斯坦福夫人当即卖掉这些资产,将全部的1100万美元交给了学校的董事会。斯坦福大学早期最艰难的6年终于熬过去了。乔丹校长赞扬道：“这一时期,整个学校的命运完全靠一个善良妇女的爱心来维系。”今天，不仅是几十万斯坦福校友,我们所有人都应该感谢斯坦福夫人。她用她的爱心,靠她坚韧不拔的毅力开创出一所改变世界的大学。

关于斯坦福大学的第二个讹传是说斯坦福原来被称作西部的哈佛,后来办得超过了哈佛,结果现在哈佛被称为东部的斯坦福。目不说斯坦福大学有没有全面超过哈佛，作为全球第一知名大学的哈佛大学再不济也不会称自己为东部的斯坦福。同样,心比天高的斯坦福大学根本不以成为什么西部的哈佛而自豪。事实上，斯坦福大学公共关系负责人在接待清华大学代表团时自豪地䶶,斯坦福大学等于哈佛大学加麻省理工学院(MIT)。虽然这种说法有些狂傲,但是确实有一定道理。

第一,斯坦福大学在专业设置上覆盖了哈佛大学和麻省理工学院的合集。在美国大学里有个普遍的看法(也许是偏见）一一“哈佛的人能写不能算,麻省的人能算不能写”,反映出哈佛侧重文科而麻省侧重理工科（实际上哈佛有世界上最好的数学和物理学专业),而斯坦福大学人文理工兼修。在美国,一所大学的综合排名其实没什么意义，关键看专业的好坏。美国最热门的专业首推医学,然后是法律、工程和商业。一个学校的历史专业或政治学专业再好,在社会上也没有什么影响。斯坦福大学是美国唯一一所在这四大热门专业领域都名列前茅的学校。它的商学院和哈佛商学院长期以来并列美国第一,它的法学院仅次于耶鲁大学排在第二，它的工学院仅次于麻省理工排名 第二,斯坦福医学院在美国排名前三。和斯坦福相比，美国其他大学都显得有些“缺胳膊少腿”：哈佛大学和耶鲁大学的工科很弱,普林斯顿大学和麻省理工学院没有医学院和法学院。

第二，在办学理念上，斯坦福大学集哈佛大学和麻省理工学院之长于一身。斯坦福大学既强调素质教育，又强调专业教育。事实证明，全面发展有助于斯坦福大学培养出全才，而全才是作为业界领袖的必要条件。我们在后面的章节中还要详述这一点。

斯坦福大学的校园被认为是美国三所最美的校园之一（图17.2），另外两所是康奈尔大学和普林斯顿大学。斯坦福人从不掩饰对自己学校的自豪感，甚至从教授到学生经常拿其他名校开玩笑。下面是斯坦福大学电机工程系教授出的一道真实考试题。“某家公司希望设计一种符合A、B、C和D等条件的数字滤波器，他们找到了麻省理工学院，麻省理工学院的教授说不会，你能帮助他们设计这样的滤波器吗？”我想麻省理工学院的人看了这道考题一定不会舒服。斯坦福人骄傲自有他们的本钱，除了出了众多的实业家，孵化了很多跨国公司，斯坦福大学的学术水平更是闻名于世。到2011年，它有17位在职的诺贝尔奖获得者（其中一半是经济学奖）和几十位获得诺贝尔奖的毕业生。除此之外，它还有7位获得数学领域最高的终身成就奖（沃尔夫奖）的得主（数学领域的最高奖当属菲尔兹奖，但是它只授予40岁以下的学者，而沃尔夫奖一般授予成就卓著的数学泰斗），4位新闻最高奖普利策奖得主，有150多位美国科学院院士，94多位美国工程院院士和263位美国文理学院院士它的毕业生中不乏在全世界各行各业中执牛耳者。

图17.2 斯坦福大学美丽的校园

在美国众多大学中,建校100多年的斯坦福大学历史谈不上悠久。目不说和有将近400年历史的哈佛大学比,就是和它的邻居加州大学伯克利分校比,斯坦福大学起步也算很晚的。在斯坦福大学诞生后的头50年里,它根本排不进美国一流大学的行列,更不要说和哈佛大学竞争了。到二战后,斯坦福大学已经人不敷出，出现了严重的财政危机。美国的私立大学完全靠自己筹款,政府并不提供一分钱,再好的私立大学如果经营不善，都可能面临办不下去的危险。著名的麻省理工学院在历史上就出现过非常严重的财政危机,最后是靠它无数事业有成而又关心母校的校友捐助渡过了难关。斯坦福大学当时还没有这么多富有的校友可以依靠,它最大的一笔财富就是斯坦福夫妇留下的33平方公里（8000多英亩）的土地,这超过了澳门的面积，而大学的中心校园占地不到其十分之一(斯坦福大学至今荒地依然多于已倬用的土地）。第二次世界大战后,美国的电子工业发展很快,与亚洲的联系比二战前紧密了很多，加州新兴的电子工业和航空工业成为了加州的经济支柱。很多公司有意从斯坦福大学购买土地,但是斯坦福夫妇的遗嘱规定学校永远不得出售土地。这样，斯坦福大学眼睁睁地看着这些地荒着而无法发挥作用帮助学校渡过难关。

图17.3 1953年硅谷的第一栋房子

帮助斯坦福大学解决这个问题的是它的一位教授弗雷德里克·特曼(Frederick Terman)。特曼是非常著名的电机工程科学家，担任过斯坦福工学院的院长和教务长，还培养出休利特和帕卡特等优秀弟子,但是他的这些成就大家都记不住了,大家后来只知道他是“硅谷之父”。特曼仔细研究了斯坦福夫妇的遗嘱，发现并未限制大学出租土地，于是他兴奋地声称找到了解决问题的秘密武器一一建立斯坦福科技园,科技园向外面的公司出租土地99年。在这99年里租用土地的公司拥有全部倬用权,可以按自己的意愿建造自己的公司。消息一传出,马上有很多公司表示有兴趣，并很快和学校签署了租约。1953年,第一批公司，包括大名鼎鼎的柯达公司、通用电气、肖克利半导体实验室(Shockley Semiconductor Laboratory,后来诞生出集成电路的先驱仙童公司)、洛克希德公司（美国最大的军火商)和惠普公司进驻了斯坦福科技园,图17.3所示的是硅谷的第一栋房子。对斯坦福而言，这件事的影响非常深远,它不仅解决了斯坦福的财政问题，并目成为斯坦福跨人世界一流大学的契机。对社会而言,它促成了硅谷的形成。

2 硅谷支柱

美国和其他国家先后出现过很多技术公司聚集地。但是一旦某个或某一批大的公司开始走下坡路，当地的科技发展就开始渐渐落伍。早期的科技公司,比如AT&T和IBM集中在纽约附近，但是在这两家公司之后,不再有这个量级的公司出现。波士顿附近，尤其是128号公路两旁曾经有过一些像DEC那样的大公司和不少颇具发展潜力的公司，但是随着老的公司衰退,新的公司始终不能形成规模。这个地区就很难对世界信息产业产生大的影响。硅谷能够半个世纪长盛不衰,一是得益于亚太经济的发展，二是靠斯坦福等大学不断向硅谷注入新的技术和人才。

很多人奇怪拥有哈佛大学和麻省理工学院的波士顿为什么只能诞生一些小公司,而出不了大的跨国公司。一个重要原因是斯坦福大学的办学方法和美国东部的名校有很大的不同。斯坦福不是简单地把哈佛大学和麻省理工学院的专业叠加,从波士顿搬到了加州,而是根据加州的情况办了一所全新的学校。只要既在斯坦福大学,也在美国东部哈佛大学、普林斯顿大学等名校待过一段时间，就能强烈地体会到它们之间的巨大差异。

在众多差异中，最重要的是开放性。我这里䶶的开放性不是指校门24小时开放任人进出，这个要求太低了。美国所有大学，包括西点陆军学院和安纳波利斯(Annapolis)的海军学院都没有围墙,所有参观者可以自由进出。我这里讲的开放性是指一所大学在各方面,从教学到科研、到生活都融人了当地的社区。不论是生活在田园乡村中的普林斯顿大学和康奈尔大学,还是大都市里的哈佛大学和哥伦比亚大学,你都能明显感觉到是置身于象牙塔中。在校学生不需要任何交通工具，因为他们大部分时间和中国大学围墙里的学生一样,过着三点一线的生活。而这些大学里的教授,则是传道、授业、解惑，加上做自己的研究。但是,生活在斯坦福大学,从教授到学生都很难有置身于象牙塔的感觉。

斯坦福大学的这种开放性首先是由生存的需要决定的。斯坦福大学在地域上远离美国的政治中心，导致了它从政府获得的研究经费占整个学校经费的比例远远落后于东部的著名大学。以工学院为例，斯坦福大学和麻省理工学院规模相当，但是前者获得的政府经费只有后者的一半左右。如果读者仔细研究一下美国顶尖大学的地理位置和政府经费的关系就会发现，大学来自联邦政府的研究经费与它到华盛顿特区的距离成反比。政府资助的研究经费对很多教授来讲并不是很容易申请的。首先要写很长的申请报告，然后通过一轮一轮的评审。在评审过程中，要花很多精力去和经费的主管人员及同行评审人做公关。在美国申请经费，人际关系很重要。一些教授经常请主管经费的自然科学基金会（NSF）、DARPA（Defense Advanced Research Projects Agency）和国防部（DOD）的主管们参观实验室和参加自己的学术报告会。而这些政府官员们要到斯坦福大学听一次报告并非易事。这样，这些离政府部门近的大学自然就“近水楼台先得月”。斯坦福大学远在加州，当然就很吃亏。因此，斯坦福大学一些已经提上终身教职并且不缺经费的教授到后来甚至懒得写申请了。

作为大学教授,能从政府拿到大笔研究经费当然是可喜可贺的事。和从工业界拿经费相比,拿政府的经费有很多好处。首先,美国政府的资助一般来讲更充足，在这一点上各国政府都一样，无需额外说明。从美国政府拿科研经费,除非像研制哈勃空间望远镜这类特殊的项目,很少需要做具体的系统,只需要进行方法研究，最后交一份研究报告就可以了。在这一点上美国政府和中国政府有很大的不同,拿美国政府的研究经费容易交差得多。比如搞语音识别研究,在中国拿了“863”计划的大额经费要做识别系统，而在美国只需要用计算机实现自己的算法,证明其有效即可。很少有教授会像李开复博士那样真正开发一套语音识别系统(美国从来没有中国那样的科研鉴定会）。NSF和DARPA等政府的科研主管机构这样做是很有道理的，教授们因此省去了很多做演示系统的时间和精力,得以将精力完全集中于研究本身。这是美国能够在科技上长期领先于世界,并目几乎每年都有人获得诺贝尔奖的原因之一。毫无疑问,很多大学教授乐于接受这样的项目,既能专注做学问、多发表论文,又可以有稳定的经济来源(美国大学教授暑假三个月的工资要从自己的科研经费中出）。一些成名已久影响力很大的教授,更是可以轻而易举地拿到长期大额的政府合同,比如我在《数学之美》一书中介绍的著名语音识别和自然语言处理专家贾里尼克教授便是如此,他的经费常常是系里其他教授经费的总和。久而久之,他们和政府机构之间互相产生了极大的依赖,自己把自己关在象牙塔里。

但是,凡事有一利就可能有一弊。美国政府的NSF和DARPA等科研经费一般资助的都是工业界不愿意支持的基础研究项目，比如基础科学、生命科学和材料科学的许多项目。这些研究课题在短期内不可能产生任何商业价值，有些可能永远没有商业价值，由政府出钱来资助这些项目对于国家的长远发展是非常必要的。一旦某个项目具备商业价值，并且可以由公司资助时,政府会渐渐减少并最终停止对这些课题的资助,因为政府(纳税人的代表)认为没有必要和工业界做重复的事,更没有必要和工业界竞争。在这一点上,美国政府与中国政府、日本政府有很大的不同。比如说美国政府几乎没有资助过搜索技术研究,因为它是一项已经开始盈利的技术。2008年我接待了一个中国政府代表团参观Google,在最后的提问环节,一位官员问美国是否对Google这样的高科技公司在政策和资金上给予扶持和照顾，在场的Google副总裁黄安娜觉得很奇怪，她认为Google作为一家盈利丰厚的公司，既不应该也没有必要从政府得到特殊的关照。政府需要帮助的是那些不容易盈利的小公司,比如太阳能公司。

即倬是在工程领域,政府资助的研究项目也常常是非常尖端的，而且可能的应用面非常窄,有时发表的论文都没有几个人真正愿意读，更不用说有商业价值了。贾里尼克教授讽刺这种现象是“除了论文的评审者,没有人会去读这些论文”。美国对政府研究经费管理很严，严厉禁止拿一个项目的经费去资助自己的其他研究项目,即倬经费有结余,教授们也不可能用它来研究有实际应用意义的课题。于是，拿了足够多政府经费的教授通常也就不去研究应用课题了，更不要说自己去开办公司了。久而久之，在美国东部的著名大学里就营造了一种清高的风气，大家比谁获得的政府经费多，谁的研究论文出得多，谁的研究成果理论水平高。教授们的做事方式又直接影响了他们的学生。这些学校的博士生们在学校时做实验、写论文,毕业以后接着当教授，或者去大公司的实验室做研究员。麻省理工学院和斯坦福大学拥有美国最好的电机工程系和计算机系,但是麻省理工博士毕业生留校的比例比斯坦福高得多。从做学问的角度讲这完全是对的,但是这种研究对创业帮助不大。

斯坦福大学远离联邦政府,从政府得到的经费比东部的名校少,这也不足为奇。但是,斯坦福大学守着硅谷，从工业界拿的钱比任何一个同样规模的东部大学不知多多少倍。从公司拿钱一般来讲不会有政府那么多,而目还要做很多具体的事。有些公司支持的研究项目甚至无法发表高质量的论文,所以美国东部名校很多资金充足的教授不屑于和工业界打交道。

但是,从工业界拿钱的好处也很多。最显而易见的好处就是无论是教授还是他们的学生都可以通过接工业界的项目锻炼解决实际问题的本领,凡是和导师一起接过公司项目的读者都会有所体会。这样,用工业界的资金,斯坦福大学就培养和锻炼了很多技术上的全才,他们从设计并实现一种产品到项目管理都得到了锻炼。但如果只有这一点好处,不过是把原来可能当教授的年轻人培养成了高级工程师和技术主管，而不是工业界领袖和创业者。其实,与工业界保持联系,并为工业界做研究,对于创业来讲,最大的好处在于能够看清产业发展的方向并找到新的机会。这个潜在的好处对于年轻的学生,甚至比对于资深的教授们更明显，因为年轻人更愿意尝试。美国易然在从科学技术向产品转化方面做得比其他国家好一点，但是仍然明显存在工业界和学术界相脱节的现象,这不仅表现在大学研究的课题脱离实际,也表现在工业界遇到问题时找不到解决途径，而能够紧密联系这两头的斯坦福大学的师生常常就起到了重要的桥梁作用。在斯坦福大学这种例子很多,比如像思科公司早期路由器的开发,它本身是一个工程性强但学术性弱的题目,麻省理工学院一般是不会碰这种题目的。但是，一般的网络设备制造公司因为局限于现有产品，也不会动脑筋去发明一个通用的路由器，这样波萨卡和勒纳的机会就来了，他们发明了一种通用的路由器,继而创办了思科公司。再比如DSL的发明和应用也是一个很好的例子。虽然贝尔实验室早就发明了用于DSL的编码方法,但大家不过是发表几篇论文制定一些标准而已。而同时工业界生产调制解调器的厂家还在为将传输率从14.4kbit/s提高到28.8kbit/s费脑筋,做不到质的提高。在贝尔实验室工作过的约翰·查菲,当时还是斯坦福大学的年轻助教，他看到并抓住了这个机会。后来成为美国最年轻的工程院院士的查菲，当时已经是信道编码的世界级专家，他比工业界的任何研究员都有更高的理论水平,同时他一直接受工业界的研究经费，比绝大多数教授更会做实际的东西。在理论上，查菲完善了DSL的编码方法,并目把它变成了一种国际标准,同时带着他的学生办起了Amati公司,真正实现了DSL取代拨号上网这一划时代的变革。

在斯坦福大学，这类例子非常多。大学对教授办公司非常理解和支持。只要一位教授能完成教学任务，并且发表足够多像样的论文，斯坦福并不限制其到外面的公司兼职，甚至可以在一段时间里完全离开学校创办公司，或者在公司里担任要职。斯坦福大学第四任校长（2000—2016年）约翰·亨尼西（John Leroy Hennessy）就是最好的例子。上个世纪80年代，他在发明了精简指令集（RISC）处理器MIPS后，便与人合伙创办了MIPS公司。在以后的多年里，他将主要精力集中在办公司（公司名称就叫MIPS，成立于1984年），而不是在斯坦福大学教学和搞研究。5年后，MIPS公司在纳斯达克上市，1998年又卖给了它最大的客户SGI公司。这时亨尼西才从工业界抽身出来，回到斯坦福大学担任了工学院院长。经过这一番闯荡，亨尼西成为了难得的管理人才。2000年，他开始担任斯坦福大学校长，直到2016年8月底辞去校长一职，由生物学家马克·泰西–拉维尼Marc Tessier-Lavigne继任校长。现在，亨尼西仍是Google和思科的董事，并且在2011年Atheros公司被高通公司收购以前还担任过前者的董事。

开放校园的真正含义在于像斯坦福大学那样，让大学融入社会。开放是斯坦福大学的“本”,而厂校结合是它的“用”。后者保证了大学开放校园的具体实施。

北美很多好的工科大学，比如美国的麻省理工学院、加州大学伯克利分校和加拿大的滑铁卢大学都强调厂校结合。为了让学生获得工业界的知识，麻省理工学院与AT&T等大公司建立了共同培养学生的计划，进入该计划的学生要在AT&T工作一年（四个暑假），作为回报，AT&T公司支付该学生的学费。美国不少大学有这种类似于奖学金的计划。对于进入这些培养计划的学生而言，这当然是两全其美的好事，既解决了昂贵的学费问题，又从工业界获得了很好的经验，将来无论是进入工业界，还是继续攻读研究生都大有好处。但是，这种松散的结合对大学和公司的直接帮助都不是很大。对学校来讲，主要的好处不过是大公司替它资助了一些学生，承担了一部分职业教育的义务，但是学生们在公司做的题目和学校通常毫无关系，这种合作对于学校的科研帮助非常有限。对于公司来讲，倒是有了从名牌学校优先选择优秀学生的有利条件，这些学生工作后上手也会比同龄人快些。但是，这些学生，大部分是本科生，毕业以后并不一定会去资助自己的公司工作。在实习期间，他们也根本不可能为公司带来什么新的思想和技术。

斯坦福和硅谷的厂校结合要超出麻省理工学院等大学许多。斯坦福在技术和人才培养上都给予了硅谷公司直接的帮助。在技术上的帮助体现在大量优秀的教授直接到硅谷的公司任职和研究这些公司的科研项目，我们在前面已经介绍过了。在人才培养的帮助上,则首先体现在大学一直在为硅谷各家公司的技术和管理人才进行继续教育。硅谷公司多数的工程师并没有硕士学位,不少人在工作中发现自己的专业水平需要提升，斯坦福大学为这些人提供了非常便利的进修计划,他们可以每学期在大学里修一两门研究生的课程,这样三到五年就能拿到一个硕士学位,有的人甚至一边在公司全职上班,同时利用业余时间在斯坦福读博士。易然有时候一个博士学位要读十年八年,但毕竟这也是在全职工作条件下获得博士学位的好办法。当然,如果有人不想拿学位只想听一两门课也是可以的。硅谷的公司深知职业培训的重要,一般都会在时间和经济上鼓励员工追求更高的学位。为了方便硅谷员工修课,斯坦福大学有很好的远程教育网络。学生不必到课堂上听课，可以在家里的电视机前上课。斯坦福几乎所有的课程都通过有线电视向校园和硅谷实时转播，在校学生也没有必要到教室去。很多人一学期未踏进教室一步,照样学得很好。万一上课时间和上班有冲突,在职学生可以在课后到图书馆借出课程的录像补习。我不知道世界上还有没有其他大学为周边公司的员工提供了如此方便的职业教育机会。

在斯坦福大学读在职博士的硅谷员工通常比刚刚本科毕业的学生更容易找到有意义的研究课题,一方面他们有工业界的经历，知道哪些课题今后对自己帮助大；另一方面,他们有一定的经济基础,不需要靠教授的助学金生活，他们更看重教授的研究方向和水平而非研究经费(对于没钱的刚毕业的学生，常常要为了争取奖学金而牺牲自己的兴趣)。世界各国的博士生都面临同样一个问题，花了四五年甚至更长时间研究的课题毕业以后可能没什么用处,因为博士生不一定能自由选择课题，也未必非常了解学校以外的社会。那些在硅谷工作过的博士生一般就没有这些问题。因此,斯坦福大学在高级人才的培养上效果非常好。

斯坦福大学也为硅谷和工业界培养了很多管理人才。在美国,拥有8名诺贝尔奖获得者的斯坦福商学院与哈佛商学院齐名。硅谷很多优秀的年轻人工作一段时间后会到那里去充电。为了方便日理万机的公司负责人也能到商学院进修MBA课程,除了一般的MBA课程外,斯坦福还提供了专为公司执行官们开设的EMBA课程。

当然，从斯坦福拿任何一个学位都不是一件容易的事。美国有句话：“哈佛难进，麻省难出。”而斯坦福大学则是既难进又难出，它对学生一贯采用严进严出的做法。有人认为只要给斯坦福大学捐一大笔钱就能“混”进学校，这个想法完全错误。因为斯坦福大学并不缺钱，更不会为了钱砸自己的牌子（哈佛等大学同样杜绝这种达不到要求的学生入学）。根据斯坦福大学官方网站公布的数据，其本科生的四年毕业率只有75%左右，即使到第六年，毕业率也只有95%。也就是说，有1/4的学生四年内完成不了本科学位，有5%的斯坦福本科生最后拿不到学位，淘汰率比中国最好的大学不知道要高多少。斯坦福大学博士生的淘汰率就更高了，很多人读了几年因为无法通过博士资格考试（Qualification Exam）不得不拿个硕士学位走人。以斯坦福大学电机工程系为例，每年大约有一半的学生要被资格考试刷掉，当然每个人有两次机会。

除了为硅谷提供技术支持和培养人才外，斯坦福大学在帮助硅谷转型方面贡献很大。上个世纪80年代以前,硅谷的支柱产业是半导体。上个世纪80年代以来，由斯坦福大学孕育出的思科公司、太阳公司和SGI公司(即太阳公司在上个世纪90年代的主要竞争者),推动了整个硅谷从半导体到硬件系统的转型。上个世纪90年代末，诞生于斯坦福大学的雅虎和Google，以及无数小的互联网公司掀起了互联网的热潮,实现了硅谷的又一次转型。今天，斯坦福大学在能源、材料等方面的一些新技术正在帮助建立太阳能等新型可再生能源产业，这个产业的规模可能比互联网更大,而它在医学研究上很多早期阶段的努力，比如在癌症治疗和抗衰老方面的研究，在更基础的生命机理方面的研究,也正在慢慢转换成可以实用目能改变人类生活的技术。一方面斯坦福大学带动了地域经济,另一方面它又是硅谷崛起最大的受益者。硅谷的公司为斯坦福大学提供了巨额的研究经费和捐赠。在历史上，惠普、思科、Google和太阳等公司都是斯坦福的赞助者。仅共同创办惠普公司的休利特家族(严格来说是休利特基金会)2001年就向斯坦福大学捐赠了4亿美元,这是世界上迄今为止教育机构收到的最大一笔捐赠。2005年，斯坦福收到的捐赠首次超过了哈佛大学,完全是托Google创始人和员工的福。斯坦福受益于硅谷的地方远不止在财政方面。由于硅谷的发展，斯坦福大学的毕业生就业率是全美国最高的,很多优秀学生正是冲着找工作方便这一点才选择斯坦福大学的。守着硅谷自然有得天独厚的创业和与工业界合作的机会，这又成为一些优秀教授选择斯坦福大学的原因。正是靠着硅谷的兴起，斯坦福大学才从二战后的一所地区性大学一跃成为美国一流大学,继而又成为全球顶尖的大学之一。

政府资助的研究课题不仅偏向于理论研究,而目也未必有很大的研究前景。大学教授看上去自由自在,可以研究自己感兴趣的课题，不像公司员工被绑在上司安排的任务上,但是没有经费是万万不能的。因此,大学教授天天围着经费转，政府有什么任务他们就不得不申请什么课题。几年前在欧洲举行的一次学术研讨会上,各国专家就这个领域今后的研究方向争论不休，贾里尼克教授听得不耐烦了,讲道：“你们在这里吵来吵去白浪费时间，还不是政府给你什么钱，你就做什么课题。”这是一个大家不愿意承认的事实,但也道出了实情。在2000年后的一段时间里,计算机科学在美国进人低潮,很多计算机科学家都转行去搞生物统计和生物信息处理了。但是现在,大量学习生物统计的博士生毕业了，而学术和工业界对生物统计的需求并未增加多少,很多博士将在很长时间里找不到工作。这是政府计划很难避免的情况。

3 纽曼加洪堡

加州大学伯克利分校的校长曾经在毕业典礼上开过这么一个玩笑：“诸位，你们知道以前我们伯克利的毕业生是如何称呼斯坦福毕业生的吗？我的上司（My Boss)！”他的意思是在公司里当老板的常常是斯坦福的人，干活的是伯克利的人。接着他又说：“这种现象直到出了埃里克·施密特(Google前CEO）才终止。”当然,大家都知道施密特是个特例,而他前半句话䶶的却是普遍的现象。为什么斯坦福大学能培养出这么多优秀毕业生,尤其是工业界的领袖呢？这一方面是因为斯坦福大学守着硅谷,有着得天独厚的优越条件，另一方面和它的教育方式有关。

斯坦福和美国东部的著名大学有很大的不同，这不仅体现在研究上，也体现在本科和研究生教育上。美国东部的名校比较传统,用中国唐代韩愈的话䶶,它们的任务就是传道、授业和解惑。它们对教授和学生要求都比较严,加上教授们专注于教学，因此教学水平非常高。比如在麻省理工学院,本科生的基础课微积分从来都是由最好的数学教授䶶授的,这一点在斯坦福大学就做不到。因此,很多学生和家长都知道在东部名校更能“学”到知识,而斯坦福大学更倾向于让教授和学生自由发展。它对教授和学生都是外松内紧,自由度大得多，对于有的学生来䶶可能是如鱼得水，对于没有动力的学生可能就荒废了时日。单从知识的传播来看，斯坦福大学还是赶不上东部名校。很多斯坦福大学的教授都承认这一点,甚至认为相比邻校加州大学伯克利分校也有一定差距。

这种差异的形成有传统和地域上的诸多原因。美国东部的著名大学，以常青藤的哈佛、耶鲁和普林斯顿等大学为代表,沿袭并长期以来执行欧洲尤其是英国早期(不是现代)传统的“高等、教育”的原则。所谓高等,是指大学为社会培养高素质、有文化和有教养的(本科)人才,实际上是私人贵族教育的社会化。这些大学本质上不是职业教育的机构,而是培养绅士的地方。这与中国孔子时期的教育理念有不谋而合之处一一教育的目的不是传授实用技能和进行职业训练,而是教授礼仪、修养和德行。直到19世纪末,哈佛等大学的教育仍以拉丁文为主，有一点像中国古代强调“六艺”。到了19世纪,由于英国牛津运动的出现和德国洪堡体系的诞生,欧洲的大学水平有了质的飞跃。而在美国的大学里学不到什么有用的东西,很多青年人不得不到欧洲求学。所幸,就在斯坦福大学诞生之际，欧洲这两项变革已经完成,大学教育的观念在美国开始改变。

说起现代高等教育,一定要提到两个人，普鲁士德国的外交家和教育家威廉·冯·洪堡(Wilhelm von Humboldt)及英国的牧师和教育家约翰·纽曼(John Henry Newman)。

洪堡是普鲁士德国的外交家,却建立了完善的、服务于工业社会的普鲁士教育体系。德国有一所以他的名字命名的大学。在这个体系中,职业教育、技能教育成为大学的中心任务,这样大学生在学校学到的就是真正有用的知识，一走出校园就能马上为社会服务。洪堡体系的另一个特点就是强调研究对于大学的重要性,它将大学从一个教育机构变成了一个教育和研究的综合机构。在强权的普鲁士,一种体制很容易被自上而下地推广。普鲁士得益于洪堡的高等教育体系，很快从欧洲一个农业国实现了工业化，并目一跃成为19世纪欧洲最强国。德国的高等教育至今基本沿用200多年前洪堡制定的体制，保证了它在全世界工业界和商业界的领先地位。洪堡体系后来对美国、俄国和中国等许多国家的高等教育产生了深远的影响。新中国成立后马上搞了将理工专业分离的院校调整,将清华大学、北京大学等原来的综合性大学拆成文理型大学、工科大学、政法学院和医学院等,完全是按照洪堡的体制来的。遗憾的是又没有学到家,“忘了”在大学里建立研究生院，以至于研究生教育至今落后。

美国著名教育家丹尼尔·吉尔曼（Daniel Gilman)等人借鉴了洪堡体系的长处,将美国的很多大学从近代的私塾转变成高等职业教育和研究的机构。吉尔曼生长在美国东部，却在美国西海岸担任了加州大学伯克利分校短时间的校长。在加州的短暂时光让吉尔曼看到了大学开展职业教育的重要性。由于加州政府试图把伯克利办成一所农业大学,吉尔曼的理想遂难以实现。这时正好约翰·霍普金斯大学刚成立，并聘请他来担任第一任校长,吉尔曼实现自己理想的舞台便顺顺当当地出现了。吉尔曼不负众望,按照德国职业教育的模式，在约翰·霍普金斯大学建立起美国第一所研究生院,并把该校办成了美国第一所研究型大学。在长达25年的约翰·霍普金斯大学校长生涯中,吉尔曼不仅把该校办成了一流的大学，而且在美国普及了研究型大学的概念。几年后,他的同学安德鲁·怀特（Andrew White）也把康奈尔大学从一所小小的乡村学院办成了一所世界一流的研究型大学。后来，吉尔曼又担任了卡内基学院的校长,奠定了今天卡内基–梅隆大学在工科界一流的地位。

斯坦福大学诞生的契机很好,当时正是美国大学向研究型大学转型的时期。利兰·斯坦福为了给斯坦福大学找一位好的校长，遍访美国东部名校。他在康奈尔大学见到了校长安德鲁·怀特,怀特曾经随吉尔曼一同到欧洲考察高等教育,他办学的原则和吉尔曼很相近。作为铁路大王和政治家出身的老斯坦福，非常认可吉尔曼和怀特的办学理念，因此两人谈得非常投机，于是斯坦福希望怀特能接受斯坦福大学校长一职。怀特因故不能接受邀请，但向斯坦福推荐了自己年轻的学生、印第安纳大学的校长戴维·乔丹，即后来斯坦福大学的第一任校长。乔丹领导下的斯坦福大学,从一开始就避免了哈佛大学和耶鲁大学走过的弯路，直接成了研究型大学。

斯坦福大学一直有重视研究、重视博士生教育的传统。这不仅仅表现在科学和工程学上,而且在经济学和社会科学等学科也是如此。斯坦福大学的胡佛研究中心是美国著名的国际关系和政策研究中心,曾任美国国务卿的赖斯原来就是那里的学者。斯坦福大学在上个世纪初成立了斯坦福研究所(Stanford Research Institute）,后来从斯坦福大学分离出去,即现在的SRIInternational，是美国著名的信息科技和国防科技研究中心。

凡事有利必有弊,教授的时间是有限的，搞研究或者办公司的时间多了，在本科生教学上投人的时间自然就少了。这就是斯坦福大学本科教学水平赶不上普林斯顿大学，甚至比不上加州大学伯克利分校的原因。但是即便如此,我个人仍然认为一个本科生在斯坦福比他在普林斯顿或加州大学伯克利分校能学到更多的东西。这里面就涉及对大学办学理念的理解了。

我不是大学教育研究的专家,我的看法可能有些片面之处。对于大学的理念，我个人非常赞同英国牛津的主教、牛津运动（Oxford Movement)的发起人约翰·纽曼的观点。纽曼有点像围棋里的求道派，在他看来，大学是传播“大行之道”(Universal Knowledge)而不是雕虫小技的地方。纽曼在他的著名演讲“大学的理念”(Ideas of University)中䶶道：

“先生们，如果让我必须在那种由老师管着、修足学分就能毕业的大学和那种没有教授和考试，让年轻人在一起共同生活、互相学习三四年的大学中选择一种，我将毫不犹豫地选择后者……为什么呢？我是这样想的：当许多聪明、求知欲强、富有同情心而又目光敏锐的年轻人聚到一起时，即使没有人教，他们也能互相学习。他们互相交流，了解到新的思想和看法，看到新鲜事物并且掌握独到的行为判断力。”

今天,包括牛津大学和剑桥大学在内的英国一些大学依然遵循纽曼的这种理念。牛津大学和剑桥大学的每个学院(College)，比如剑桥大学著名的三一学院（出过著名科学家牛顿)和国王学院,其实都是由不同学科的学生和单身教授吃住在一起的生活小区,而不是我们常说的工学院、文学院等专业学院。目的是为了让大学生们在生活中䶼相学习。在美国，很多研究型大学在强调职业培训的同时，依然遵循这个大学的理念。以职业教育而著名的哈佛商学院（HBS）其实把纽曼的这一理念发展到了极致。在这所全球最难进的商学院里，从来没有考试。同学们䶼相学习获得的知识不比从教授那里得到的少。大家生活在一起,平时同吃同住，放假由学校组织到世界各地一起玩,那里的学生大多都是已经小有成就而又雄心勃勃的年轻人。他们在宽松的环境下，可以自由地获取专业技能和社会知识,尤其是和人打交道的经验。可以毫不夸张地讲,在哈佛商学院里不能和同学们玩到一起,就白交学费了。斯坦福大学在这方面当然没有哈佛商学院那么夸张,但是它给了本科生一个类似的内紧外松、自由发展的环境。

纽曼的教育方法要求受教育者有很高的自觉性。俗话说近朱者赤，近墨者黑。如果一所大学大部分学生都是问题学生，而学校又不加管束,这所大学一定办得一团糟。因此很多州立大学，生源参差不齐，很难实施纽曼的这个理念。和哈佛商学院一样,斯坦福大学的入学门槛很高,每年的招生人数只有加州大学伯克利分校的1/5，来到这里的学生都是希望自己今后事业上有所成就的,他们对知识的渴望和学习的主动性是不用担心的。斯坦福大学的大部分本科生学习能力很强，能很快掌握专业知识,这样就有时间和精力去学习立足于社会的基本知识和本领,也就是纽曼所说的“大行之道”(Universal Knowledge)。

纽曼教育理念成功的第二个关键因素是大学学生和文化的多样性。一所大学要想让学生掌握大行之道,必须让他们有这方面的内容可以学习,也必须让他们互相之间有取长补短的可能性。大家可能有这样的体会，学习计算机的同学聚在一起常常谈论一些和计算机或科技有关的话题,学习金融的在一起常常谈论对经济的看法。如果一所大学都是由同一类年轻人构成,他们取长补短的结果不过是补充了专业知识，而不是大行之道。麻省理工学院、加州理工学院和卡内基–梅隆大学等优秀大学易然在工程上不比斯坦福大学差,但是无论是专业、课程和生源都太单一。进人麻省理工学院的高中毕业生目标很明确,就是为了学习理工。这些年轻人在一起不断交流,彼此在技术上越来越精深，内境愈宽,外延愈窄。在互联网刚兴起时,我和麻省理工学院的一些博士生谈论过各种浏览器的好坏，他们不和你谈微软的IE或Mozilla的火狐,而是谈UNIX用户更常用的字处理器Emacs下一个浏览网页的小众功能,这个东西不仅不好用，而且在全世界用它的网民连万分之一都不到。他们和你谈的是技术上谁实现得好。这些人以后可能是很好的科学家和工程师,但很难成为创业者。2016年AlphaGo战胜李世石之后,人工智能在美国大学里很热门，我接触到的斯坦福的学生大多想利用人工智能赶快做点什么事情，而麻省理工学院的学生则在挑AlphaGo相比人的不足之处——耗电量太高,训练量太大。这些本身并没有错,做学术研究是很好的课题,但是对于创业者来䶶，需要的是尽快倬用成功的技术，而不是给它们挑刺。

斯坦福大学则不同,它的学生来源非常多样化、多元化，从文理、工程、医科、商业到法律什么都有。很多人到了斯坦福并不把自己限定在一个专业上。可以想象，一个计算机博士在和一个住院医生谈论浏览器时，就必须用最通俗的语言进行交流,而不是对各种技术评头论足。同时,他可以了解到一位医生对浏览器的需求,比如易用性、安全性，等等。斯坦福大学的学生来自于世界很多国家和地区。易然美国大学的研究生院中一半是外国人,但是很多大学的本科生都是美国人、本州人，甚至本地人。不难想象从小在同一个地区长大的孩子说来说去就那么点儿话题,不接触各种各样的人就无法想象天地之大、世界之多样。

斯坦福大学的很多学生不仅在学业上出类拔萃,而且有各种各样的特长。我的一位朋友在高盛做投资,是非常成功的投资人,他也是斯坦福大学的毕业生，年轻时还是ATP职业网球选手,一度排在世界二十几名。比如在体育方面，斯坦福大学出了很多奥运会冠军和世界冠军。斯坦福大学的游泳队曾经是半支美国奥运游泳队,出过获得四枚奥运会金牌的埃文斯等一大批泳坛名将。从1912年起,斯坦福大学在历届奥运会上至少获得一枚金牌，最多的一次多达17枚。在2008年北京奥运会上,斯坦福大学的学生获得25枚奖牌，其中8枚金牌。如果作为一个独立的国家,排在法国之前，列第十位。在2012年的伦敦奥运会上,斯坦福的成绩进到了第八名，共获得12枚金牌,在2016年的里约热内卢奥运会上,他们的成绩进步到第六名,再获14枚金牌(其中一枚是代表希腊出战获得的)。斯坦福大学还出过网球巨星约翰·麦肯罗和高尔夫球巨星老虎伍兹。斯坦福大学的橄榄球队和篮球队都是美国一流的。这些运动员并非只是靠体育成绩受照顾进的斯坦福大学，他们大都在学业上同样优秀。这些奥运会冠军就和大家住在同一栋楼里，一起上课。

斯坦福大学没有音乐学院，只有一个不大的音乐系,著名钢琴家斯坦恩(Issac Stern）（生前）和大提琴家马友友却经常到斯坦福演出。斯坦福大学有全世界最多的罗丹雕塑收藏,包括他最著名的作品《思想者》。(罗丹的每一件雕塑作品一般都有不止一件但不到十件真品，原始的模具在这几个真品浇注完毕后毁掉。他的《思想者》在法国和美国有几件真品，相䶼之间没有区别。)此外，斯坦福还收藏了从东晋到明清的瓷器。对年轻的学生最有益的校园环境，就是那种最贴近今后真实生活的社会环境。在斯坦福大学,人员的构成和真正的社会并无太大差异,每一个年轻人周围又是各个行业的佼佼者，在这种环境中互相学习几年,外延就变得宽阔起来。对于大部分学生来讲，在斯坦福大学的岁月里学到的社会知识比课堂知识对自己的一生更有帮助。拉里·佩奇在Google成功后回到斯坦福大学介绍他成功的经验时强调的一点是,创业者要成为全才（他的原话是：Be an expert in all aspects.)。从培养全才的角度来看,斯坦福大学无出其右。

其他大学有心学习斯坦福大学的经验,却难成功。目不说众多州立大学因为学生水平参差不齐，很难和斯坦福大学相比,就是其他名牌私立学校由于种种原因，也很难像斯坦福大学那样兼得纽曼教育和洪堡教育之长处。麻省理工学院和加州理工学院太单一，学生过早地开始了职业训练,多多少少便有了“呆气”。即倬是哈佛和耶鲁等综合性大学也很难创造斯坦福大学的奇迹,由于历史原因它们在工科职业教育上非常弱。哈佛大学一直想弥补工科方面不足的缺陷，利用自身的名气聘请了很多著名教授,但是仍然只建立起一个象牙塔式的小规模、没有什么影响的工程院。它一度试图合并麻省理工学院,但是没有成功,因为后者不愿意。

4 硅谷孵化器

硅谷为斯坦福人提供了经费和实实在在的课题,让学生们容易找到合适的创业题目,加上宽松的环境为教授和学生的创业行动大开绿灯，良好的教育使得很年轻的学生也可以应对未来的各种挑战。真可谓万事俱备,只欠东风了。这东风就是学校最后扶持一把。我看过一则关于肯尼迪总统和美国导弹之父西奥多·冯·卡门(Theodore von Kármán,钱学森的导师）的故事。1963年,冯·卡门被授予美国第一个国家科学奖,这是在美国人心目中比诺贝尔奖更高的荣誉,每次由美国总统授予。当冯·卡门在肯尼迪总统的陪同下走下白宫的楼梯时，这位81岁高龄的科学家一个趔趄差点摔倒,肯尼迪总统立刻上前搀扶。这时，冯·卡门说了一句意味深长的话：“年轻人,当一个人往下走的时候是不需要扶的,当他往上走时恰恰需要你扶他一把。”

在扶持学生创业方面,斯坦福大学无疑做得非常好。它对创业的教授和学生直接的帮助就是在他们和工业界之间搭建桥梁。斯坦福大学有一个办公室，专门帮助想创业的在校学生与在硅谷成功的校友，或者和斯坦福大学有来往的企业家、投资家建立联系，寻找投资。

Google的佩奇和布林就是通过这种方式找到第一笔投资的。1998年,在开发Google搜索引擎没多久,这两个创始人很快就用光了手头不多的现金和信用卡能透支的全部额度。他们自己也曾努力寻找过天使投资,但当时只是两名普普通通的博士生，在硅谷多如牛毛的创业者中并不引人注意，所以开始找钱并不顺利。这时他们通过学校这个帮助学生创业的办公室,联系上了太阳公司的创始人安迪·贝托谢姆。贝托谢姆易然是计算机技术出身,但是对搜索引擎技术并不熟悉，之前也没有用过Google的搜索。因为是母校介绍的，贝托谢姆还是在百忙中约见了这两个只有二十五六岁的小伙子。据佩奇讲,贝托谢姆很忙,跟他们约在上班前于公司见面,他和布林带着服务器到了安迪的办公室，贝托谢姆当场搜索了一些东西,非常满意,当即开出了十万美元的支票给了他们。这就是Google作为一家公司的开始。易然这笔钱没多久就用完了,但是这笔钱的广告效应远远不止这十万美元。之后有些投资者听说太阳公司的创始人、工业界的领袖给Google投资了,也就相信了Google的水平。在Google最早的投资人中,包括篮球明星奥尼尔、身为电影明星和后来的加州州长的施瓦辛格等根本不懂技术的天倬投资人。这些人是通过一个天倬投资团,跟着贝托谢姆糊里糊涂地发了一笔财。

可以想象，如果佩奇和布林不是斯坦福大学的研究生,他们很难有机会直接向一位工业界领袖推销自己的发明。大家可以试想一下,在中国清华或北京大学的一位普通研究生有没有可能通过学校直接见到华为的创始人任正非。斯坦福大学能做到这件事，正是它了不起的地方。

易然所有大学基本上都设有联系校友的机构,可是很多都形同虚设。但是美国很多著名大学,包括斯坦福大学的这种机构是实实在在地经常和校友，尤其是事业有成的校友联系。它们会有专人定期拜访各地杰出校友并通报学校的情况，既分享学校的发展成就,也通报学校遇到的困难。遇到后一种情况,很多有钱的校友会倾囊相助,而斯坦福大学对慷慨的捐赠者给予衷心的感激和很高的敬意。在斯坦福大学，可以看到很多由校友捐助的大楼，比如帕卡特（惠普创始人)楼、杨致远楼,等等。正是由于联系紧密,校友们才会在离开学校后不断帮学校的忙,帮着师弟师妹们创业。

斯坦福大学有一个非常闻名的风险投资论坛一一斯坦福企业家之角(Stanford Entrepreneurship Corner）。光看名字有点像中国的英语角，但实际上它是由工业界和著名大学教授轮流主䶶的论坛。经常来这里的人包括很多著名的风险投资家，比如KPCB的约翰·杜尔；工业界的领袖,比如Google前CEO施密特和创始人佩奇、Facebook的创始人扎克伯格,以及哈佛商学院和斯坦福商学院的许多著名教授。这样,斯坦福大学的师生就有机会接触到世界级的投资人和工业界领袖,从而有机会找到投资渠道,更可以从著名投资人和工业界领袖那里得到创业上的指导，大幅提升创业的境界。

美国每所大学都或多或少有些毕业生能成功创办各种小公司，但是能将小公司办成主导一个行业的跨国公司的则是凤毛麟角。而在信息产业的主导公司中,由斯坦福大学校友创办的公司可能占到一小半。妨碍一个创业者成为业界领袖的原因很多，其中有两条值得特别注意。第一是好高骛远。关于这一条在前面已经多次提及，这里就不再赘述了。第二就是小富即安。很多人办公司都本着捞一把的想法,而不是做一番事业,这些人归根结底是创业的境界不够高。而这种境界是不可能从课堂上学到的，只有经常和世界级的人物在一起切磋，一个人的境界才能有质的提高，他才能站在巨人的肩上。在世界上至今找不到第二所大学能够像斯坦福大学那样让普通学生有机会不断接触到工业界和商业界的领袖。

斯坦福大学鼓励创业的另一项具体措施是对利用职务发明创业的宽容。之前介绍思科公司时提到，思科创始人的发明完全是与工作相关的职务发明，而在很多大学和实验室，专利的所有者即雇主严禁个人利用职务发明来创办公司。斯坦福大学在这方面相对比较开明，只要大家坦诚地协商好将来利益的分配，它甚至鼓励学生和教授利用职务之便创业，但斯坦福大学要的股权一般都少得可怜。我们前面提到的亨尼西创办的MIPS公司，包括Google公司都用了斯坦福大学的技术，而斯坦福只占了一点股份就如同低税率可以刺激经济一样，从长远来讲斯坦福这种少占股份的做法是双赢的，一方面可以鼓励创业，另一方面，作为对母校的感激，几乎所有创业成功的人都非常慷慨地给予了斯坦福大学巨额的捐助。

为了方便外国学生创业，斯坦福大学甚至在法律允许的前提下设法维持他们在美国的合法身份。根据美国移民法律，外国学生在完成学业后，将不再拥有学生身份（F1签证）。如果不能获得工作签证（H1），那么这些学生最多只能以实习的身份（Practical Training）在美国再待上一年。而获得工作签证的前提是被一个雇主（比如公司或者大学）以足够高的薪水雇佣。这样外国学生一毕业直接创业就会面临身份问题，而身份问题不解决，投资人也不敢投资。对此，美国大部分大学的态度是，“你毕了业，我就管不了你了，身份问题自己去解决。”而斯坦福大学则可以通过延长毕业时间帮助外国学生维持合法的身份，当然这是打移民法的擦边球。据斯坦福大学校友，在美国和中国成功创办多家公司的金学诚博士介绍，他在斯坦福完成博士论文后想自己创业，但是苦于一旦毕业就没有了合法身份，于是找学校求助。学校同意他推迟递交论文的时间，斯坦福大学告诉他，在他提交论文之前，他每学期只要修一学分的课程即可。由于为了创业没有时间上课，学校建议他修一门高尔夫球的体育课，权且算是锻炼，不会成为额外负担，于是他打了四年高尔夫球。金博士有一次在向中国政府官员介绍硅谷成功经验时提到：“正因如此，斯坦福校友事业有成后，都不好意思不给学校捐点钱。”学校帮助自己学生成功，然后学生再回报母校，这样就形成了良性循环。

除了为创业者提供便利的创业条件,斯坦福大学对创业者第二大的帮助就是营造了创业的气氛和传统。很多大学都试图效仿斯坦福大学鼓励学生创业,然后从成功的创业中获得长期回报,但是在整体上却没有营造出创业的气氛。麻省理工学院一直以培养工业界领袖为己任,并且成功地培养了大量的工业界主管,但是自己办公司的学生远不如斯坦福大学的多。不少风险投资家也一直在麻省理工学院校园里转悠,希望能找到好的项目投资,但是效果一般。加州理工学院有一系列专门培养工业界领袖的必修课程，但是大部分毕业生反而进了学术界。这些名牌大学缺乏创业的氛围。哈佛商学院要求每个人都要提出和制订创业计划,并目给予前几名的学生创业经费,易也扶植出了一些小公司,但是它们都没有成为一个行业的领头羊,更没有开创新的行业。所以,这么多年来不论是像麻省理工学院这样著名的工科大学，还是像哈佛商学院等著名的商学院，都没能重现斯坦福大学的奇迹。

创业的氛围非常重要。在一所有创业氛围的大学里，创业是一种主动自发的行为,创业者出于对一项技术及其商业应用的极大兴趣，将它的实现作为自己的理想,这种动力对于创业的成功不可或缺。反之,如果光靠别人来推动创业，是鲜有成功的。只有主动的创业,创业者才能从亲身实践中找到好的创业题目,并为之奋斗。反之,即使有了好的题目,也会半途而废。我参加过某所著名工科大学在硅谷为风险投资家举行的项目介绍会,该校为了鼓励学生创业，规定学生以小组为单位必须完成一项发明和设计才能毕业,在介绍会上他们拿出了一些很好、很有新意的发明。但是这些发明大多数是学生们作为完成教授任务或拿学位的要求而做的,根本就没有想过将这些发明产品化而挣钱。因此,他们在选题时很多题目易然好却只能将技术卖掉，根本无法开办公司。即倬有一些好的选题,因为和自己今后的事业无关,学生们也根本没有仔细考虑商业化的许多繁杂的具体问题,因此面对风险投资家的提问茫然无所知。由于缺乏创业的热情,几乎所有的学生一旦完成学位的要求离开了学校，所做的工作就半途而废了。第二年，新的学生重复学长们做的无用功。当然,这种训练对学生的能力有很大提高,但是对创业的作用微乎其微。

在人们想象中，商学院的学生就应该热衷于创业，其实不然。虽然很多商学院为学生营造了各种创业条件，但是他们创业成功的案例还不如学习工程的学生多。我参加过风险投资对一所著名商学院的一些学生创业项目的评估。也许是学习商业的原因，他们提出的题目都很大，但是很多要么是夸张，要么是没有实际内容。其中一个项目类似于网上建立一个社区，自己设计贺卡、T恤衫、纪念品和邮票并且通过社区进行交流。这家公司的盈利模式就是从相互有偿的授权（License）中分得一块利润。这个题目不能说没有用，而且提出者也一定做了不少研究。但是，这里面我看不到任何的技术和商业特点能够阻止别人进入该领域竞争，更何况其市场规模比他们估算的小很多。第二个项目很有代表性，项目本身大得难以置信，叫做互联网3.0。问及是否清楚互联网2.0的定义，他们不置可否。又问他们这互联网3.0能带给用户什么好处，他们也不置可否。最后问他们为什么要选择这个题目，他们认为，第一，在当前的互联网领域，雅虎和Google等公司已经处在主导地位，很难撼动，只有提出一种超前的概念才能打败这些公司。第二，这个题目足够大，风险投资也许会有兴趣。我们再问他们此前做了多少研究，发现他们确确实实做了很多研究，看了很多参考资料，图书馆里的、互联网上的，但是他们的项目无异于闭门造车。第三个有代表性的项目就是把各种美国已有技术和商业模式搬到中国和印度去，提出者以中国和印度学生居多。比如前几年有人把eBay搬到中国搞了易趣很成功，他们提出把YouTube搬到中国和印度去（当时中国还没有那么多的视频网站）。这些项目有些后来还真得到了资助，但是这种模仿和改造的项目最终并没有成功，因为你能模仿，别人也能模仿，没有什么门槛。最有意思的是一个中东来的学生想来想去还是倒卖石油来钱最快，连他的同学也笑了，说除了你，我们可没有这种机会。读者可能已经看出这里面的问题，这些都是学生们为了完成学业，挖空心思想出来的项目，与太阳的工作站、思科的路由器、雅虎的网站和Google的搜索引擎这些源于创业者科研实践的项目完全不同。

环境是可以影响人的。在斯坦福大学这样创业成风的环境中,一个计算机系或者电子工程系的博士生不想自己创业有时可能都会不好意思,而创业失败也没有什么可自卑的。佩奇原来所在的计算机系数据库实验室,前前后后出了无数开公司的学生,以后的博士生一进去就耳濡目染办公司的事情。而在绝大多数大学里，包括麻省理工学院并不是这样,导师希望学生只专注学术，而博士生则是以进人学术界为荣。比如我以前所在的约翰·霍普金斯语言和语音处理中心（CLSP),在我之前所有的博士生毕业后全部去了大学和大公司的实验室(比如IBM、AT&T和微软的实验室),没有真正到工业界工作的，更不用讲创办公司了。当时我到Google工作，在所有师兄弟中纯属异类。但是，自从我到了Google,后来的人发现这条路也很不错,以后所有的博士毕业生都会来Google面试,每年都有人来Google，就连以前在大学和大公司实验室的师兄们也有跳槽过来的,这就是风气的作用。另一方面，人也会选择环境。很多学生挑学校时也是看中了斯坦福大学守着硅谷将来能创业这一点。

虽然不是每一个斯坦福人都能创业，也不是每一个人都能成为领导者，但是他们中间很多人可以成为很好的合作者和追随者。佩奇有一次在斯坦福大学的创业论坛上讲,创业的关键之一是找到志同道合的人。在斯坦福大学找到一起创业的追随者相对容易。首先,进人斯坦福大学的学生大多愿意到刚成立的小公司工作,而很多东部名牌大学的毕业生并不愿意。其次,由于斯坦福大学的这种内紧外松的环境,学生们交际的圈子相对较广，容易打造一个可以互补的创业团队(Founding team）。而在完全追求学分的大学里,每个人能深入了解的大多是自己的同班同学,或者同实验室的同事，但朋友之间的互补性不强。

世界各地每时每刻都会诞生新的技术、新的商业模式，但是将它们最终变成产品，变成一个新的行业需要一个像斯坦福大学这样的孵化器。韩愈讲,千里马常有而伯乐不常有，于是便见不到千里马。同样，发明创造世界各国都有，而斯坦福大学只有一个,因此,硅谷的奇迹就难得一见了。

结束语

世界很多国家都在学硅谷的经验，办起了自己的科技园。尽管有些地区自称是“××的硅谷”，并目带动了地区性信息产业的发展,提供了不少就业机会,但是并没有孕育出像思科、雅虎和Google这样具有开创性的世界级公司。这里面的原因有很多,其中之一是缺乏一个像斯坦福大学这样的新公司乃至新产业的孵化器。关于斯坦福大学更多的介绍，读者朋友可以阅读拙作《大学之路》。

斯坦福大学大事记

1885 斯坦福大学成立。

1893 老利兰·斯坦福去世，斯坦福大学资金被冻结。

1899 斯坦福夫人简·斯坦福经过六年的努力终于使得资金解冻,斯坦福大学度过早期财政危机。

1929 斯坦福大学毕业生胡佛成为美国总统,由于在他任期内美国(和世界)经历了前所未有的大萧条,他被认为是美国最差的总统之一。

1951 特曼提出通过出租土地集资办学的办法，硅谷诞生。

1952 斯坦福大学获得第一个诺贝尔奖，到2018年,斯坦福的教授一共获得了31个诺贝尔奖。

1965 计算机系成立，此后该系毕业生在硅谷创立了很多成功的公司。

1970 斯坦福成立了技术授权办公室(OTL)，推进技术转让和实用化过程，并帮助教授和学生创办公司。

1973 斯坦福完全取消了在招生上有关男女比例的限制。

2012 斯坦福在北京大学建立了一个教育和研究中心。不过2017年斯坦福暂停了与北京大学合作的“海外本科学习计划”。