二、 为企业建立科学的业务流程规范
日本的洗手池是和马桶连在一起的，洗手的水会流到马桶中储存，可以冲马桶，以便水的二次利用，这一小小的设计，每年为日本省下的水资源超乎想象。中国虽然一直在喊要“节约用水”，但这种靠自发意识去实现，特别是在中国实现是极其困难的，而日本在实际生活中，将节水从可能节约的事情变成一定会节约的事情。
标准化数据化管理就是那个洗手台和马桶相连的设计，不需要不停强调节“节约用水”，通过科学业务流程让优化自然形成。国人现在的打鸡血式的洗脑训练，其实就是偷小懒，花大力气。懒得把马桶和洗手台连接，却更愿意不厌其烦的教育大家要节约用水。结果是什么？为了节约，手没洗干净，脸没洗干净。我们国人的管理难道不是这样吗？所以建立科学的业务流程，减少人为意识的影响，将是现代企业管理成功的关键。三、 赋予企业健康、持续的盈利能力
科学的绩效管理必须是包含两个层面的考核体系。一是结果层面的考核，比如针对利润、营业额等。另一个是业务流程层面的考核，即针对标准化数据化的营销系统、供应链及成本管控系统、投资风险管控系统、财务管理系统，通过绩效推动其在连锁企业的正常运行。
企业不能只考核简单易懂的结果性指标，因为如果没有正确的业务流程的推动，结果层面的指标的实现就很难有保障。很多中国连锁企业喜欢一味采用粗暴的结果指标，只讲利润、营业额，这种企业目标的实现是非常不健康的，也很难持久。只有养成建立和培养考核业务流程指标的习惯，才能培植出健康持久的企业成长与发展，杜绝了拔苗助长的危险。
四、 彻底改变中国企业“绩效推动利润”的企业文化观
中国餐饮酒店企业都是通过绩效直接管理人，比如公司通过绩效给店长下指标任务，销售额或利润等。至于如何实现这些指标，店长自己想办法，这就是人治。指标实现与否，全在店长个人，店长能干，就做得好些，店长能力差，就做得差。事实上，绩效本身是不能直接产生利润的，只有业务流程才能产生利润，所以绩效应该推动企业业务流程的改善，并考核员工是否按照科学的业务流程进行工作，再通过科学的业务流程获取利润。五、 建立企业正确的标准化、数据化管理科学观
中国餐饮酒店业一直以来所认知和推崇的标准化、数据化管理理念是不正确的。中国餐饮人一直认为标准化就是产品的标准化，加之中餐烹饪环节不易标准化，就为中餐不能或难以标准化堂而皇之地找到借口。但标准化分三个阶段：第一阶段是制定能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准。第二阶段是建立起以产品标准为核心的有效标准体系。这两个阶段是关于产品标准化问题。而第三阶段是把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发、营销、成本管 控、财务分析、建店投资、绩效薪酬及其它有效运营管理。第三阶段是中国餐饮酒店企业的盲区和死穴，我们对其知之甚少。如果连锁企业对标准化的概念只停留在第一和第二阶段，那就会自然产生一种狭隘的连锁发展认知：“做个菜品的标准成本卡、统一VI、CI形象视觉设计、统一装修，再做个大大的中央厨房，企业就可以高速复制连锁了”。这就是中餐做不大、做不强的关键症结所在。
在数据化管理方面，中西方差距巨大。中国文化强调写意和经验思维，西方文化则更多地强调细节、数据和系统思维。中国酒店餐饮企业所谓的数据化管理，还仅仅停留在描述统计阶段，比如毛利率、顾客人数、成本率、费用率、销售额等，将统计数据简单的罗列，再以曲线图、柱状图等表现出来，这就是中国式数据化管理。问题是这种方法无法形成管理决策，即针对管理问题，直接得出如何做的方法和结果。科学的数据化管理应是以描述统计为基础，采用数据建模和推断统计方法，进行数据搜集、整理、分析，为管理提供决策。
为什么中国的厨房设备质量和精度都不高，因为我们在中央厨房生产，产品质量控制环节，不采用Z统计、T统计、卡方统计的检验方法，就无法通过产品测试问题倒推设备质量精度，那么设备质量就无法从使用者和市场前端得到改善。我们在建店投资和市场调研中，不设计抽样框、不采用概率抽样、不估算测试样本π值、不设置信水平、不采用统计区间值分布函数、样本标准差设定，企业家们还一脸委屈地说“调研没用，不准”，投资建店的风险完全处于失控状态。
另外，数据化管理的本质是定制数学模型的应用，针对管理问题得出结论。针对企业管理问题，定制开发算法模型，循序渐进，随着企业数据决策工具的丰富，管理决策的速度、效率、准确性将大幅度提高，盈利能力也将发生质的变化。六、 建立具有科学管理技术及工具的企业商学院
所谓具有科学管理技术及工具的企业商学院是指企业的培训系统严格按照企业科学业务流程系统进行,坚持贯彻将企业建立的全员智能营销管理系统、供应链及成本管控系统、投资风险管控（市场调研）系统、投资风险管控（建店投资模型）系统、财务管理系统、人力资源及后勤保证系统的相关管理技术及工具根植入企业商学院，使得企业商学院成为维护企业科学管理系统的加油站。七、 完成企业的经验式管理向科学管理的转型升级
正确的标准化、数据化管理是科学管理的基础，中国企业管理一直是经验式管理，典型的特点就是形式大于内容，重思想轻技术，典型的经验式管理就是首先解决工作热情问题，认为只要有了热情，就能自发地找到科学的工作方法，其实这是两回事，想干和怎么干是没有必然联系的。科学管理期初进入传统企业，管理团队可能不理解或抵触，因为严谨的逻辑管理必定会影响现有管理者的工作习惯，但这并不可怕，可能需要企业最高层起初采用比较强硬的态度坚决落实，但当科学的、简单易用的方法被管理者采用后，对他们的工作产生了直接经济效益，极大超越了经验管理效能时，这些起初的抵触者必定会逐渐成为科学管理系统的坚决拥护者，推动企业经验式管理向科学管理的完美转型。（作者系美国归来的餐饮酒店数控管理专家李颖）